Набор вспомогательных инструментов для разработки KPI
Издательство «Олимп-Бизнес»
Для успешной разработки и использования корпоративных ключевых показателей эффективности в вашей организации проектной группе необходим некий справочник, которым она будет постоянно руководствоваться. В данной главе предлагается такой набор вспомогательных инструментов.
Как пользоваться набором вспомогательных инструментов
С его помощью вы сумеете оказать существенную поддержку командам, занятым разработкой решающих KPI. Наибольшую пользу он принесет проектной группе, ее координатору, менеджерам, специально отобранным сотрудникам и представителям профсоюзов при совместной работе на всех ступенях.
Рабочие таблицы для ступени 1: получение одобрения и поддержки команды высших руководителей
Члены команды высших руководителей должны ответить на вопросы, приведенные в таблице 1. Это поможет проектной группе оценить уровень понимания сути программы в среде топ-менеджеров и таким образом получить важную информацию для проведения мероприятий, направленных на распространение среди них знаний о KPI и на убеждение высшего руководства в необходимости их разработки и внедрения.
Таблица 1. Анкет для команды высших руководителей
Для успешного введения ключевых показателей эффективности требуется поддержка высшего руководства, поэтому ваши ответы очень важны для успеха проекта.
Комментарии — самый полезный элемент процесса обратной связи. Найдите, пожалуйста, время для конкретных замечаний и приведите примеры там, где это необходимо.
Отошлите, пожалуйста, не позднее____________ по электронному адресу______________
|
1. Приходилось ли вам раньше работать с ключевыми показателями эффективности (KPI) на ежедневной (еженедельной) основе? |
□ Да □ Нет |
|
2. Понимаете ли вы разницу между критическими факторами успеха (CSF), ключевыми показателями результативности (KRI), производственными показателями (PI) и KPI? |
□ Да □ Нет |
|
3. Готовы ли вы делегировать полномочия командам для принятия ими немедленных мер, если KPI потеряют актуальность? |
□ Да □ Нет |
|
4. Готовы ли вы на протяжении следующих 16 недель еженедельно выделять, по крайней мере, два часа для встреч, чтения отчетов о ходе проекта, принятия решений, предоставления требуемой поддержки и т.д.? |
□ Да □ Нет |
|
5. Готовы ли вы к посещению организаций, совершенствующих свою практику работы с KPI? |
□ Да □ Нет |
|
6. Прослушали ли вы презентацию KPI? |
□ Да □ Нет |
|
7. Готовы ли вы к посещению семинара для запуска проекта по внедрению KPI, рассчитанного на половину рабочего дня? |
□ Да □ Нет |
|
8. Готовы ли вы к ежедневному (примерно 20 минут в день) мониторингу пяти важнейших KPI? |
□ Да □ Нет |
Назовите три основных способа, которыми проектная группа может поддержать вашу заинтересованность в проекте:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Семинар по внедрению KPI для команды высших руководителей (продолжительностью неполный рабочий день) — добиваемся ясности с первого раза
Цели семинара:
- добиться, чтобы все члены команды высших руководителей полностью осознали потребности процесса внедрения действенной системы измерения показателей;
- обеспечить понимание высшим руководством необходимой степени их вовлеченности в данный процесс, важности немедленного реагирования, а также неизбежных трудностей, с которыми придется столкнуться;
- объяснить разницу между существующей практикой оценки показателей и такой, которая увязывает повседневную работу со стратегическими целями.
Требования:
- присутствие всех членов команды высших руководителей;
- предварительное ознакомление с разделом, посвященным KPI;
- наличие администратора для координации работы участников семинара;
- один ноутбук, проектор, экран, две электронные белые доски, тихое помещение для проведения семинара вдали от офисов.
Программа:
|
8:00 |
Вступительное слово генерального директора. |
|
8:10 |
Новое понимание KPI:
|
|
9:00 |
Начало первого семинара. Проведите «мозговой штурм» на тему поиска возможных показателей для двух выбранных заранее корпоративных критических факторов успеха. |
|
9:30 |
Начало второго семинара. Разбейте участников семинара на две группы и методом «мозгового штурма» выберите вероятные критические факторы успеха из подготовленного заранее списка контрольных вопросов. Каждая группа работает с тремя составляющими сбалансированной системы показателей. |
|
10:00 |
Перерыв. |
|
10:15 |
Продолжение второго семинара. Начните сокращение списка выбранных критических факторов успеха до пяти—восьми важнейших, используя карту их взаимосвязей. |
|
11:00 |
Начало третьего семинара. Методом «мозгового штурма» определите некоторые показатели производственной деятельности вашей организации (на окончательное решение этой задачи уйдет 10—16 недель). |
|
11:40 |
Короткая презентация дальнейших действий. |
|
12:00 |
Окончание семинара. |
Однодневный семинар фокус-группы по внедрению показателей производственной деятельности — добиваемся ясности с первого раза
Цели:
- добиться, чтобы ключевая группа представителей персонала и менеджмента компании полностью осознала потребности процесса внедрения действенной системы измерения показателей;
- разъяснить им необходимую степень их вовлеченности в данный процесс, важность скорости оперативного реагирования, а также неизбежность трудностей, которые им придется преодолевать.
Требования:
- фокус-группа должна состоять из 15—30 опытных сотрудников, представляющих бизнес-единицы, команды, региональные офисы и головной офис и различные позиции — от администраторов до членов команды высших руководителей;
- администратор для координации работы участников семинара;
- по крайней мере, три ноутбука, проектор, экран, три электронные белые доски, тихое помещение для проведения семинара вдали от офисов.
Программа:
|
9:00 |
Вступительное слово генерального директора. | |
|
9:10 |
Презентация нового понимания KPI:
Для участия в семинаре фокус-группы приглашаются все основные получатели бюджетных средств. На этом занятии должны присутствовать члены команды высших руководителей, пропустившие предназначенный для них семинар. После занятия они покидают аудиторию. | |
|
10:00 |
Начало первого семинара. «Мозговой штурм» по поиску корпоративных критических факторов успеха. Слушателям предоставляется информация обо всем, что было сделано прежде в этой области (например, критические факторы успеха, фигурирующие в стратегических планах последних лет). | |
|
10:30 |
Перерыв. | |
|
10:50 |
Продолжение первого семинара. Сокращение списка критических факторов успеха до пяти—восьми пунктов. | |
|
11:20 |
Начало второго семинара. Разработка нескольких ключевых показателей эффективность для членов правления (на окончательное решение этой задачи уйдет 10—16 недель). | |
|
12:00 |
Ланч. | |
|
12:45 |
Начало третьего семинара. «Мозговой штурм» по определению производственных показателей для двух бизнес-единиц и двух выбранных команд с участием всех слушателей, разбившихся на группы (на окончательное решение этой задачи уйдет 10—16 недель). | |
|
14:00 |
Сбор информации от групп (обратная связь). | |
|
14:20 |
Перерыв. | |
|
14:40 |
Начало четвертого семинара. Выбор методом «мозгового штурма» нескольких показателей производственной деятельность для организации (на окончательное решение этой задачи уйдет 10—16 недель). | |
|
15:40 |
Короткая презентация дальнейших действий — программы внедрения. | |
|
16:20 |
Участники семинара заменяют электронную документацию в ноутбуках (в том числе касающуюся критических факторов успеха, некоторых достойных внимания показателей, набросков следующих этапов, необходимых ресурсов и т.д.). | |
|
16:40 |
Фокус-группа формулирует свое мнение по поводу обоснованных дальнейших шагов, определяет ключевые проблемы, требующие внимания, и ресурсы, необходимые команде высших руководителей. Руководителей компании вновь приглашают на семинар, чтобы выслушать мнение фокус-группы. | |
|
17:00 |
Окончание занятий. | |
Информационный семинар о ходе работ для команды высших руководителей
Цели: поддержать заинтересованность высшего руководства, добиться от него более ценного вклада в проект, получить одобрение, запустить новые формы отчетности и дать оценку ходу работ.
