Бизнес-симуляции в программах обучения: преимущества и недостатки

За последние 15 лет огромное количество сотрудников прошли разнообразные тренинги и у них сложилось впечатление, что они «все знают». К сожалению, это знание далеко не всегда переходит в реальную рабочую жизнь. Отсюда и популярность бизнес-симуляции - погружения в виртуальную реальность с законами реального бизнеса. Она может включать в себя и деловую игру, и кейсы и ролевые игры. Но сохраняется ключевой принцип — опора на реальные бизнес процессы. Эта особенность отличает бизнес симуляцию от тренинга. Здесь минимум теории и огромное количество практики, которая вовлекает участников, снижает критичность их восприятия и дает поле для отработки навыков. Впрочем, этот метод способен помочь и с теми сотрудниками, которые не проходили тренингов по нужной тематике — просто для них в бизнес-симуляцию включаются теоретические блоки. И в этом случае симуляция становится для них и проблематизирующей, и обучающей, и закрепляющей, и мотивирующей.

В ходе бизнес-симуляции участники самостоятельно делают выводы и получают собственный опыт, который потом внедряют в рабочую действительность. Стандартная бизнес-симуляция представляет собой типичную симуляционную программу обучения. Эта модель активно используется в обучении персонала многими компаниями. Адаптированная под клиента бизнес-симуляция, т. е. изготовленная «на заказ», создается с учетом индивидуальных особенностей компании и специфики сферы бизнеса. Если мы учитываем при разработке, что уже знают участники и используем это, получаем среду, в которой внутренняя мотивация на использования этих инструментов многократно увеличивается. Также сотрудники отрабатывают алгоритмы в различных практический кейсах и им гораздо проще и легче перенести это в ежедневную деятельность.

Существует две основные разновидности бизнес-симуляций — настольные и те, которые предполагают использование IT-технологий в моделировании.

У каждой есть свои преимущества и недостатки.

Как всякий автоматизирующий элемент труда, бизнес-симуляция снижает роль человека. «Движок» игры является интересным сам по себе, а программа может давать такой уровень анализа и рекомендаций по игре, что чтобы провалить тренинг нужно приложить дополнительные усилия. С точки зрения качества результата для участников, бизнес-симуляции на базе программного обеспечения более безопасны для тренеров, которые имеют массу возможностей выглядеть экспертами за счет возможностей, которые предоставляет IT моделирование именно для ведущих. С другой стороны, из всего вышеупомянутого не следует, что бизнес-симуляции на основе IT моделирования может вести кто угодно.

В США, где бизнес-моделирование наиболее популярно, к ведению семинаров на основе бизнес-симуляции Capstone допускаются преподаватели со степенью Ph.D. (академическая степень соответствует нашему доктору наук). В остальном, информативность, наглядность, возможность сравнивать большое количество показателей, и, главное — скорость обработки результатов игровых периодов позволяет поддерживать высокий уровень вовлеченности участников на всем протяжении программы.

Помимо технической стороны вопроса и аспекта увлекательности для игроков, возможно выделить два формата по процессу обучения.

Первый — классический учебный процесс, который используют в западных университетах, когда в течение семестра каждое занятие соответствует одному игровому периоду (1 финансовому году). Между встречами студенты получают домашние задания, анализирует кейсы и т. д. В этом формате у участников есть время на глубокое понимание игры и более качественное освоение знаний.

Второй — корпоративное обучение, где временные ограничения на практике получает ключевое значение, так как отрыв сотрудников от рабочего процесса редко бывает простым. В этом случае используются программы от 2-х до 3-х дней, где участники полностью погружаются в игровой процесс.

Если эффективность бизнес-симуляций в рамках академического университета доказана годами и очевидна (это сочетание динамичности формата, возможности интегрировать знания, полученные в рамках других предметов, и выстроить целостную картину бизнес взаимодействия внутри и снаружи виртуальной корпорации), то опыт бизнес-игр в корпоративных университетах не столь однозначен.

Из положительных сторон стоит отметить разнообразие задач, которые можно решать с помощью симуляции в рамках учебного центра. Начиная от обучения конкретным знаниям в области понимания бизнеса: работа с финансовой информацией, ценообразование, утилизация производственных мощностей и заканчивая выбором стратегии компании и развитием навыков влияния в команде.

