Что нужно, чтобы стать руководителем высшего звена?

Далеко не всем нравится руководить людьми, но многие отвергают такую возможность, даже не попробовав себя в этой роли, а другие сдаются после первого же неудачного опыта.

Построение команды, управление, создание или перестройка организации, помощь другим в профессиональном развитии могут оказаться кошмаром, а могут — благодарной и интересной работой. Однако вернемся к обсуждению ассоциаций с термином «карьерный рост», которые возникают у людей, работающих в разных странах и компаниях. Мне не раз приходилось слышать, что это в глобальных корпорациях важны результаты, а для продвижения в российских компаниях куда важнее связи и подхалимаж. Так ли это? И что еще, помимо результатов, требуется для перехода в высшее руководство в тех местах, где царит меритократия, учитывая, что, начиная со среднего уровня в компании, все кандидаты на новую должность, скорее всего, могут ими похвастаться?

Эта глава во многом задумана как ключ к последующим главам второй части, где мы поговорим о качествах, необходимых для выхода на высший уровень руководства компанией.

Везде ли критерии отбора одинаковы?

Есть компании, в которых установилась меритократия, и непосредственные измеримые результаты вашего труда действительно важны для начальства, будь то объемы продаж, качество кода, глубина анализа или время доступности системы. В этом случае критерии, которые мы отнесем к группе «результативных», играют существенную, хотя и далеко не единственную роль.

Случается, однако, что дифференциация по результату не так сильна. Это может быть вызвано определенной субъективностью оценки или относительно равными навыками внутри группы. В первую очередь этим грешат:

• малые бизнесы, где нередко процветает непотизм и племянник владельца по определению умнее нобелевского лауреата;
• государственные организации, где количественные измерения качества труда работников отсутствуют или заменены не связанными с результатами индикаторами, например стажем;
• компании с малопрофессиональным менеджментом, например относительно новые и удаленные региональные офисы глобальных корпораций, где персонал часто не имеет бизнес-образования и опыта профессионального руководства, не всегда понимает привязку индикаторов к целям и стратегии компании или просто не умеет устанавливать разумные измеримые цели работы.

Очень часто дело усугубляется историко-культурологическими особенностями страны проживания, например акцентом на личную лояльность.

Второй случай, когда результаты менее важны, — это необходимость встать во главе команды равных, где отличия в опыте и профессионализме между ее членами столь незначительны, что не играют основной роли при выборе. Например, от будущего руководителя не ожидают, что ему придется учить остальных или с ходу вводить новые методы работы. Скорее, ему отводится роль распределителя и консолидатора, администратора, главного контакта для коммуникаций между его группой и остальными субъектами компании. Для примера представьте себе отдел разработок, все участники которого были отобраны в течение нескольких предыдущих лет среди лучших сотрудников компании для работы над стратегическим продуктом. Среди них могут быть профессионалы мирового уровня, не желающие заниматься руководством или плохо умеющие общаться с другими людьми. От нового главы подразделения потребуется целый ряд качеств, но умение писать алгоритмы вряд ли займет среди них первое место, тем более что внутренний кандидат, по всей видимости, уже им обладает.

В таких случаях гораздо бо'льшую роль будут играть критерии, которые я бы определила как поведенческие. Их вес в принятии решения о назначении нового руководителя будет значителен в любом случае, но если дифференциация по результату отсутствует, то им будет отведена основная роль.

Результативные критерии

У большинства сотрудников крупных современных компаний есть измеримые годовые цели, выполнение которых определяет их оценку и премию, а в долгосрочном варианте — и карьерное продвижение. Это могут быть объемыи рост продаж, процент прибыли, соответствие операций установленным индикаторам, выход продуктов в срок, доступность IT-системы или точность прогнозов — и личных, и в целом для подчиняющейся вам структурной единицы. В случае когда привязать результаты труда к цифрам напрямую сложно — например, для работников юридического или контрактного отдела, — они могут определяться через качество поддержки внутренних клиентов, например количество договоров, обработанных в год, отсутствие жалоб на задержки или неточности, улучшение скорости и аккуратности работы.

При отборе кандидатов на повышение, даже на самый первый уровень руководства, результативные критерии часто учитываются, но скорее играют роль «цены входа»: хорошие результаты есть у всех претендующих на это место.

Кроме того, даже в компаниях, где эти критерии являются важным индикатором, от кандидата требуется быть одним из лучших — но не обязательно самымлучшим. Чтобы попасть в шорт-лист, вам нужно занимать одну из первых строчек турнирной таблицы (конечно, за исключением случаев, когда вы регулярно оказываетесь единственным человеком в команде, выполняющим план). Например, чтобы вас рассматривали как кандидата на роль руководителя продаж, как правило, достаточно просто выполнять и периодически превышать план, но совсем не обязательно быть «продавцом года». От вас требуется уметь работать хорошо и уметь научить других — и несколько процентов, разделяющих вас и нынешнего рекордсмена, не окажут сильного влияния на разницу в руководстве отделом в будущем.