Требования:
- присутствие всех членов команды высших руководителей;
- администратор для координации действий участников семинара;
- один ноутбук, проектор, экран, две электронные белые доски, тихое помещение для проведения семинара вдали от офисов.
Программа:
|
8:00 |
Вступительное слово генерального директора. |
|
8:10 |
Информация о ходе проекта. |
|
9:00 |
Начало первого семинара. Выполнение упражнений для дальнейшего продвижения проекта. |
|
10:00 |
Следующие шаги. |
|
10:15 |
Утренний перерыв и заключительное слово генерального директора. |
Рабочие таблицы для ступени 2: создание проектной группы по внедрению решающих KPI
Кандидаты в члены проектной группы, их руководители и коллеги должны заполнить анкету (см. табл. 2).
Таблица 2. Анкета, заполняемая при комплектовании проектной группы по внедрению KPI
Очень важно, чтобы вы отвечали на предлагаемые вопросы откровенно, это поможет быстро выявить разрывы в вашей подготовке.
Комментарии — самый полезный элемент процесса обратной связи. Найдите, пожалуйста, время для конкретных замечаний и приведите примеры там, где это необходимо.
Отошлите, пожалуйста, не позднее_____________ по электронному адресу_____________
|
1. |
Приходилось ли вам раньше работать с ключевыми показателями эффективности (KPI) на ежедневной (еженедельной) основе? |
□ Да □ Нет |
|
2. |
Понимаете ли вы разницу между критическими факторами успеха (CSF), ключевыми показателями результативности (KRI), производственными показателями (PI) и KPI? |
□ Да □ Нет |
|
3. |
Готовы ли вы развивать свои профессиональные навыки? |
□ Да □ Нет |
|
4. |
Готовы ли вы посвятить не меньше 16 недель деловым встречам, просмотру сайтов, контактам с внешними и внутренними координаторами, исследованиям, анализу, презентациям находок, подготовке рекомендаций и т.д.? |
□ Да □ Нет |
|
5. |
Имеете ли вы опыт:
|
□ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет |
|
6. |
Каковы ваши профессиональные навыки?
|
□ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет |
Какие три ваших сильных качества будут полезными проектной группе?
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Какие три основных пробела в опыте и профессиональной подготовке необходимо выявить и устранить до начала работы над проектом?
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Обнаруженные таким образом пробелы в подготовке должны быть ликвидированы, прежде чем проект наберет обороты.
Анкета, заполняемая при формировании проектной группы по разработке и внедрению решающих KPI
Наибольшие шансы на успех имеет небольшая, хорошо обученная проектная группа. Рекомендуется включить в ее состав от двух до четырех человек, при этом команда должна обладать разнообразными навыками: проводить презентации, тяготеть к инновациям, доводить дело до конца, знать свою компанию и ее рыночный сектор, уметь заинтересовывать людей и привлекать их к работе.
Анкет для всесторонней оценки членов проектной группы по разработке и внедрению решающих KPI
Получение всесторонней информации о выбранных участниках проектной группы — самый важный этап в определении их сильных и слабых сторон. Предлагаемый вопросник (см. табл. 3) заполняется непосредственными руководителями и коллегами (до пяти человек) кандидатов, хорошо знающими их по совместной работе.
Таблица 3. Анкета, заполняемая при всесторонней оценке членов проектной группы по решающим KPI
______________ включен в список членов проектной группы. Нам очень важно получить беспристрастную оценку его опыта и профессиональной квалификации, чтобы выявить и быстро устранить любые пробелы в его подготовке.
Комментарии — самый полезный элемент процесса обратной связи. Найдите, пожалуйста, время для конкретных замечаний и приведите примеры там, где это необходимо.
Отошлите, пожалуйста, не позднее____________ по электронному адресу______________
|
1. Готовы ли вы освободить для участия в проекте как минимум на 16 недель? |
□ Да □ Нет |
|
2. Проявлял(а) ли навыки решения проблем? |
□ Да □ Нет |
|
3. Проявлял(а) ли навыки участия в «мозговых штурмах»? |
□ Да □ Нет |
|
4. Умеет ли составлять графики, диаграммы и отображать информацию? |
□ Да □ Нет |
|
5. Умеет ли проводить презентации, стимулирующие работу мысли? |
□ Да □ Нет |
|
6. Имеет ли хорошие навыки проведения деловых встреч? |
□ Да □ Нет |
|
7. Показал(а) ли способности к управлению проектами? |
□ Да □ Нет |
|
8. Инициативен(на) ли ? |
□ Да □ Нет |
|
9. Проявлял(а) ли в прошлом навыки в инновациях? |
□ Да □ Нет |
|
10. Имеет ли развитые коммуникативные способности? |
□ Да □ Нет |
|
11. Является ли «активным слушателем»? |
□ Да □ Нет |
|
12. Способен(на) ли увлечь других своими идеями? |
□ Да □ Нет |
|
13. Есть ли проекты, которые начал(а) и довел(а) до успешного завершения? |
□ Да □ Нет |
|
14. Способен(на) ли , работая над конкретным проектом, сохранять полное представление о состоянии дел в компании? |
□ Да □ Нет |
|
15. Остается ли работать сверхурочно, чтобы завершить проект в соответствии с графиком? |
□ Да □ Нет |
Какие три сильных качества будут полезны проектной группе?
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Какие три основных пробела в опыте и профессиональной подготовке вам необходимо выявить и устранить до начала работы_________________________________________________ над проектом?
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рабочие таблицы для ступени 3: изменение корпоративной культуры и организация процессов в соответствии с девизом «просто сделай это!»
Это документация поможет проектной группе «просто сделать это!». На вопросы, представленные в таблице 4, должны ответить члены проектной группы.
Таблица 4. Организация работы в соответствии с девизом «просто сделай это!»
|
1. С чего начинать процесс разработки ключевого показателя эффективности? Станут ли ключевые показатели эффективности внедряться сразу как общая программа для всего предприятия или будут апробироваться в нескольких группах, с тем чтобы они стали лидерами в этом вопросе? |
|
|
|
□ Да □ Нет |
|
|
□ Да □ Нет |
|
2. Если предполагается апробирование в «пилотных» командах, то целесообразными требованиями к «пилотной» группе, разрабатывающей командные показатели деятельности (PI и KPI), могут быть такие:
|
□ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет |
|
3. Какой срок отводится для введения KPI? |
месяцев |
|
4. Какие ресурсы имеются в вашем распоряжении для поддержки процесса введения командных производственных показателей? | |
|
5. Какой тип процесса одобрения или утверждения следует выбрать, чтобы гарантировать связь командных производственных показателей с корпоративными критическими факторами успеха? |
□ Да □ Нет □ Да □ Нет |
|
6. Будет ли внешний координатор (наставник) доступен «пилотным» командам при разработке их показателей? |
□ Да □ Нет |
|
7. Должен ли внешний координатор проекта обучить внутренних координаторов оказанию необходимой помощи командам? |
□ Да □ Нет |
|
8. Кто был выбран для обучения на роль внутреннего координатора? Фамилия Занимаемая должность Местонахождение/бизнес-единица | |
Какие три внутренних бизнес-процесса поддерживают корпоративную культуру, соответствующую девизу «просто сделай это!»?
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Каковы три главных препятствия для корпоративной культуры, отвечающей принципу «просто сделай это!»?
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Пояснения к таблице 4:
Для выбора приоритетных областей, где будут апробированы решающие KPI и связанные с ними производственные показатели, можно использовать, по крайней мере, три перечисляемых далее критерия.
1. Восприимчивость. Вводите KPI сначала в тех командах, которые, по мнению высшего руководства, наиболее восприимчивы к этой концепции и процессу.
2. Срочность. Вводите KPI в тех командах, которые отвечают за ключевые процессы, требующие безотлагательной модернизации. В определении таких участков могут участвовать ваши основные потребители.
3. Взаимосогласованность. Вводите новые показатели в тех командах, которые нуждаются в информации о производственной деятельность для дополнения уже реализуемых стратегий. К таким группам относятся:
- самоуправляемые команды;
- команды, работающие по программе «На первом месте — потребитель» («Customer-first»);
- группы, ответственные за усовершенствование процессов;
- команды, ответственные за бенчмаркинг.