Безусловным важным преимуществом бизнес-игры является эмоциональное переживание за результат — участники радуются и ликуют, заняв первое место на рынке, горюют, теряя прибыль, страдают от плохо спрогнозированных продаж и агрессивных действий конкурентов. Искреннее переживание самых разных и часто неожиданных чувств создает высокий уровень и вовлеченности, и усвоения знаний. Такого уровня тяжело добиться с другим инструментом — семинаром или тренингом.

При всем накале эмоций и напряжении нервов, по отзывам самих участников более всего их радует безопасность принятых решений. Некоторые даже писали, что смогли «в волю похулиганить и опробовать ряд абсолютно абсурдных действий». Данный аспект является преимуществом бизнес-симуляции, так как участники могут попробовать самый невероятный сценарий управления компании, проверить свои гипотезы в действии и худшее, что с ними может случиться — осознание ошибочности их решений.

Острота переживаний делает бизнес-симуляцию идеальным инструментом, когда требуется формат, сочетающий элементы развлечения и обучения так, чтобы время и деньги, затраченные на такое событие, принесли не только хорошее настроение, но и практическую пользу. Департаментам персонала часто приходится сталкиваться с подобного плана задачами при организации мероприятия для своего менеджмента. В ходу специальный термин — «трейнтеймент» — от английских слов training (тренинг) и entertainment (развлечение).

Опыт проведения подобной игры указывает, что в этом случае мотив развлечения быстро возобладает среди участников и обучающий элемент сводится к минимуму. В этих ситуациях можно рекомендовать делать акцент на аспекте групповой динамики и готовить программу в ключе тимбилдинга. Целостное видение и управление бизнесом особенно способствует пониманию менеджерами роли смежной для них функции, роли чужих департаментов в достижении результата компании.

По областям знаний бизнес-симуляция наиболее полно отвечает таким задачам, как программы типа «Финансы для нефинансистов». Игра не только дает знание основных терминов и отчетов, но и позволяет понять, как использовать финансовую информацию для принятия управленческих решений. В результате скучные и плохо запоминающиеся термины превращаются в «живые» индикаторы здоровья компании.

Очень ценным может быть использование симуляций для руководителей функций. Как правило, данная категория менеджеров в большей степени ориентирована на работу только своего подразделения. Они не всегда видят деятельность своей функции как часть деятельности компании в целом. Такое восприятие работы своего подразделения часто приводит к сложности в межфункциональном взаимодействии, а зачастую и к конфликтам.

Ситуация может осложниться, если такого руководителя функции передвигают по карьерной лестнице на более высокий управленческий уровень, где требуется понимание бизнеса в целом. Симуляция — это прекрасная возможность продемонстрировать, как каждая функция важна для организации и игнорирование интересов коллег может привести к печальным последствиям, сформировать у менеджеров общее понимание бизнеса, которое необходимо руководителям, начиная от среднего управленческого уровня и заканчивая самым высоким уровнем руководства. Исходя из всего вышеописанного, у читателя может сложиться впечатление, что, наконец, появился инструмент для обучения персонала, который может решить все три задачи (интересно для участников,полезно для компании и укрепляет авторитет HR), которые возникают каждый раз перед службой по обучению и развитию персонала при выборе программы.

Вам нужно оценить сотрудника по определенным компетенциям? За счет глубокого погружения участники выдают именно ту модель поведения, которой придерживаются в реальной жизни. Просто при разработке необходимо учитывать, что именно оценка — ключевая цель. Бизнес-симуляция позволяет заложить нужную модель поведения в определенных ситуациях. Данный эффект достигается за счет практически мгновенной системы поощрений и наказаний. Игровая среда очень быстро дает обратную связь участникам. Если все было выполнено так, как нужно, команда получает очки/балы/деньги, если отклоняется от курса — штрафуется или получает проблемную ситуацию, которую необходимо решить или получает информацию о негативной реакции рынка. Механизмов много. Таким образом, участники неосознанно принимают «правильную» модель. Часто по итогам игры разрабатывается план действий, направленный на поддержание создаваемых моделей в ежедневной рабочей деятельности.

Если на текущий момент в компании существует проблема, которую непонятно как решать, разрабатывается такая модель, в которой можно отработать несколько вариантов действий, посмотреть как будет реагировать среда, доработать решение и найти выход.