Другим, не менее важным результативным критерием является ваше чувство ответственности. Успеваете ли вы сделать работу к обещанному времени? Можно ли доверять вам, когда вы утверждаете, что проверили поданный код или документ досконально? Выполняете ли вы различные требования, порой усложняющие жизнь — подаете отчеты, заполняете формы, проходите обучение, — или, напротив, служите постоянным источником головной боли для вашего начальника? Возможно, вы гений, отчеты в самом деле не слишком содержательны, а босс смирился с тем, что ради качественного кода стоит потратить немного времени на того, кто регулярно портит статистику во вторичных областях. Я не буду спрашивать, почему вы продолжаете работать в компании, которая тратит ваше время бессмысленным, с вашей точки зрения, образом, — тому может быть масса объяснений. Но в качестве руководителя вам придется отвечать за аккуратность выполнения всей этой работы вашими подчиненными. И неудивительно, что у начальства возникнут сомнения в том, можете ли вы нести за это ответственность.

Поведенческие критерии

К другой немаловажной группе критериев относятся умение ладить с людьми и наличие того, что по-английски называется executive presenceи не имеет однозначного и устоявшегося перевода на русский язык. От руководителя требуется профессионализм не только в аналитике или разработках, но и в общении с людьми: он отвечает и за подчиненных, и за совместную работу со смежными отделами. А это значит, что важно не только то, добились ли вы результата, но и то, как вы его добились: не оставили ли позади череду обиженных, будут ли люди работать с вами завтра. Вам будет трудно руководить и вести с подчиненными нелегкие разговоры о качестве их труда, если вы не будете пользоваться уважением среди собственных коллег. Ваше умение говорить весомо, слушать внимательно, уметь донести свою точку зрения до других и найти работающий компромисс в переговорах оказывается важным для эффективности работы отдела в целом.

Умение хорошо работать с равными — руководителями других отделов — по мере продвижения вверх приобретает все большее и большее значение. Возможно, ваша точка зрения абсолютно верна, но неумение создавать альянсы, находить общие интересы и лоббировать свое направление, отличать, когда стоит пойти на компромисс, а когда необходимо настоять на своем, оборачивается излишней конфликтностью. А это не только создает сбои в общей работе, но и усложняет жизнь вашего руководителя: он может потерять неплохих сотрудников, не захотевших работать с вами, будет отвлекаться на улаживание конфликтов, окажется в невыгодной ситуации, когда на вас начнут жаловаться его собственные коллеги. Это не означает, что вам не нужно вступать в бой по принципиальным вопросам, просто стоит планировать, когда именно это делать, и не пытаться выиграть битву, чтобы потом проиграть войну.

Другим поведенческим критерием являются навыки устных и письменных коммуникаций. Вам придется отчитываться о работе вашего отдела, вести своего рода пиар его достижений, в ряде компаний и функций — выступать на общих собраниях. Более того, по роду работы вы станете чаще представлять свою группу на общих совещаниях и общаться с более высоким начальством, а значит, краткость, ясность и эффективность коммуникаций станут необходимым навыком.

Не менее важным поведенческим критерием является позитивный настрой и умение реагировать на сложности конструктивно, без жалоб, становясь частью решения проблемы, независимо от наличия вашей вины в ее возникновении, а не усиливать ее эффект внутри организации. К сожалению, несчастья случаются в любой компании. Рынок меняется, региональные офисы подкидывают неожиданные сюрпризы, заказчики порой далеки от идеала, а действия одного отдела непредвиденным образом сказываются на другом. Возможно, вы два года налаживали отношения с клиентом, прежде чем, наконец, подписали первый контракт на несколько регионов, а отдел операций в одной из стран безбожно провалил его осуществление. И теперь вам приходится вести нелегкие переговоры по расторжению отношений. Жизнь несправедлива. Но если вы продолжаете работать в своей компании и тем более руководить другими, то прежде всего вы — ее представитель и часть команды. От вас ожидают не только действий, защищающих интересы своего бизнеса в данной ситуации (без нытья и жалоб), но и мотивации подчиненных. Если вы позволите собственному разочарованию взять верх — их настрой упадет еще ниже. Если вы, сделав хорошую мину при плохой игре, покажете пример надлежащего поведения, объясните причины произошедшего, расскажете о принятых мерах на будущее и о тех шагах, которые надлежит предпринять вашему отделу, — они последуют за вами.