Следуя духу партнерства и делегирования полномочий, вполне целесообразно призвать волонтеров. Это зависит от того, насколько успешным был такой метод в прошлом. Если у вас есть сомнения на этот счет, воспользуйтесь процедурой целевого отбора под руководством самых опытных координаторов, противопоставляя первоначальному недоверию к кандидатам умелую коммуникацию и пиар.
Рабочие таблицы для ступени 4: разработка целостной стратегии развития KPI
Рабочая таблица 5 заполняется проектной группой после широких консультаций с менеджерами, уже имеющими опыт работы в вашей организации. Затем информацию анализируют уполномоченные члены команды высших руководителей. В результате часто обнаруживаются отдельные пробелы, и группа стратегического планирования требует дополнительную документацию. Главное при этом, чтобы проектная группа по внедрению KPI не дала увлечь себя в сторону и не занялась разработкой или совершенствованием стратегии. Ее задача состоит лишь в выявлении подобных пробелов.
Таблица 5. Целостная стратегия развития KPI
|
1. Были ли разработаны в вашей организации: |
□ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет |
|
2. Знаете ли вы, какие официально принятые стратегии и программы совершенствования действуют в настоящее время или запланированы на ближайшие 12 месяцев? (Перечислите, пожалуйста) |
Требуется ли для реализации этих программ оценка показателей |
|
|
□ Да □ Нет |
|
|
□ Да □ Нет |
|
|
□ Да □ Нет |
|
|
□ Да □ Нет |
|
|
□ Да □ Нет |
|
|
□ Да □ Нет |
|
|
□ Да □ Нет |
|
|
□ Да □ Нет |
|
3. Реализуется ли в вашей организации согласованная стратегия совершенствования деловой практики? |
□ Да □ Нет |
|
4. Соответствует ли партнерство между менеджерами, сотрудниками и профсоюзами в рамках данной стратегии? |
□ Да □ Нет |
|
5. Какие из этих стратегий и программ совершенствования и преобразований относятся ко всей организации и какие являются локальными (например, специфическими для одного подразделения или области): Стратегия или программа / Вся организация / Филиалы (см. вопрос 2) | |
|
6. Какие из следующих элементов совершенствования практики наблюдаются в организации в настоящее время:
|
□ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет |
|
7. Подумайте, может разработка решающих KPI быть выполнена как часть более широкой программы или она должна быть дополнительно включена в обучающие и тренировочные занятия, связанные с данной программой? Список стратегий или программ (см. вопрос 2) / Часть процесса / Дополнение к процессу | |
|
8. Можете ли вы подтвердить следующие положения, принимая во внимание все осуществляемые в компании стратегии преобразований и совершенствования? |
□ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет |
Есть ли какие-то стратегические аспекты, о которых должна знать проектная группа?
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Пояснения к таблице 5:
Организации начинают осознавать необходимость глубокого понимания связи руководства, работников и потребителей, чтобы сотрудники могли проявлять «быстроту, сконцентрированность и гибкость», по выражению Брюса Холланда, известного пропагандиста и эксперта в области стратегического планирования. Если ваша организация собирается пожинать богатые плоды в будущем, то применяемые ею процессы стратегического планирования должны охватывать все аспекты.
Холланд утверждает: «Если вы правильно выполнили свою работу, то можете больше не беспокоиться — связь менеджмента и сотрудников накрепко запечатлелась в их сознании». Такой уровень понимания достигается гораздо быстрее и проще, чем полагают многие менеджеры и генеральные директоры. Это происходит благодаря вовлечению в проект всех работников организации, что создает высокую активность, самоотдачу и заинтересованность.
Осознание различия таких понятий, как «миссия», «корпоративные ценности», «видение» и «стратегия», имеет огромное значение. Миссия — это вечный маяк, до которого можно никогда не добраться (например, компания Walt Disney считает своей миссией «делать людей счастливыми», технологическая компания 3М — «инновационно решать нерешенные проблемы»).
Ценности — это своего рода credo организации: «Мы верим...» (например, предприятие, работающее в государственном секторе экономики, имеет следующие ценности: «инновационность и превосходство, творческий подбор сотрудников, постановка задач, взаимоподдержка, поиск решений, широкий взгляд на вещи»).
Видение указывает цель, которую организация желает достичь за определенный период времени. Ясно сформулированное, активное, захватывающее и эволюционизирующее видение — это инструмент, способный буквально оживить компанию.
Стратегия предоставляет компании способ реализации корпоративного видения. Стратегия позволяет вам выделиться среди соперников в жесткой конкурентной среде. В государственном секторе экономики стратегия — это инструмент наилучшего размещения ресурсов для получения желаемых результатов.
Если на вопросы о наличии заявлений о видении и миссии, а также о существовании стратегического плана вы ответили утвердительно, то следует получить сами документы, а также, возможно, и разрешение на ознакомление всех сотрудников организации с содержащейся в них информацией. Те закрытые сведения, которые нежелательно обнародовать в связи с жесткими условиями конкуренции, необходимо соответствующим образом переформулировать так, чтобы с ними могли ознакомиться работники всех уровней.
При положительном ответе на вопрос о существовании корпоративных ценностей вам придется проанализировать их, чтобы определить стандарты поведения, которые будут поощряться в вашей компании, с точки зрения следующих аспектов:
- доступа к информации;
- коммуникативных и консультационных процессов;
- проведения преобразований.
В ходе всех 12 ступеней разработки и внедрения KPI следует постоянно учитывать принятые поведенческие стандарты, чтобы не нарушать согласованность данных показателей с провозглашенными корпоративными ценностями.
Одни из подобных программ имеют свою специфическую стратегию оценки показателей (например, системы гигиены труда и техники безопасности или планирования материальных ресурсов). Другие программы (в частности те, в которых участвуют группы, ответственные за совершенствование процессов, или самоуправляемые команды) часто не содержат предписаний о методах измерения, даже если это требуется для их успешного выполнения.
Если вы ответили отрицательно хотя бы на один из вопросов о конкретных элементах передового опыта, целесообразно заполнить выявленные таким образом разрывы в корпоративной стратегии. Это можно осуществлять одновременно с процессом разработки KPI.
Рабочие таблицы для ступени 5: разъяснение персоналу достоинств системы KPI
Для того чтобы ознакомить персонал компании с преобразованиями, связанными с введением системы KPI, следует провести официальную программу инструктажа. По ее завершении все сотрудники должны, как минимум, поверить в то, что им необходимо что-то изменить в своей работе, а ключевой их группе будут ясны все аспекты внедрения и пути применения показателей производственной деятельности.
Прежде чем приступить к объяснению концепции, удостоверьтесь, достаточен ли уровень понимания темы сотрудниками. Проще всего сделать это при помощи опроса. Важно охватить опросом команду высших руководителей, менеджеров среднего звена или супервайзеров (организаторов работ), рядовых работников и зафиксировать их ответы на заданные вопросы.
При помощи отдела по управлению человеческими ресурсами произведите отбор опытных сотрудников, представляющих все регионы, иерархические уровни и т.д. Данная выборка не должна превышать 200, быть меньше 30 человек и обычно ограничивается примерно 5% от общей численности персонала. Слишком большая выборка затрудняет обработку информации и редко выявляет новые проблемы (см. табл. 6).
Чтобы не упустить ни одну причину беспокойства сотрудников, заполните таблицу 7. Далее будут приведены пояснения к таблицам 6 и 7.
Таблица 6. Анкета для персонала
Комментарии — самый полезный элемент процесса обратной связи. Найдите, пожалуйста, время для конкретных замечаний и приведите примеры там, где это необходимо.
