Возврат инвестиций в персонал

ROI (Return On Investment) – финансовый показатель, иллюстрирующий уровень доходности/убыточности проекта с учетом вложенных инвестиций. Его можно использовать для оценки различных уже осуществленных или внедряемых HR-проектов. В России ROI часто рассчитывают для обучения и развития, организации единых центров обслуживания, автоматизации, развития управленческих компетенций, формирования кадрового резерва, проведения мероприятий, ориентационных программ, программ подбора и др.

Расчет производится по формуле ROI = (доход от проекта – стоимость инвестиций)/стоимость инвестиций

Нежелание проводить расчеты и внедрять новые проекты чаще всего объясняется отсутствием навыков у ответственных сотрудников, нежеланием тратить дополнительно время и деньги («Отлично справляемся и без этого»), тем более при неуверенности в заявленном результате, а также сложностью мониторинга и перевода результата в денежный эквивалент.

Однако практика показывает, что подобная оценка может помочь защитить предлагаемую программу и бюджет на нее, показывая преимущества от внедрения на языке инвестора, и тем самым оценивать эффективность деятельности HR, повышать авторитет и приоритет проектов, а также качество внедряемых программ, в том числе за счет накапливаемого опыта, более тщательной работы с ожиданиями внутреннего клиента и более правильного распределения ресурсов.

Возможно использование «ценностного предложения работникам» как способ повысить эффективность инвестиций в персонал. Примеры показателей для оценки ценностного предложения через призму «инвестора»:

• Затраты на персонал/EBITDA
• Интенсивность персонала= Темп роста EBITDA (чистая прибыль, производительность) / темп роста Затрат на персонал
• Доля затрат на персонал в OPEX,%
• Темп роста затрат на персонал / Темп роста стоимость Компании
• Темп роста прибыли / Темп роста стоимости Компании.

Расчет ROI не отменяет важности обратной связи от ключевых стейкхолдеров, промежуточных KPIs и рыночных бенчмарков в процессе внедрения HR инициатив.

Важно также продолжать учитывать:

• Стратегические (финансовые) метрики:
  • Выручка в расчете на FTE
  • Затраты в расчете на FTE
  • Производительность
  • Прибыль до налогообложения на FTE и др.
• Функциональные метрики:
  • Подбор (средняя стоимость закрытия вакансии, среднее время закрытия вакансии; % принятых предложений и др.)
  • Вознаграждение (вознаграждение к общим затратам, переменное вознаграждение в общем вознаграждении и др.)
  • Обучение (Кол-во часов обучения на FTE, затраты на обучение и развитие на FTE и др.)
  • Вовлеченность (Время отсутствия на рабочем месте, текучесть по инициативе работника и др.)
  • Организационная эффективность ( Количество сотрудников на количество сотрудников отдельных поддерживающих функций, норма управления, коэффициент стабильности управленческого персонала и др.)

Рекомендации для старта

1. Начинать расчет с простых проектов, «для себя», для определения областей для улучшения
2. Короткие проекты более очевидны для расчета и принятия
3. Далее лучше рассчитывать «дорогие» проекты, проекты предполагаемые к масштабированию
4. Лучше начинать с проектов с «прямой выгодой»
5. Степень детализации (20% показателей дадут 80% расходов/доходов)
6. ROI достаточное для внедрения- «покупаемое», чтобы снять риски
7. Заручитесь поддержкой Финансистов и линейных руководителей

Типовые проектные расходы

• Стоимость разработки содержания, методики
• Стоимость времени задействованных персон (организаторы, участники, руководители и др.)
• Стоимость потенциальных потерь в связи с отсутствием участников на рабочем месте
• Место, оборудование и материалы
• Стоимость поддерживающих ИТ программ
• Командировки, проживание, питание

Типовые проектные выгоды

• Повышение дохода за счет повышения производительности
• Снижение расходов
• Предотвращение потерь
• Снижение риска (вероятность наступления любого события)
• И другие.

Денежный эквивалент

• Определяйте вместе с внутренними экспертами и заказчиками программ
• Привязывайте к уже использованным вами данным (например, программа повышения вовлеченности ведет к снижению текучести, а стоимость текучести вам уже известна)
• Находите, копите данные кейсов других организаций (используйте, только скорректировав на особенности вашей организации)
• Используйте базы данных исследовательских организаций
• Инвестируйте в продвинутую аналитику (Big Data)
• Если результат невозможно измерить в деньгах, используйте другие показатели – в том числе указывайте разницу. К примеру, Вовлеченность «Q12» Gallup:
  • на 37% меньше пропущенных рабочих дней;
  • На 25%-65% меньше текучесть кадров;
  • на 48% меньше несчастных случаев на производстве;
  • на 28% ниже воровство;
  • на 41% меньше брака;
  • на 21% выше продуктивность;
  • на 22% выше прибыльность и др.

Расчет ROI по программам кадрового резерва на руководящие должности

Версия для печати