Библиотека управления

«Карманная» школа

Чинарова Катерина - обозреватель журнала "Управление компанией", № 2 за 2005 г.
    Сегодня не обучает персонал только ленивый. Розничная сеть, аптеки, провайдеры услуг b2b - все в равной мере озабочены повышением конкурентоспособности и формированием корпоративной культуры. Тренинги, семинары, конференции - нормальная практика в рамках HR-политики, но поскольку российский бизнес в целом и рынок образовательных услуг в частности относительно молоды, в России наблюдается слишком пестрая картина внутрифирменного обучения. В крупных компаниях готовятся к пятому-десятому выпуску студенты корпоративных университетов, у игроков поменьше сотни сотрудников проходят обучение в учебных центрах, а где-то об их создании лишь задумываются. В то же время, как отмечает Андрей Громов, коммерческий директор компании MTI, <намечается очевидная тенденция рынка к росту подобных внутрикорпоративных структур. Это связано с тем, что в современной рыночной среде дополнительной стоимостью является уровень подготовки персонала>. Строить корпоративный университет дорого, долго и трудно. Первый шаг на пути создания <обучающейся организации> (learning organization) - открытие учебного центра. Как уверяют эксперты, при правильном подходе и наличии как минимум 100 тыс. долл. сделать это совсем не трудно.

    Это мы не проходили, это нам не задавали
    Если ты смотришь вперед на столетия, выращивай людей.
    Китайская мудрость

В компании <Комус> сегодня действуют два специализированных учебных центра. Первый, УЦ <Стимул>, созданный около двух лет назад, занимается практической подготовкой сотрудников корпоративного направления - торговых представителей. Второй, УЦ <Старт>, запущен 1 апреля 2004 г. для обучения сотрудников транспортно-экспедиционной службы. <И первый, и второй центры реализуются в рамках программы "Корпоративные университеты", которая направлена на повышение качества обучения персонала, внедрение фирменных стандартов обслуживания клиентов и создание непрерывной системы внутреннего обучения, - рассказывает Андрей Назаров, директор по персоналу компании. - Еще в 1997 г. мы пришли к мысли о необходимости обучать сотрудников: компания быстро развивалась и требовалось все большее число работников, а штат разросся до 1000 человек. Однако мы столкнулись с объективной сложностью: специалисты, привлеченные со стороны, не знали специфики рынка офисных товаров, не имели представления о корпоративных технологиях, традициях "Комуса". Время подсказало нам, что, к примеру, руководителям среднего звена требовалось от трех до пяти месяцев на адаптацию, прежде чем они начинали эффективно работать. Проблему могло решить стандартизированное обучение особенностям работы в нашей компании и на рынке в целом>.

Поводов для открытия учебного центра может быть немало. Так, в <Росгосстрахе> среди главных причин указывают острую потребность в централизованной системе подбора и обучения кадров, необходимость радикального повышения квалификации страховых агентов и специалистов. А если учесть отсутствие на рынке готовых качественных учебных программ, отвечающих потребностям системы, и существующий дефицит преподавателей-<практиков>, то создание внутренней структуры, решающей задачи корпоративного обучения, выглядит вполне закономерным.

Однако так ли нужно создавать структуру, искать отдельные помещения, нанимать штат преподавателей, разрабатывать учебные планы, когда вокруг масса внешних провайдеров образовательных услуг? Как показывает практика компаний, сделавших выбор в пользу обучения своими силами, у <карманного> УЦ масса преимуществ: это и мобильность, гибкость процесса обучения, и специализированные программы, сфокусированные на решении корпоративных задач (проще говоря, живой опыт из первых рук), и возможность <дообучения> внутренних преподавателей до необходимого уровня, и, наконец, экономия средств. Изначально создание собственного учебного центра за счет внутренних педагогов дешевле, чем привлечение внешнего провайдера. Просчитать масштабы экономии несложно: день тренинга стоит в Москве 1,5 тыс. долл., столько же примерно получает штатный бизнес-тренер в месяц.