Отошлите, пожалуйста, не позднее_____________ по электронному адресу______________
|
Поместите, пожалуйста, ваши ответы в соответствующих столбцах: SMT — команда высших руководителей, MM&S — менеджеры среднего звена и супервайзеры, S — рядовые сотрудники | |||
|
Имеющаяся информация о производственной деятельности организации: |
SMT |
MM&S |
S |
|
|
□ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет |
□ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет |
□ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет |
Каковы, по вашему мнению, три главные проблемы, больше всего беспокоящие сотрудников в связи с введением KPI?
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Какие три главные проблемы следует затронуть на первых инструктажах?
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Какими тремя самыми надежными способами команда высших руководителей может способствовать продвижению идеи KPI среди работников?
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 7. Выявление причин беспокойства сотрудников по поводу оценки показателей производственной деятельности
|
1. Укажите, каким образом можно устранить каждую выявленную причину беспокойства | ||||
|
Сфера озабоченности персонала |
Принятие определенных обязательств в связи с использованием KPI |
Освещение роли сотрудников в процессе разработки и внедрения KPI | ||
|
|
|
| ||
|
|
|
| ||
|
|
|
| ||
|
|
|
| ||
|
2. Сколько сотрудников должны пройти инструктаж сотрудников по KPI? Какая доля из их числа имеет: | ||||
|
3. Как следует проводить инструктаж | ||||
|
|
Группа 1 |
Группа 2 |
Группа 3 |
Группа 4 |
|
Лицо, ведущее инструктаж |
|
|
|
|
|
Размер группы |
|
|
|
|
|
Выделенное время |
|
|
|
|
|
Место |
|
|
|
|
|
Предполагаемые даты |
|
|
|
|
Ответы на вопрос «Какие три главные проблемы следует затронуть на первых инструктажах?» выявят темы, которые обязательно придется обсуждать на первых занятиях. Обычно это такие вопросы:
- Зачем вводятся KPI? Обсудите нынешнее положение организации, внешний прессинг/конкурентные условия, а также направление будущей деятельности. Объясните, как именно KPI помогают придерживаться выбранного направления.
- Как будут разработаны KPI? Заострите внимание на тех моментах, где речь идет о широком вовлечении сотрудников, их тренингах и консультациях с ними.
- Как будут использоваться KPI? Подчеркните участие команд и рабочих групп в процессе повышения производительности.
- Для чего не будут использоваться KPI? В соответствии с проблемами, беспокоящими персонал, составьте список мер, которые не будут применяться в связи с использованием KPI (например, сокращение штата или дисциплинарные взыскания).
Возможно, в долговременной перспективе вашему предприятию придется продумать целевые программы для ликвидации этих проблем.
Если значительное число сотрудников попадает в одну из трех категорий, стратегия первого инструктажа (а также дальнейший процесс разработки KPI на уровне команд) потребует существенной адаптации к специфическим возможностям таких людей.
В краткосрочной перспективе существуют два способа преодоления подобных потенциальных препятствий на пути разработки и использования KPI.
1. Языковой барьер. Как правило, большинство представителей неанглоязычных групп, работающих в организации, используют в качестве переводчиков тех своих коллег, кто владеет языком лучше остальных. Поэтому, чтобы добиться хорошего понимания назначения и использования KPI, необходимо проводить инструктажи, адресуясь непосредственно к таким двуязычным работникам. В дальнейшем следует помочь им в проведении инструктажей в своих языковых группах.
2. Барьер низкой грамотности и слабых способностей к количественному мышлению. Это давольно щекотливый вопрос, поэтому в большинстве случаев не следует вслух называть работников с подобными недостатками. При этом можно добиться приемлемого уровня понимания, если равномерно распределить таких людей по всем группам. Целесообразно на инструктажах выделять дополнительное время на обсуждение в маленьких группах, что позволит малограмотным сотрудникам закрепить свое понимание.
Выездная презентация для сотрудников — добиваемся ясности с первого раза
Цели:
- добиться осознания персоналом всего, что требуется для внедрения работающей оценки производственной деятельности;
- достичь полного понимания тех затруднений, с которыми, с точки зрения сотрудников, столкнется новый проект.
Требования:
- наличие администратора для координации работы участников семинара;
- по крайней мере, три ноутбука, проектор, экран, три электронные белые доски, тихое помещение для проведения семинара вдали от офисов.
Программа:
|
9:00 |
Вступительное слово местного руководства. |
|
9:10 |
Показ видеоклипа, включающего:
|
|
|
|
|
9:50 |
Начало первого семинара, который проводит подготовленный координатор команды или бизнес-единицы. С участием всех слушателей семинара проведите «мозговой штурм» на тему разработки командных показателей производственной деятельность для одной составляющей ССП (например, для составляющей обучения и развития как наиболее значимой для большинства команд). |
|
10:10 |
Начало второго семинара. Разбившись на группы, проведите «мозговой штурм» по составлению короткого списка командных показателей производственной деятельности, в котором будет содержаться 15—25 параметров (на окончательное решение этой задачи уйдет 10—16 недель). |
|
10:30 |
Перерыв. |
|
10:50 |
Продолжение второго семинара. |
|
11:20 |
Начало третьего семинара. Какие препятствия стоят на пути процесса внедрения KPI и какие дополнительные полномочия необходимы персоналу, чтобы справиться с ними? |
|
12:00 |
В результате обмена информацией между группами достигается общее понимание возможных затруднений и способов их избежать, а также определяются полномочия, которые следует делегировать сотрудникам. |
|
12:30 |
Подведение итогов и ланч. |
Рабочие таблицы для ступени 6: идентификация общекорпоративных критических факторов успеха
Таблица 8 помогает определить и позиционировать общекорпоративные критические факторы успеха. На вопросы, содержащиеся в ней, должны ответить члены проектной группы.
Таблица 8. Определение критических факторов успеха организации
|
1. Определены ли критические факторы успеха вашей организации? |
□ Да □ Нет | ||||||
|
2. Если да, то прошли ли они в недавнем прошлом проверку на соответствие? |
□ Да □ Нет | ||||||
|
Перечислите текущие критические факторы успеха и укажите, входят ли они в первую восьмерку |
В первой восьмерке □ Да □ Нет | ||||||
|
|
□ Да □ Нет | ||||||
|
|
□ Да □ Нет | ||||||
|
|
□ Да □ Нет | ||||||
|
|
□ Да □ Нет | ||||||
|
|
□ Да □ Нет | ||||||
|
|
□ Да □ Нет | ||||||
|
|
□ Да □ Нет | ||||||
|
3. Составьте перечень возможных дополнительных критических факторов успеха, которые потребуют исследования на соответствие | |||||||
|
| |||||||
|
| |||||||
|
| |||||||
|
| |||||||
|
| |||||||
|
| |||||||
|
| |||||||
|
4. Как первая восьмерка ваших критических факторов успеха соотносится с шестью составляющими ССП? | |||||||
|
Критический фактор успеха |
Финансы |
Удовлетво- |
Удовлетво- |
Обучение и развитие |
Внутренние бизнес- |
Окружающая среда/ | |
|
Например, своевременное прибытие и отправление самолетов |
V |
V |
V |
V |
V |
Возможно | |
|
Например, своевременная и полная доставка |
V |
V |
Возможно |
V |
V |
| |
|
1. |
|
V |
|
|
V |
V | |
|
2. |
V |
|
|
|
|
| |
|
3. |
|
|
|
|
|
| |
|
4. |
|
|
|
|
|
| |
|
5. |
|
|
|
|
|
| |
|
6. |
|
|
|
|
|
| |
|
7. |
|
|
|
|
|
| |
|
8. |
|
|
|
|
|
| |
|
5. Обсуждались ли первые восемь критических факторов успеха с представителями сотрудников? |
□ Да □ Нет | ||||||
|
6. Охватывают ли первые восемь критических факторов успеха следующие аспекты? Критические факторы успеха составляющей «Окружающая среда/сообщество» Поддержка меньшинств с помощью трудоустройства в своей компании Минимизация загрязнения (управление отходами) Поддержка образовательных учреждений (распространение знаний через веб-сайт организации) Поощрение добровольной помощи персонала местному сообществу Признание отраслью экологических усилий Хорошие рабочие отношения с ведущими организациями сообщества Поддержка местного бизнеса (доля покупок, сделанных в регионе, где расположена компания) Углубление взаимодействия с сообществом (благоприятная репутация среди местного населения, слава привлекательного работодателя) Ориентированная на экологию корпоративная культура производства и, соответственно, доброе имя (использование экологически безопасных материалов, поддержка экологических инициатив) Положительное восприятие компании населением |
□ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет | ||||||
|