Другими словами, данный метод многогранен и позволяет решать большое количество задач. Главное, правильно снять запрос и разработать именно ту бизнес симуляцию, которая будет решать нужные задачи.

Естественно, у данного формата обучения есть и недостатки, и ограничения. Прежде всего, это требования к уровню аудитории: как правило, имеет смысл предлагать симуляционные игры для уровня сотрудников не ниже уровня руководителей функций, когда обсуждение вопросов тактики и стратегии компании, а также важности межфункционального взаимодействия не будет разговором об очень далеких и теоретических вещах.

Второе ограничение, или скорее риск — это «сваливание» учебного процесса в желание выиграть или проиграть. В этом случае, участникам интересно, они вовлечены, однако мы не решаем учебных задач, так как участникам в результате неважно как они достигли тех или иных итогов. Они все сконцентрированы на победе или поражении. В конечном итоге, если вы не ставите специальных учебных задач таких как проведение «Финансов для нефинансистов», когда программа комбинируется с большими теоретическими блоками и результатом ее является именно получение конкретных знаний, то участники могут просто потеряться в обилии терминов, тем самым снизится эмоциональная вовлеченность в игру. Поэтому, возможная рекомендация, делайте симуляционную игру подытоживающей «учебной год», когда есть возможность в течение года дать необходимые базовые знания в привычном формате тренинга или семинара или, как вариант, проводить виртуальные сессии до или после игры.

Критично адаптировать уровень сложности игры в соответствии с уровнем управленческой ответственности и стоящими перед организаторами учебными задачам. К примеру, для аудитории, которой важно разобраться, как работают маркетинговые инструменты, можно подключить модуль «Продвинутый маркетинг», для тех, кто до сих пор не очень уверен, для чего компании нужна служба HR и почему так настойчиво внедряются системы управления качеством, можно подключить модули HR и «Управление качеством».

У процесса игры есть очень четкая структура и свои закономерности развития. Первый раунд — участники привыкают к рабочим интерфейсам, учатся считывать информацию о рынке и действиях конкурентов. Второй — предпринимают взвешенные шаги. Как правило, именно на третьем раунде команды уже полностью осознают и понимают процесс управления бизнесом.

Тогда же начинают негативно сказываться последствие ранее принятых решений. Это связано и с отложенным эффектом многих рыночных факторов. Очень важно дать участников возможность взвесить и осознать взаимосвязь между их идеями, решениями и результатом. Следует давать достаточно времени на работу с большим объемом данных и обсуждения в группе. Тренер должен особенно тщательно следить за процессом в командах. При неосторожном сокращении времени может исчезнуть основной смысл бизнес-симуляции — осознание того, какая информация важна для принятия решений, какие из них привели к тем или иным результатам. Это может привести к эффекту незавершенного действия. Момент, выбранный для завершения игры должен с одной стороны быть радостным и запоминающимся (каждая команда наконец-то выходит в плюс и начинает генерировать прибыль), а с другой стороны, приходит понимание того, какое решение и как повлияло на тот или иной результат. Только в этом случае у участников возникает, как тренеры называют, «инсайт» — осознание того, как простые вещи могут существенно влиять на результат, ощущения «сколько еще мы всего не знаем» и др.

Опыт ОАО «РЖД»

В июле 2010 года начал работу Корпоративный университет ОАО «РЖД», в рамках которого была запущена 1,5-годовая программа «Корпоративный лидер», направленная на развитие и обучение более 1500 топ-менеджеров аппарата управления, филиалов, дочерних зависимых обществ (ДЗО) и кадрового резерва на эти должности. Для решения задачи формирования культуры ориентации на клиента в третьем семестре программы «Корпоративный лидер» было решено использовать формат бизнес-симуляции, поскольку она позволяет:

• смоделировать реальные бизнес-процессы, максимально приближенные к специфике бизнеса Компании;
• эффективно закрепить и отработать ту систему знаний, умений и навыков, которая была сформирована по итогам проведения обучающих сессий в первых двух семестрах.

Бизнес-симуляция «Управление железнодорожным транспортом: формирование культуры ориентации на клиента» предназначена для развития сотрудников 4-х категорий:

1. начальники департаментов, управлений, филиалов и ДЗО;
2. кадровый резерв на эти должности;
3. заместители начальников департаментов, управлений, филиалов и ДЗО;
4. перспективные молодежные лидеры.