Цена вопроса

Никаких особых сложностей при открытии учебного центра Сергей Пятенко, директор Экономико-правовой Школы ФБК, не видит. <Процедура регистрации стандартная - как у любого учреждения, отдельного юрлица, плюс образовательная лицензия. Мы выбрали форму НОУ (некоммерческое образовательное учреждение), но это, пожалуй, не так важно>.

<Наш УЦ, как и в большинстве случаев, представляет собой подразделение компании, а потому никакой регистрации вообще не требуется: центр просто не является образовательным учреждением. Однако наша компания имеет необходимые лицензии для того, чтобы обучать желающих работать на фондовом рынке>, - рассказывает Андрей Шульга, специалист инвестиционной компании <Финам>. Впрочем, согласно вполне официальному документу, а именно ст. 26 Федерального закона <Об образовании> № 3266-1 от 10 июля 1992 г., учебные центры, специализирующиеся на повышении квалификации служащих и специалистов, входят в систему дополнительного образования и являются образовательными учреждениями повышения квалификации.

<Регистрация не требуется, когда учебный центр создается для нужд компании и направлен на безвозмездное повышение квалификации сотрудников. Если же компания намерена оказывать образовательные услуги на коммерческой основе для внешних слушателей, то регистрация и получение лицензии - обязательная процедура, - объясняет Оксана Жабина, директор по персоналу компании <Формула Кино Менеджмент>. - В этом случае между компанией и учащимися должен быть заключен договор по подготовке специалистов; по окончании обучения составляется акт о предоставленных услугах, а на руки клиенту выдается сертификат, в котором указываются полученная специальность, срок обучения. Первоначально мы ориентировались на бесплатное обучение сотрудников своей компании. Вскоре у нас появилось достаточное количество запросов на консультацию руководителей региональных и столичных кинотеатров. Мы решили организовать обучение для внешних клиентов на коммерческой основе. Лицензию получали недолго - это было сложно только с бюрократической точки зрения. А вот повторная сертификация (ее проходим каждый год) проблем уже не вызвала>.

Сегодня очень много желающих получить аналогичные лицензии и давать <липовые> дипломы без обучения, поэтому подход комиссии очень серьезен. Они проверяют, достаточно ли площади, оборудования, какие преподаватели работают в учреждении и т. д. УЦ компании <Формула Кино Менеджмент> располагает собственными помещениями, позволяющими обучать по потокам 5 тыс. сотрудников. У ЭПШ ФБК четыре помещения. По мнению С. Пятенко, некоторые переговорные комнаты при дефиците площадей вполне подходят на роль классных аудиторий.

Положим, потребность в обучении обнаружена, регистрационные формальности позади. Во сколько же обойдется удовольствие иметь учебный центр внутри компании? <Когда мы открывали центр, то ориентировались на внутренние потребности: необходимая пропускная способность центра, количество преподавателей, площади, задействованное оборудование. И уже на основе анализа утверждали бюджет>, - рассказывает О. Жабина. Но далеко не каждая компания может позволить себе такой подход.

<Стоимость открытия УЦ зависит в первую очередь от затрат на "воспитание", подготовку преподавателей-специалистов. Для некоторых учебных центров в затраты также необходимо включить приглашение лекторов со стороны. Кроме того, в стоимость открытия центра могут входить аренда и оборудование лекционного зала и помещения для практических занятий, печать учебных материалов и т. д. Говорить о затратах в долларовом эквиваленте сложно - не все расходы поддаются исчислению. В среднем по рынку создание корпоративного университета может потребовать от компании 15-20 тыс. долл.; помимо этого, не менее 3-5 тыс. долл. в месяц потребуется на поддержание УЦ в рабочем состоянии, - комментирует А. Шульга. - Итого 55-80 тыс. долл. ежегодно>.