Критические факторы успеха составляющей «Внутренние бизнес-процессы» Лидерство продукта в отрасли Безопасное и здоровое рабочее место Повышение оперативной эффективности, сокращение затрат на транзакцию Укрепление связей с основными поставщиками Оптимизация технологии Завершение (проектов) в срок и в рамках бюджета Поощрение инноваций Повышение качества Постоянный поиск и применение методов совершенствования деятельности (точная и своевременная обработка транзакций, постоянное совершенствование ключевых процессов) Подчинение законам о профессиональной гигиене труда и технике безопасности Своевременная, точная и базирующаяся на принятых решениях информация Успешное завершение проектов (мы доводим до конца все, что начали) Своевременное пополнение активов Эффективные взаимоотношения с основными заинтересованными сторонами Постоянная своевременная и полная доставка |
□ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет | ||||||
|
Критические факторы успеха составляющей «Финансы» Оптимизация доходов от прибыльных клиентов Рост доходов и расширение структуры продукции (новые продукты, программные приложения, клиенты и рынки, взаимоотношения, ассортимент товаров и услуг, ценовая политика) Сокращение затрат/повышение продуктивности (снижение удельных издержек, совершенствование структуры каналов обслуживания, снижение эксплуатационных расходов) Рост валовой прибыли Оптимальное использование активов и ресурсов Усовершенствованное управление рисками (лучшее прогнозирование, расширение доходной базы и т.д.) Повышение общей суммы расходов основными потребителями (рост доли бизнеса с ключевыми клиентами) Увеличение числа повторных сделок (ведущее к росту рыночной доли) Оптимизация оборотного капитала (оптимизация уровня запасов, сокращение числа должников) Менеджмент, ответственный в налоговом отношении Совершенствование денежных потоков Максимизация потенциала (в «низком» сезоне) Положение предпочитаемого поставщика для основных потребителей (больше успешных тендеров, больше возможностей вне тендеров) Возмещение оплачиваемого рабочего времени |
□ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет | ||||||
|
Критические факторы успеха состаляющей «Клиенты» Введение новых услуг От удовлетворенных покупателей — к верным клиентам (рост числа обращений потребителей к компании, полное соответствие ожиданиям клиентов) Привлечение новых клиентов Рост удовлетворенности основных потребителей (своевременность сервиса, надежность, качество, цена) Сокращение межремонтного срока службы Рост числа повторных сделок (увеличение доли продаж основным потребителям) Гарантия полной и своевременной доставки для основных потребителей Удерживание основных потребителей (например, интересные партнерские программы, поощрения и т.д.) Положительный образ бренда |
□ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет | ||||||
|
Критические факторы успеха составляющей «Обучение и развитие» Воспитание «внутренних» лидеров Повышение производительности труда сотрудников Развитие у менеджеров стратегических навыков Усиление адаптивности и гибкости персонала Облегченный доступ к стратегической информации для персонала Углубление согласованности индивидуальных и корпоративных целей Расширение делегируемых полномочий (например, в принятии решений) Рост производительности труда за счет повышения квалификации и мотивации Всесторонняя поддержка карьерного роста сотрудников (тренинги, наставничество опытных менеджеров, планируемое продвижение по служебной лестнице, возможности, предоставляемые проектом) Поддержка и материальное поощрение исследований, разработок и дополнительного обучения |
□ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет | ||||||
|
Критические факторы успеха составляющей «Удовлетворенность сотрудников» Сохранение ключевых сотрудников Рост удовлетворенности сотрудников Позитивная корпоративная культура (поддерживаемая отслеживанием удовлетворенности сотрудников, активно действующим и хорошо спонсируемым общественным клубом и т.д.) Предоставление персоналу возможностей для карьерного роста Поддержка равновесия между часами, проведенными на работе, и свободным временем (уважительное отношение к различным стилям работы/рабочим часам) Устраивающая всех структура поощрений и вознаграждений Среда непрерывного обучения Продвижение открытого принятия решений Рост признания (празднование успехов) Приятная для всех обстановка на рабочих местах |
□ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет | ||||||
Пояснения к таблице 8:
- ориентация на потребителя (сервис и удовлетворенность);
- финансовая эффективность;
- обучение и развитие персонала (развитие человеческих
- ресурсов, вклад и вовлеченность персонала);
- внутренние бизнес-процессы (в том числе инновации, эффективность производства, оценка показателей, отчетность, использование технологий и т.д.);
- удовлетворенность сотрудников;
- окружающая среда/сообщество.
- Вопрос 4. Критические факторы успеха определяются в результате изучения документации, «мозговых штурмов», а также совещаний с командой высших руководителей и «корифеями».
В поиске ваших пяти или восьми факторов помогает следующий прием: запишите все корпоративные факторы на большой электронной белой доске и отметьте существующие между ними связи. Те факторы успеха, которые имеют наибольшее число связей, являются критическими.
Есть и другие методы:
- взвешивание, согласно которому слушатели семинара дают оценку главным факторам успеха (от 1 до 8 баллов). Факторы, набравшие наибольшее число баллов, составят восьмерку критических факторов успеха;
- стратегические карты, составление которых возможно при наличии соответствующего программного обеспечения (данные для них можно взять в Balanced Scorecard Collaborative) и т.д.
- Вопрос 5. Если ваш ответ отрицателен, то начало процесса разработки показателей производственной деятельности следует отложить. В сущности, еще не достигнуто соглашение, в каком направлении следует двигаться компании. Велика также вероятность того, что нет единого мнения и о целостной стратегии передового опыта.
В отсутствие консенсуса нельзя применять принцип партнерства. Единственным выходом из ситуации является проведение дальнейших консультаций для обеспечения общего согласия.
Отбор критических факторов успеха должен гарантировать, что все важнейшие аспекты деятельности организации приняты во внимание. Например, финансовая эффективность — это явный критический фактор успеха, независимо от сектора или рынка. Однако эффективность в нефинансовых направлениях часто оказывается весьма существенной для текущего и будущего успеха.
Поиск критических факторов успеха требует своего семинара. Некоторые упражнения для семинара приведены в таблице 9.
Таблица 9. Занятия для семинара по определению критических факторов успеха
Тема семинара: Пересмотр критических факторов успеха вашей организации
Цели семинара:
- составление списка возможных общекорпоративных критических факторов успеха;
- осознание важности критических факторов для целевой разработки показателей производственной деятельности.
|
Этап |
Время |
|
1. Разбившись на группы, работайте над одной или двумя составляющими ССП, помня о том, что в данный момент вас интересует организация как целое и критические факторы успеха бизнес-единиц могут слегка отличаться |
|
|
2. Выберите ведущего, задача которого — обеспечить, чтобы все участники понимали конечные цели семинара и все указания, получаемые в его процессе, а также имели возможность внести свой вклад |
|
|
3. Проведите «мозговой штурм» и определите вероятные критические факторы успеха для тех составляющих ССП, над которыми вы работаете |
1 час |
|
4. Теперь сравните критические факторы успеха из контрольной таблицы с теми, которые возникли в результате «мозгового штурма». Есть ли какие-то различия? Дополните список существенными, с вашей точки зрения, факторами |
10 минут |
|
5. Пользуясь методом составления карты взаимосвязей или стратегической карты, определите, какие факторы успеха важны для каждой конкретной составляющей ССП |
40 минут |
|
6. Объедините все группы. Каждая команда докладывает о трех первых критических факторах успеха для тех составляющих ССП, над которыми они работали |
5 минут для каждой команды |
|
7. Отметьте факторы успеха, выявленные в разных составляющих ССП (это признак их действительной важности), сократите списки факторов в каждой составляющей до трех первых (будут повторы) |
30 минут |
|
8. Пользуясь методом составления карты взаимосвязей или стратегической карты, выберите из сокращенного списка (максимум 18 факторов, то есть по три на каждую из шести составляющих ССП) от пятста восьми наиболее важных критических факторов успеха |
1 час |
Рабочая таблица для ступени 7: внесение показателей в базу данных
Чтобы гарантировать наличие всей необходимой для проекта информации в базе данных, проектная группа должна ответить на вопросы, изложенные в таблице 10.