Цель симуляции — сформировать комплексное представление менеджеров о деятельности компании (понимание взаимосвязи различных функций и их влияния на конечный результат) и культуру принятия согласованных управленческих решений.

Бизнес-симуляция для программы была разработана британской компанией Business Today International в тесном сотрудничестве с внутренними экспертами и преподавателями Корпоративного университета. Процесс адаптации под специфику компании занял около 3 месяцев. Он включал в себя тестовое проведение игры для сотрудников с их последующей обратной связью о том, что необходимо изменить и доработать.

Продолжительность бизнес-симуляции составила 3 дня по 8 астрономических часов. Ее проводили преподаватели Корпоративного университета, сертифицированные компанией-разработчиком. Бизнес-симуляция представляла собой настольную игру с набором игровых фишек, игровым полем и таблицами для заполнения, в которой моделируется поэтапный бизнес-процесс перевозок грузов. Участники разделяются на три команды. Задача каждой — увеличить финансовые показатели своей компании.

Нередко игроки оставались после окончания занятий, чтобы спланировать свои будущие действия лучше, чем соперники. Часто второй день симуляции начинался со слов одного или нескольких участников: «а я вот ночью проснулся и думал, думал и понял что нужно делать...». Это говорит о том насколько серьезно была воспринята слушателями сама идея обучения в форме бизнес-симуляции.

В течение всего семестра преподаватели корпоративного университета накапливали опыт проведения бизнес-симуляции и вносили коррективы в игру. В основном, изменения касались упрощения визуальной информации, инструкций, бланков для заполнения, таблиц для подсчета экономических результатов игры.

Бизнес-симуляция в проекте Корпоративного универститета ОАО «РЖД» использовалась в качестве закрепляющего этапа после проведенных тренинговых программ, что позволило обеспечить условия для применения освоенной системы знаний, умений и навыков в ситуации, максимально приближенной к реальной. Ключевой особенностью стало использование собственного опыта и знаний участников. Когда они сталкиваются с тем, что существующих возможностей не хватает для решения задачи, они начинают самостоятельно искать новые способы действий, запрашивать дополнительную информацию. В этот момент происходит подлинное обучение и развитие. Участникам дается возможность методом проб и ошибок найти верное решение. Только в отличие от реального бизнеса, в симуляции цена этих ошибок не настолько высока.

Важный момент - максимальное приближение симуляции к бизнесу клиента, который позволяет в процессе проведения бизнес-симуляции повысить уровень вовлеченности участников, когда они понимают, что играют не в очередной вариант «Монополии» (под видом «симуляций», к сожалению, иногда продают и такие игры), а погружаются в собственную бизнес-среду, сталкиваются со своими типичными бизнес-процессами и задачами и понимают, что оценка их действий в игре будет привязана к тем же показателям, что и в реальной деятельности. В проекте Корпоративного универститета ОАО «РЖД» этой составляющей было уделено особое внимание, что обеспечило максимальное эмоциональное вовлечение и погружение в игровую среду, которые были отмечены выше.

Опыт компании BIRC

«Мы рекомендуем использовать системный подход, тогда БС должны сопровождаться follow up сессиями. Например, контроль по внедрению достигнутых договоренностей через рабочие группы. Наша компания тоже участвует в подобной поддержке, модерируя эти встречи, в т.ч. внедряя различные контракты участников, рейтинги и т.п. Это дает результат:

• в достижении KPI's подразделений, за счет увеличения продуктивности персонала
• в повышение мотивации и вовлеченности сотрудников
• в более спокойной реализации текущих проектов и при внедрении изменений и др.

Существует много разных подходов к созданию БС на основе своих бизнес-процессов. Один из них – "Принцип Шести D":

1. Define- определите цель бизнеса
2. Delineate– опишите желательное поведение
3. Describe– опишите целевую аудиторию
4. Devise– разработайте игровую механику и циклы активностей в ходе БС
5. Don't forget– не забывайте об интерактивности и динамике, люди лучше усвоят материал если им это будет интересно!
6. Deploy– используйте подходящие инструменты– игровые баллы, командные показатели, рейтинги, иллюстрированную атрибутику.»