С. Пятенко называет другую цифру - не меньше 100 тыс. долл. в год. Допустим, в штате центра на первом этапе состоят три тренера. В Москве средняя зарплата такого специалиста - 1,5 тыс. долл., прибавим к этому затраты на рабочее место (еще 50%), всего получается 9 тыс. долл. 3-4 тыс. долл. в месяц будет стоить руководитель (организатор), менеджер (организатор) - еще 600-800 долл., секретарь - еще 500. С затратами на рабочее место получится примерно 13-15 тыс., а в год - около 130-150 тыс. долл. Однако многое очевидным образом зависит от региона. <Если брать Питер и другие регионы "первого ряда" (Нижний Новгород, Новосибирск, Екатеринбург), то удовольствие обучать персонал на постоянной основе внутри компании будет стоить примерно 60-80 тыс. долл. ежегодно. Регионы "второго ряда" (Владимир, Пенза) - 30% от указанной для Москвы суммы>.

Что касается сроков, здесь возможны самые различные варианты. Дело в том, поясняет А. Громов, что существует немало способов <постановки> системы корпоративного обучения. Один из них - что называется, <с нуля>, в компании, которая вообще не имеет никакой системы корпоративного обучения. <В этом случае мы начинаем с серии бизнес-практикумов для топов, определяя стратегические цели, требуемые навыки персонала; дальше разрабатываем модули, пишем программы и т. д. Это долгосрочное сотрудничество, здесь стоит нацелиться как минимум на два года. Другой вариант - трансляция системы обучения материнской компании, обычно западной (подобный заказ мы получили, например, от компании International Papers), на местную почву. Мы адаптируем наши программы под их запросы, разрабатываем модули под созданные ими компетенции, программы и тренинги, а также обеспечиваем посттренинговое сопровождение. Весь процесс занимает год-полтора. Наконец, еще один вариант - когда мы <модульно> встраиваемся в устоявшуюся систему корпоративной системы обучения. Здесь речь идет всего о нескольких месяцах>.

<Оформить документы, составить необходимые бумаги, посадить учащихся "за парты" можно, грубо говоря, и за три дня. Но если говорить о полноценном, а не формально функционирующем учебном заведении, приходится устанавливать совершенно другие сроки>, - уверяет С. Пятенко.

Очень многое в процессе создания учебного центра зависит от корпоративной культуры компании. <Компания должна "дозреть" до того, чтобы УЦ заработал эффективно. На данном этапе развития наши аудиторы выделяют в году пару недель на обучение - чаще это происходит летом, когда загрузка меньше. ФБК уже пятнадцать лет, но подобная практика существует лет шесть. Почему не десять или двенадцать? До этого надо было дорасти>, - утверждает С. Пятенко. Поэтому создание обучающейся организации (learning organization) - закономерный этап роста компании. - <Вот когда компания созрела, когда появилось понимание того, что надо учить сотрудников, остается только найти верного человека, который возьмется организовать процесс. За полгода он создаст работающую структуру, подберет персонал, если это действительно грамотный специалист, - продолжает эксперт. - В компании созревшей он может эффективно заработать в течение нескольких месяцев. В компании, где руководитель осознал необходимость постановки обучения на постоянную основу, а все остальные - еще нет, некоторое время уйдет на убеждение критической массы топ-менеджеров>.

Как и при внедрении многих полезных структурных изменений, роль первого лица необходима, но недостаточна. В <Финаме> запросы сверху и снизу в какой-то момент совпали. <Так как открытие качественного УЦ требовало координации различных структур и подразделений в рамках холдинга, активное участие первого лица было просто необходимым>. Вовремя проявленная инициатива сверху значительно ускорила процесс. <Создание УЦ заняло примерно 6 мес., еще столько же понадобилось для окончательной отладки его работы. Причем, по нашим данным, у нас все получилось достаточно быстро>, - рассказывает А. Шульга.