Таблица 10. Форма проверки полноты охвата показателей производственной деятельности в базе данных
|
Убедитесь, что база данных содержит области, соответствующие следующим сведениям:
|
□ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет |
Рабочие таблицы для ступени 8: выбор производственных показателей на уровне команд
Данный этап включает три отдельные операции, каждая из которых должна быть выполнена на семинаре под руководством проектной группы или приглашенного координатора:
Операция 1. Достижение действительного понимания общекорпоративных критических факторов успеха.
Операция 2. Идентификация главных внутренних бизнес-процессов, на которых следует сосредоточить внимание и, соответственно, оценивать их показатели.
Операция 3. Выбор показателей производственной деятельности на уровне команд и подтверждение их пригодность для систематизации и использования.
При осуществлении перечисленных операций слушатели семинара получают поддержку членов проектной группы по KPI или внешнего координатора, имеющего опыт проведения подобных занятий.
Таблица 11. Операция 1: достижение действительного понимания общекорпоративных критических факторов успеха
|
1. Что мы подразумеваем под ключевыми факторами успеха? Подумайте о своем собственном здоровье и благополучии. Какие основные факторы определяют продолжительность и качество нашей жизни (например, состояние сердца, легких)? | ||||||
|
| ||||||
|
| ||||||
|
| ||||||
|
2. Аналогично критические факторы успеха нашей компании определяют ее благополучие и долговременное выживание. Ниже приведены общекорпоративные критические факторы успеха и составляющие ССП, которые они затрагивают | ||||||
|
Критический фактор успеха |
Финансы |
Удовлетво- |
Удовлетво- |
Обучение и развитие |
Внутренние бизнес- |
Окружающая среда/ |
|
Например, своевременное прибытие и отправление самолетов |
V |
V |
V |
V |
V |
Возможно |
|
Например, своевременная и полная доставка |
V |
V |
Возможно |
V |
V |
|
|
1. |
|
V |
|
|
V |
V |
|
2. |
V |
|
|
|
|
|
|
3. |
|
|
|
|
|
|
|
4. |
|
|
|
|
|
|
|
5. |
|
|
|
|
|
|
|
6. |
|
|
|
|
|
|
|
7. |
|
|
|
|
|
|
|
8. |
|
|
|
|
|
|
|
Обсудить данные критические факторы успеха и подумайте, почему они влияют на благополучие вашей компании | ||||||
|
3. Понимаете ли вы причину выбора того или иного фактора успеха как критического? |
□ Да □ Нет | |||||
|
4. Почему, по вашему мнению, мы нуждаемся в показателях производственной деятельности? | ||||||
|
| ||||||
|
| ||||||
|
| ||||||
|
| ||||||
|
| ||||||
|
5. Подумайте снова о своем здоровье. Если бы для здоровья существовали несколько критических факторов успеха, как их оценить? | ||||||
|
CSF |
Показатель | |||||
|
Состояние сердца |
Ежедневное измерение кровяного давления, каждые три месяца измерение уровня холестерина, диаграмма уровня холестерина за последние три года | |||||
|
Состояние легких |
Ежегодное обследование легких, число тренировок, запланированное на этой неделе, фактическое их число | |||||
|
| ||||||
|
| ||||||
|
| ||||||
|
6. Помогает ли измерение данных критических факторов поддерживать наше личное здоровье? |
□ Да □ Нет | |||||
|
7. Есть ли у вас дополнительные вопросы о критических факторах успеха и производственных показателях? |
□ Да □ Нет | |||||
|
Вопрос | ||||||
|
| ||||||
|
| ||||||
|
| ||||||
|
| ||||||
|
| ||||||
|
| ||||||
|
| ||||||
|
8. Каким образом проектная группа по KPI может помочь вашей команде в разработке своих показателей производственной деятельности? | ||||||
|
| ||||||
|
| ||||||
|
| ||||||
|
| ||||||
|
| ||||||
|
| ||||||
Таблица 12. Операция 2: идентификация главных внутренних бизнес-процессов, на которых следует сосредоточить внимание
|
Перечислите ваши главные процессы | |||
|
Процесс |
Генерирует поставку клиентам продукта или услуги |
Вызывает наибольшие проблемы |
Оказывает негативное влияние на команду |
|
|
□ |
□ |
□ |
|
|
□ |
□ |
□ |
|
|
□ |
□ |
□ |
|
|
□ |
□ |
□ |
|
|
□ |
□ |
□ |
|
|
□ |
□ |
□ |
|
|
□ |
□ |
□ |
|
|
□ |
□ |
□ |
|
|
□ |
□ |
□ |
|
|
□ |
□ |
□ |
На вопросы, изложенные в таблицах 11 и 12, должны отвечать члены команд, которые рассматривают свои производственные показатели как часть проекта разработки и внедрения KPI. Информация из рисунка 1 предназначена для отбора команд и подтверждения пригодности показателей.
Рисунок 4.1. Операция 3: выбор производственных показателей на уровне команд и подтверждение их пригодности
Чтобы определить, заслуживает ли внимания выбранный показатель производственной деятельности, команда должна учесть следующее:
- время, затраченное на сбор, сопоставление и анализ сведений, и ценность результатов, которую можно получить от них;
- степень точность данных (возможно ли поддерживать постоянную точность; будет ли команда принимать решения, базируясь на этой информации?);
- своевременность данных (будет ли доступна информация в достаточно короткое время, чтобы принять соответствующие меры?).
|
1. Для каждого включенного в список ключевого фактора успеха подберите несколько производственных показателей на уровне вашей команды, используя приведенную далее рабочую таблицу. Регистрацию «мозговых штурмов» удобно производить на компьютеризированной карте памяти (свободный доступ к программному обеспечению). | ||
|
2. Подтвердит доступность информации. Для каждого показателя производственной деятельности укажите следующее: | ||
|
Вероятный производственный показатель |
Кто и как часто его оценивает? |
Окупается ли наблюдение за показателем? |
|
|
|
□ Да □ Нет |
|
|
|
□ Да □ Нет |
|
|
|
□ Да □ Нет |
|
|
|
□ Да □ Нет |
|
|
|
□ Да □ Нет |
|
|
|
□ Да □ Нет |
|
|
|
□ Да □ Нет |
|
|
|
□ Да □ Нет |
|
3. Если требуемая информация пока недоступна, можно ли получить ее в будущем, и если да, то окупятся ли эти усилия? | ||
|
Вероятные производственные показатели (из пункта 2), для которых информация пока недоступна |
Как эта информация будет получена? | |
|
|
| |
|
|
| |
|
|
| |
|
|
| |
|
|
| |
|
|
| |
|
|
| |
|
|
| |
Вам придется проводить семинары по командным сбалансированным системам показателей; некоторые задания для таких занятий описаны в таблице 13.