Опыт сети ресторанов Pizza Hut

Несколько сотен управляющих директоров ресторанов Pizza Hut прошли через симуляционную игру, которая погрузила их в управление вымышленной компанией и позволила ощутить на собственном опыте, что значит нести личную ответственность и отвечать перед банками и акционерами, если дела идут не так хорошо. «Несмотря на университетское образование, большинство менеджеров не имели тесного общения, например, с финансами. Все они достаточно хорошо знают лишь то, что происходит лично с ними в их ресторане», - говорит Джек Лендерс (Jack Landers), директор по эффективности обучения (director of training effectiveness) компании Tricon - провайдера, разработавшего для Pizza Hut бизнес-симуляцию. Во время игры менеджерам приходилось увеличивать капитал, управлять производством и маркетингом, рассчитывать зарплату. Через все эти действия они не только узнали об основах управления компанией, но и поняли, как их работа влияет на общий результат.

«Недостаточно просто познакомиться с best-practice компании, важно узнать, почему именно они являются лучшими. Бизнес-симуляции - это больше, чем просто приятная форма обучения сотрудников балансовым отчетам и маркетинговым стратегиям», - утверждает Лендерс и участники программы. Это сильный инструмент демонстрации того, как ежедневные действия каждого управляющего влияют на результаты компании - позитивно или негативно.

Менеджеры Pizza Hut играли также в игру Зодиак (Zodiak), которую разработала компания Paradigm Learning. В игре участники проживают три года – три часа по игровому времени – управляя вымышленной компанией Zodiak Industries. Сначала они подписывают с банком ссуду и привлекают инвесторов (столько, сколько сочтут нужным), которые готовы будут вложить по $1 миллиону в их компанию. После привлечения финансов в бизнес игроки закупают сырье, начинают производить и продавать товары. В то же время они должны вкладывать средства в развитие новых продуктов, платить налоги, закупать оборудование и сырье. Прогресс измеряется в балансовых отчетах, в которых они должны измерять ключевые показатели и анализировать результаты. Цель игры - получить компанию с прибыльным балансом и полностью погашенными долгами.

«У нас нет возможности проверить досконально, что именно менеджеры используют в практике из игры «Зодиак», но я никогда не получал так много звонков от региональных менеджеров, которые удивлены новым подходом к работе их менеджеров ресторанов. Они начинают думать, как люди бизнеса, а не как «пицце-мейкеры».

Опыт Advanta Mortgage Corp.

В 90-е ипотечная компания Advanta теряла ежегодно $10 миллионов. Новый СЕО счел симуляционную игру лучшим способом развернуть компанию в нужном направлении, став основным контролером процесса создания игры. Сейчас она каждый год корректируется, чтобы отразить изменения в маркетинговой стратегии.

Игра «Глубокие карманы» должна ознакомить каждого сотрудника со стратегией фирмы и участием в её реализации различных подразделений. Эта игра, разработанная компанией PriSim Business War Games Inc., начинается с серии семинаров и дискуссий, которые обучают игроков принципам работы ипотечной компании. Затем их делят на команды 3-6 человек, каждая из которых должна успешно справиться с управлением компанией «Глубокие карманы» (капитал - $600 тысяч.). Команды презентуют свои результаты за каждый отрезок времени и принимают ряд решений на будущий период. Также компании должны определить, каким категориям заемщиков они будут предъявлять иски, какой из регионов требует пристального внимания, каких навыков и компетенций не хватает их персоналу. Свои решения участники заносят в компьютер, который генерирует отчет о прибылях и убытках, анализ конкурентов и отраслевую газету.

Участники представляют собой смесь профессионалов из всех департаментов компании – маркетинга, бухгалтерии, HR и т.д. Игра показывает, как компания делает деньги и позволяет игрокам взаимодействовать с людьми из различных функциональных подразделений компании, увидеть, как деятельность других людей влияет на компанию. Например, игрок из бухгалтерии может понять, как средства, потраченные на обучение отдела продаж, могут повлиять на способность компании охватить больший объем рынка. С другой стороны, у «нефинансового» персонала компании может быть много открытий о денежной стороне деятельности компании.

Несмотря на то, что компания не измеряла ROI, тренинг менеджер уверен, что эффект от симуляции очень велик: «Игра инициировала дискуссии о бизнес-стратегии компании среди персонала. Один раз наш СЕО, общаясь с руководителями компании, сказал: «Да у нас здесь ситуация, как в «Глубоком Кармане». Все поняли, о чем речь, вспомнили свой игровой опыт и приняли решение, но уже для реального бизнеса».

Версия для печати