Свои среди чужих

Главная статья расходов любого УЦ - оплата труда преподавательского состава. Возможно несколько вариантов работы с преподавателями: <свои> (штатные) или приглашенные тренеры. Но чаще используется и та и другая схема, за некоторым исключением. <Кинотеатры - очень специфичный бизнес, поэтому наши преподаватели - штатные сотрудники, владеющие спецификой бизнеса. Внутренних резервов достаточно>, - уверяет О. Жабина. - Внешний тренер часто ориентирован не только на подачу знаний, но и на артистическое воздействие. Нам это не нужно, так как мы ставим цель не развлекать своих сотрудников, а максимально наполнить их знаниями, которые они смогут использовать впоследствии. То, что бизнес-тренер будет объяснять целый день (сначала излагать идею, затем приводить яркие примеры), мы даем в сжатом виде за четыре часа>.

Так же дело обстоит в УЦ компании <Финам>. <Мы используем только своих преподавателей. Каждый из них имеет за плечами не менее трех лет успешной работы на рынке ценных бумаг, является экспертом в своем направлении, - делится секретами работы А. Шульга. - Впрочем, все зависит от специфики компании. По нашему опыту, эффективнее и дешевле штатные педагоги. Во-первых, мы уверены в их профессионализме, а во-вторых, преподавание само по себе выступает для них мощным стимулом профессионального роста. Работая со сторонними специалистами, всегда есть риск нарваться на "псевдогуру" или "эксперта", преследующего лишь цель увеличения продаж собственных услуг>.

Однако обойтись совсем <без чужой крови> невозможно: известно, что кровосмешение заканчивается вырождением, так что для организации, замкнувшейся на тренерах-<инсайдерах>, существует опасность свариться в собственном соку. <Очень многие компании считают, что, используя внутренние силы, они таким образом поддерживают корпоративную культуру. Тренер - "свой", он знает специфику и нормы и способен транслировать их остальным сотрудникам. Все верно, и это несомненный плюс, - объясняет А. Громов. - Но здесь существует заметная закономерность рынка. Штатные тренеры УЦ справляются со своей задачей, когда учат навыкам (например, продаж). Но как только речь заходит о сквозном управлении и управленческом блоке, без привлечения внешнего провайдера не обойтись. На это есть масса причин, в числе прочего и тот факт, что внутренний провайдер не воспринимается топ-менеджерами, а эффективная Корпоративная Система Обучения (КСО) всегда выстроена "сверху вниз". Обучение специалистов среднего и высшего звена в так называемом управленческом блоке требует от тренера очень разнообразных знаний, и ни один штатный преподаватель не в состоянии их дать, поэтому приходится обращаться к внешним провайдерам>.

В ЭКПШ ФБК применяется несколько схем взаимодействия с преподавателями. Львиную долю занятий проводят штатные педагоги (всего их восемь человек); другие сотрудники (еще около 30-40 человек) привлекаются для чтения курсов. Кроме того, учебный центр сотрудничает с экономическим факультетом МГУ, Высшей Коммерческой Школой Экономики, другими вузами и госучреждениями, МНС и т. д.

Капитал приобрести и невинность соблюсти

Далеко не все компании, открывая собственный УЦ, задумываются о перспективах вывести его на самоокупаемость. Для кого-то это принципиально невозможно - зачем, спрашивается, делиться драгоценным опытом? К тому же трансляция, по мнению А. Громова, может быть просто опасной (из-за вероятности утечки информации) или даже бессмысленной: корпоративные стандарты и наработки могут элементарно не подойти другим компаниям.

Однако, как показывает положительный опыт действующих игроков, задуматься над выходом УЦ за рамки компании непременно стоит. <Экономико-правовая школа ФБК работала почти в безынвестиционном режиме даже на начальном этапе, первый год жизни закончили с небольшим плюсом, а потом доходы постепенно стали расти, - рассказывает С. Пятенко. - А началось все с регулярных запросов на обучающие семинары со стороны клиентов. Поскольку занятие непрофильное, то все брались за образовательную деятельность без энтузиазма, но в какой-то момент мы поняли, что руками и ногами отпихиваемся от денег, и решили создать ЭПШ ФБК. Решение приняли на совещании партнеров. Изначально прикидывали, что работать надо с прицелом и вовне, и внутрь организации. Сейчас у нас в штате примерно 550 человек, и методы обучения, рассчитанные на 50 сотрудников, уже не всегда годятся для компании такого размера. Но теперь у нас есть организационный механизм и налаженная система>.