Таблица 13. Задания для семинаров по сбалансированным системам показателей на уровне команд
Семинар 1. Создание совместными усилиями командных показатей производственной деятельности для составляющих удовлетворенности сотрудников и обучения и развития
Цель семинара: научиться работать над составляющими сбалансированной системы показателей на уровне команд методом «мозгового штурма».
|
Этап |
Время |
|
1. Действуя сообща и используя карты памяти, поработайте методом «мозгового штурма» над составляющими удовлетворенности сотрудников и обучения и развития. Помните: не бывает плохих предложений! |
20 минут |
|
2. Выверьте внесенные предложения и найди для них подходящие показатели; помните: вам нужны как текущие параметры, так и показатели будущих периодов |
20 минут |
Семинар 2. Разработка показателей производственной деятельности на уровне команд
Цель семинара: разработать и выверить вероятные показатели производственной деятельности.
|
Этап |
Время |
|
1. Выберите руководителя, задача которого — обеспечить слушателям глубокое понимание целей и объяснений занятия, а также возможность внести свой вклад |
|
|
2. Действуя сообща и используя карты памяти, проработайте методом «мозгового штурма» две предложенные составляющие:
|
1 час |
|
3. Используйте карты памяти и работайте сообща |
|
|
4. Каждая группа докладывает о своих показателях; обсуждайте только те из них, о которых говорилось ранее |
5 минут для каждой группы |
Семинар 3. Анализ списка производственных показателей для внесения в него дополнительных параметров
Цель семинара: внести уточнения в систему показателей вашей команды.
|
Этап |
Время |
|
1. Работая самостоятельно, проанализируйте показатели, обсуждавшиеся ранее, и внесите уточнения в свою систему показателей |
10 минут |
|
2. Произведите «чистку» вашей системы показателей; будьте осторожны при удалении строк! |
10 минут |
|
3. Представьте группе свою систему показателей, уделяя внимание тем из них, которые еще не обсуждались |
5 минут на каждую систему показателей |
Рабочие таблицы для ступени 9: определение решающих KPI для всей организации
Сведения в таблицу 14 вносит проектная группа по внедрению KPI.
Чтобы окончательно завершить работу над ключевыми показателями результативности и представить их правлению компании, понадобится провести семинар с некоторыми членами первоначальной фокус-группы. План семинара представлен в таблице 15.
Таблица 14. Выбор общекорпоративных решающих KPI
|
1. Удалось ли идентифицировать до 10 KPI (лучше меньше, чем больше)? |
□ Да □ Нет |
|
2. Все ли KPI увязаны со стратегией? |
□ Да □ Нет |
|
3. Все ли KPI вошли в число показателей производственной деятельности на уровне команд? |
□ Да □ Нет |
|
4. Все ли KPI понятны членам команды? |
□ Да □ Нет |
|
5. Для всех ли KPI была произведена проверка на соответствие характеристикам данных показателей? |
□ Да □ Нет |
|
6. Установлено ли проверками, что в число KPI не входят KRI и PI? |
□ Да □ Нет |
|
7. Созданы ли простые системы для регистрации динамики KPI, если таковая будет иметь место? |
□ Да □ Нет |
|
8. Все ли составляющие ССП охвачены KPI? |
□ Да □ Нет |
Контрольный список KPI
|
Проверочный список характеристик KPI |
Введите название KPI в каждую колонку | ||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
Нефинансовые показатели (их значение не выражается в долларах, евро, иенах, фунтах и т.д.) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Регулярная оценка (например, ежедневно или каждый час) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Необходимость вмешательства генерального директора или топ-менеджеров |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Необходимость понимания и адекватных корректирующих действий всего персонала |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ответственность конкретного лица или команды |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Значительное воздействие (например, влияет на наиболее значимые критические факторы успеха и более чем на одну составляющую ССП) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Позитивное воздействие (например, на все остальные показатели деятельности организации) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 15. Разработка инструментальной панели для правления компании по рабочей таблице для KRI
Цель семинара: разработать для правления компании отчет об итогах разработки показателей производственной деятельности.
|
Этап |
Время |
|
1. Выберите руководителя, задача которого — обеспечить глубокое понимание слушателями целей и инструкций семинара, а также возможность каждому внести свой вклад |
|
|
2. Проанализируйте результаты предыдущих семинаров фокус-группы |
20 минут |
|
3. Работая с отведенными вам составляющими ССП и ранее разработанными критическими факторами успеха, обсудите вероятные ^1, соответствующие им |
1 час |
|
4. Разработайте вид графика для каждого выбранного ключевого показателя результативности. Назначьте по одному человеку из каждой группы, который аккуратно начертит графики, поскольку с них будут сняты фотокопии для предоставления остальным группам |
20 минут |
|
5. Каждая группа докладывает о предлагаемых ею графиках (после того как будут готовы фотокопии) |
10 минут для каждой группы |
Рабочие таблицы для ступени 10: разработка структуры отчетности, способа отображения данных и схемы анализа для всех уровней
Проектная группа должна ответить на все вопросы, представленные на рисунке 2 и в таблице 16. Это позволит добиться отчетности о показателях по соответствующим шаблонам. Пример заполненной системы показателей на уровне команды также приведен на рисунке 2.
Рисунок 2. Командная система показателей и ее шаблон.
Таблица 16 представляет собой план постановки задач для команды и заполняется участниками каждой группы.
Для каждого производственного показателя поставьте перед командой задачу. Она не обязательно должна решаться в короткие сроки. Работа над ней может продолжаться на протяжении следующих 6–12 месяцев. При постановке задачи следует просто предложить некую цель. Используйте все, что вам известно о совершенствовании деловой практики в вашей компании или отрасли. Там, где возможно, устанавливайте эталонные критерии производительности.
Таблица 16. Задачи команд в связи с завершением проекта
|
1. Ответьте на следующие вопросы для каждого командного показателя производственной деятельности | ||||
|
Производственный показатель |
Задача команды |
Принят? |
Это относительный показатель? |
Достижим ли он? |
|
|
|
□ Да □ Нет |
□ Да □ Нет |
□ Да □ Нет |
|
|
|
□ Да □ Нет |
□ Да □ Нет |
□ Да □ Нет |
|
|
|
□ Да □ Нет |
□ Да □ Нет |
□ Да □ Нет |
|
|
|
□ Да □ Нет |
□ Да □ Нет |
□ Да □ Нет |
|
|
|
□ Да □ Нет |
□ Да □ Нет |
□ Да □ Нет |
|
|
|
□ Да □ Нет |
□ Да □ Нет |
□ Да □ Нет |
|
|
|
□ Да □ Нет |
□ Да □ Нет |
□ Да □ Нет |
|
2. Отображение показателей производственной деятельности. Где еженедельно будут освещаться результаты? | ||||
|
Возможные варианты: | ||||
|
доска объявлений команды |
□ Да □ Нет | |||
|
комната для совещаний |
□ Да □ Нет | |||
|
буфет/места для приема пищи |
□ Да □ Нет | |||
|
командная страница в интранете |
□ Да □ Нет | |||
|
Прочее (информационный бюллетень фирмы) |
□ Да □ Нет | |||
|
3. Когда должны пересматриваться показатели производственной деятельности команды/отделения/департамента/направления? | ||||
|
| ||||
|
| ||||
|
4. Если ключевые показатели эффективности находятся в сфере вашего влияния, какие немедленные действия вы должны предпринять при отклонении их значений от целевых? | ||||
|
KPI |
Немедленные действия персонала (уже имеющего полномочия на их совершение) | |||
|
|
| |||
|
|
| |||
|
|
| |||
Примечание: Установите относительный показатель (например, на 5% лучше, чем средний для эталонной группы). Это придаст напряженность поставленной цели, поскольку команда не будет знать, как идут дела у других вплоть до окончательного завершения работы. Когда задача решена, команда должна «отпраздновать» этот успех, проинформировать менеджмент другие команды и клиентов.
Рабочая таблица для ступени 11: координация применения решающих KPI
Внутренний координатор, обученный проектной группой по внедрению KPI, проводит выездную презентацию.
Генеральный директор обычно редко присутствует на мероприятиях отдельных подразделений, поэтому чаще всего используют видеоматериалы (см. табл. 17 «Выездной видеосеминар для персонала»).
Таблица 18 поможет проектной группе оценить потребности в тренинге. К этому моменту уже должны быть завершены следующие этапы проекта:
- сформулированы показатели производственной деятельности на уровне команд;
- разработана структура отчетности по KPI;
- выбраны направления отображения информации, связанной с KPI.
Таблица 17. Выездной видеосеминар для персонала «Узнай свои KPI!»