Учебный центр компании <Финам> также изначально был ориентирован вовне: его основным назначением выступало и выступает распространение знаний о специфике и технологиях работы на фондовом рынке. <Конечно, мы рассчитываем на то, что люди, прошедшие обучение, станут клиентами нашей компании, но своих услуг не в коем случае не навязываем, - говорит А. Шульга. - Обучение в УЦ платное, цена установлена минимальная. 1300 руб. - символическая сумма (равная минимальным затратам на открытие счета) за двухнедельный курс учебных торгов, включающий в себя как теоретические, так и практические занятия, - является достаточной для того, чтобы отсеять не вполне вменяемых людей, стремящихся получить "все и сразу", не вкладывая в это ничего и никогда>.

Обучение для <своих> и вовсе бесплатное. <Поэтому учебные курсы интересны для сотрудников, деятельность которых ранее не была связана с фондовым рынком. Например, специалист по маркетингу или связям с общественностью, даже работавший ранее в инвестиционной сфере, может достаточно слабо представлять себе специфику рынка ценных бумаг. Для того чтобы адекватно воспринимать и понимать деятельность компании, такому специалисту просто необходимо пройти обучение. Причем лучше всего делать это не с помощью учебников по дейтредингу, а общаясь с практиками, успешно работающими на фондовом рынке>, - уверяет А. Шульга.

<Свои> университеты

Корпоративный университет Росгосстраха начал свою работу 30 сентября 2003 г. Тридцать семь слушателей первого набора в течение года проходили специальную менеджерскую подготовку. По окончании обучения каждый студент подготовил и защитил дипломный проект, призванный внести практический вклад в дело развития компании. Успехи первого года обучения показали важность и необходимость дальнейшего обучения менеджеров в корпоративном университете, поэтому руководством компании было принято решение о продолжении университетской программы обучения. В результате объявления второго набора на учебу пришло 44 новых слушателя.

Организовывать <свои университеты> стало модно. Или необходимо? Так или иначе, корпоративные университеты (КУ) сегодня в России есть более чем в 20 крупных компаниях, в том числе в <Би Лайне>, <Северстали>, <Росгосстрахе>, <Ингосстрахе>, <Ростелекоме>. При этом в большинстве упомянутых компаний есть действующие УЦ. <Корпоративный университет - это учебный центр, достигший определенных "состояния души" и системности, - так определяет разницу между двумя структурами С. Пятенко. - Все разговоры о различиях между КУ и УЦ в общем-то "теологические", потому что не в этом суть. УЦ и КУ, если можно так выразиться, плавно перетекают друг в друга. Действительно, учебный центр, изначально созданный для развития отдельных практических навыков у отдельных категорий ключевых сотрудников по мере развития компании может вырасти (и, как правило, вырастает) в корпоративный университет>.

В целом эксперты склонны обозначать разницу в масштабе задач (УЦ - тактические, КУ - стратегические) и ориентации на линии времени (УЦ фиксирует и передает накопленный опыт, а КУ - структура, нацеленная в будущее, его задача - в чем-то предвосхищать события). <Корпоративный университет - это система, которая выстраивается исходя из стратегических целей компании, - уверяет А. Громов. - Обучение основано на том, какие навыки и знания мы должны давать для достижения стратегических целей компании. Учебный центр - это, скорее, набор определенных учебных программ, ориентированных на конкретные навыки в зависимости от должности. Производственники, да и крупные торговые компании делают выбор в пользу корпоративной системы образования (КСУ), не ограничиваясь созданием УЦ. КСУ идет от целей, она дает сотрудникам единый понятийный аппарат; независимо от уровня обучения им предоставляется стандартный пакет определенных и необходимых навыков и знаний. Именно эти навыки помогают выработать единый язык компании>. Владея этим языком и зная, что другая сторона тебя услышит, руководство может добиться поставленных стратегических целей с большей вероятностью.