Цель: обеспечить понимание работниками, которым предстоит работать с KPI, следующих аспектов: кто и в какие сроки должен собирать сведения о производственной деятельности, смысла используемых систем, мониторинга и мер, принимаемых командой высших руководителей, а также собственных дополнительных полномочий по предотвращению и корректировке неблагоприятных ситуаций на круглосуточной основе.
Требования:
- наличие администратора для координации работы участников семинара;
- как минимум, три ноутбука, проектор, экран, три электронные белые доски, тихое помещение для проведения семинара вдали от офисов.
|
Время |
Тема |
|
9:00 |
Вступительное слово местного старшего менеджера. |
|
9:10 |
Показ видеоклипа:
|
|
10:00 |
Начало семинара. В группах по пять—семь человек, составленных из представителей различных команд, проводится «мозговой штурм». Этот безотказный метод необходимо использовать постоянно, чтобы поддерживать значение KPI в приемлемом диапазоне значений. Обсудите также необходимые дополнительные полномочия, гарантирующие немедленные корректирующие действия персонала. |
|
10:30 |
Перерыв. |
|
10:50 |
Продолжение семинара. |
|
11:20 |
В результате обратной связи между группами достигается общее понимание объема необходимых дополнительных полномочий, которые следует предоставить персоналу, и его ожидаемых действий при нештатных ситуациях. |
|
12:00 |
Подведение итогов и ланч. |
Таблица 18. Оценка потребностей в обучении
|
Поддержка процесса совершенствования — мотивация | ||
|
Следует ли ознакомить менеджеров среднего звена с процессами тренинга сотрудников и оценки их деловых качеств, обеспечивая тем самым участие управленцев в совершенствовании деятельности компании? |
□ Да |
□ Нет |
|
Следует ли использовать материальные стимулы для поощрения активного участия работников в процессах совершенствования с использованием KPI? |
□ Да |
□ Нет |
|
В случае положительных ответов перечислите потенциальные возможности, которые надо рассмотреть команде высших руководителей | ||
|
Возможность |
Есть ли поддержка со стороны отдела по управлению человеческими ресурсами? | |
|
|
□ Да |
□ Нет |
|
|
□ Да |
□ Нет |
|
|
□ Да |
□ Нет |
|
|
□ Да |
□ Нет |
|
|
□ Да |
□ Нет |
|
|
□ Да |
□ Нет |
|
|
□ Да |
□ Нет |
|
|
□ Да |
□ Нет |
Рабочие таблицы для ступени 12: уточнение и корректировка KPI для поддержания их актуальности
Для обеспечения непрерывного совершенствования деятельности организации следует отладить систему анализа и пересмотра. Углубление понимания показателей производственной деятельности ведет к более точной их оценке. Важно, чтобы любые идеи об усовершенствовании процессов регистрировались в момент их появления. Однако предлагаемые изменения следует повсеместно вводить только после полугодичного или годичного наблюдения и оценки результатов.
Не следует пересматривать KPI после временных интервалов, меньших шести месяцев. Это важно для сохранения стабильных производственных условий (иначе трудно оценить показатели деятельности). Анализ критических факторов успеха и их последующая корректировка производятся на том же коллегиальном уровне, что и процесс первичной разработки.
Для соблюдения актуальности (релевантности) всех KPI проектная группа должна заполнить таблицу 19.
Кроме того, для нее предусмотрено проведение нескольких семинаров (программы приведены в табл. 20 и 21).
Таблица 19. Уточнение и корректировка KPI для поддержания их релевантности
|
Проблемы |
Месяцы | |||
|
1. Выбор сроков для пересмотра параметров |
6 |
12 |
18 | |
|
|
□ |
□ |
□ | |
|
|
□ |
□ |
□ | |
|
|
□ |
□ |
□ | |
|
|
□ |
□ |
□ | |
|
|
□ |
□ |
□ | |
|
2. Какие крупные изменения произошли на рынках и в деловой среде, где работает ваша организация, с тех пор как были сформулированы критические факторы успеха? | ||||
|
| ||||
|
| ||||
|
| ||||
|
| ||||
|
| ||||
|
| ||||
|
3. Повлияли ли данные изменения на критические факторы успеха и KPI?
|
□ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет □ Да □ Нет | |||
|
4. Какими методами информация о новых критических факторах успеха будет доведена до сведения сотрудников всех уровней? | ||||
|
| ||||
|
| ||||
|
| ||||
|
| ||||
|
| ||||
|
| ||||
|
5. Укажите для каждого KPI и KRI степень изменения, достигнутую за последние шесть месяцев: | ||||
|
Показатель производственной деятельности |
Производительность полгода назад |
Текущая производительность | ||
|
|
|
| ||
|
|
|
| ||
|
|
|
| ||
|
|
|
| ||
|
|
|
| ||
|
|
|
| ||
|
|
|
| ||
|
6. Достигло ли улучшение в командных показателях максимально возможного уровня при нынешних обстоятельствах? |
□ Да □ Нет | |||
|
7. Если «да», то даволен ли ваш «клиент» достигнутым уровнем производительности? |
□ Да □ Нет | |||
|
8. Если «да», то каков риск замены существующих показателей новыми? | ||||
|
Текущий показатель производственной деятельности |
Риск, возникающий при его замене | |||
|
|
| |||
|
|
| |||
|
|
| |||
|
|
| |||
|
|
| |||
|
|
| |||
|
|
| |||
|
9. Если нет серьезных рисков, какой новый показатель может быть введен? | ||||
|
| ||||
|
| ||||
|
| ||||
|
| ||||
|
| ||||
|
| ||||
|
| ||||
Таблица 20. Однодневный семинар фокус-группы по пересмотру целей показателей производственной деятельности
Цели:
- пересмотр показателей производственной деятельности группой ключевых сотрудников и менеджерами организации;
- получение нового опыта и преумножение ценности использования KPI.
Требования:
- фокус-группа, состоящая из 15–30 опытных сотрудников, которые представляют бизнес-единицы, команды, региональные офисы и головной офис и занимают должности на разных уровнях — от администраторов до членов команды высшего руководства;
- наличие администратора для координации работы участников семинара;
- по крайней мере, три ноутбука, проектор, экран, три электронные белые доски, тихое помещение для проведения семинара вдали от офисов.
|
Время |
Тема |
|
9:00 |
Вступительное слово генерального директора. |
|
9:10 |
Нынешняя ситуация с показателями производственной деятельности в организации:
|
|
10:00 |
Начало первого семинара. Пересмотр общекорпоративных критических факторов успеха. |
|
10:30 |
Перерыв. |
|
10:50 |
Продолжение первого семинара. Сокращение списка критических факторов успеха до пяти—восьми самых важных. |
|
11:20 |
Начало второго семинара. Пересмотр KRI, предназначенных для отчетов правлению (на окончательное решение этой задачи уйдет 10–16 недель). |
|
12:00 |
Ланч. |
|
12:45 |
Начало третьего семинара. «Мозговой штурм» по определению новых показателей производственной деятельности организации, которые должны заменить или дополнить существующие. |
|
14:00 |
Окончание семинара. |
Таблица 21. Семинар по пересмотру командных показателей производственной деятельности
По прошествии определенного периода (не ранее шести месяцев) каждая команда должна провести двухчасовой семинар, посвященный пересмотру показателей.
Цель: уточнение вероятных показателей производственной деятельности.
|
Этап |
Время |
|
1. Выберите руководителя, задача которого — обеспечить, чтобы все участники понимали цели и инструкции семинара, а также имели возможность внести свой вклад |
|
|
2. Работая с отведенными вам составляющими ССП, проанализируйте текущие командные показатели и выберите те, которые нуждаются в корректировке |
20 минут |
|
3. Разбившись на группы и используя карты памяти, при помощи «мозгового штурма» определите новые, еще не применявшиеся показатели для отведенных вам составляющих ССП:
|
1 час |
|
4. Каждая группа докладывает о своих показателях; обсудите только те из них, о которых не говорилось прежде |
5 минут для каждой группы |
* Техника «мозгового штурма», когда идеи и мнения участников, записанные на стикеры, размещаются в комнате, где он происходит. — Примеч. редактора.