Выбирая кандидатов на руководящую позицию, начальник смотрит на отношение к работе и отсутствие негативизма по двум причинам. Во-первых, у него нет времени работать личным психоаналитиком. Никому не удавалось повысить справедливость происходящих с нами событий, многие из них случайны, но люди взрослые находят способы жить с этим знанием, не загружая других. Во-вторых, теперь ваше поведение будет влиять на моральный климат в подчиняющемся вам отделе, на то, останутся люди там работать или начнут искать другое место.

И наконец, при выборе кандидатов всегда имеется в наличии такой фактор, как субъективное доверие и совместимость. В одной из глав «Вверх!» я приводила цитату своего одноклассника, летчика United, о выборе второго пилота: когда в конце выбора остаются два кандидата с одинаковым опытом и налетом часов, то выбирают того, с кем вы предпочтете провести восемь часов в тесной кабине. Как ни стараемся мы все сделать наш выбор максимально объективным, вряд ли кому-то удастся абсолютно абстрагироваться от собственных ощущений и интуиции.

Частью совместимости является личный уровень толерантности к дистанционному управлению. Например, я историче-ски привыкла к тому, что моя команда разбросана по городам и странам, и ни разу не выбирала кандидата лишь потому, что он сможет работать из того же офиса. Тем не менее я знаю людей, которые отдают стойкое предпочтение возможности постучаться в дверь. Так что, даже если описание вакансии называет несколько городов или работу из дома, иногда именно географическое положение может стать финальным решающим фактором.

Дополнительные критерии

Кандидат, о котором все вокруг знают, что он восходящая звезда, как правило, имеет преимущество. Как в магазине мы при прочих равных скорее купим товар известного бренда, так и ваш начальник скорее выберет того, о чьих достижениях хорошо знает. Так что не следует пренебрегать разумным самопиаром. Не стоит утомлять окружающих и постоянно трубить в рупор о малейших свершениях, но и предполагать, что о серьезных достижениях все узнают автоматически, не стоит.

Кроме того, наличие хорошей сети контактов внутри и вне собственной компании поможет не только узнать о новой вакансии и получить рекомендации. Это еще и залог того, что у вас будет к кому обратиться за советом, что вас знают, и вам будет проще интегрировать свою команду в работу компании в целом. В структуре, основанной на меритократии, результативные критерии, как правило, играют первичную роль при выборе кандидата на повышение на ранних стадиях карьеры, а поведенческие скорее служат лакмусовой бумажкой.

Если у человека не слишком ярко выражены признаки неумения ладить с другими, коммуницировать, выступать публично, то предполагается, что при должном обучении он сможет улучшить свои навыки в этой области. В то же время в более политизированной и немеритократичной организации поведенческие и дополнительные критерии играют основную роль. Интересно, однако, что сила их влияния будет нарастать в любой компании при дальнейшем подъеме по карьерной лестнице. Когда речь зайдет о старших позициях, наличие стабильных результатов станет ценой входа, а вот умение мотивировать команду, строить сильные компании, поддерживать конструктивные горизонтальные связи, быть хорошим оратором, создавать широкую сеть контактов и уметь ею пользоваться сдвинется в область критических критериев отбора. К ним также прибавятся дополнительные, часто отсутствующие на нижних этажах иерархии, такие как умение принимать расчетливый риск, искать неординарные пути решения проблемыи принимать твердую позицию по непопулярным вопросам.

Поднимаясь вверх, вы попадаете в другую конкурентную среду — мест меньше, а ваши конкуренты на вакансию, прошедшие более жесткий отбор в процессе продвижения, гораздо сильнее (так же как и вы). То, что раньше выделяло вас из толпы, станет само собой разумеющимся и очевидным, не говоря уже о том, что сама работа и характер решений на более высоких ступенях организации отличаются, а по-ому требуют дополнительных навыков и качеств.

И напоследок упомяну еще один важный момент, о котором говорить не принято, потому что слишком велика вероятность быть истолкованным превратно и обвиненным в дискриминации.

Результаты и потенциал

Очень часто при продвижении внутренних кандидатов компании отбирают людей не только по их результатам и требованиям новой позиции, но и по их потенциалу. Любое повышение — это определенные вложения в нас и наше развитие. Речь идет не только о зарплате и доверии, но и о том, что в компании, нанимающей людей для карьеры, а не для пребывания в одной должности, новых начальников принято учить. А значит, ваш прямой начальник, ментор, их коллеги потратят время и усилия, чтобы помочь вам преодолеть ваши слабые стороны.

Например, многие становятся руководителями первого уровня потому, что являются прекрасными инженерами или бухгалтерами, однако они не умеют выступать публично. Тем не менее к тому времени, когда они дорастают до уровня, требующего регулярных презентаций перед аналитиками и заказчиками, большинство из них становятся прекрасными ораторами. В глобальных корпорациях принято инвестировать в кандидатов на последующее продвижение путем обучения, курсов, менторства, иногда даже оплаты внешнего образования, например МВА. От этого выигрывает и кандидат, и компания, которой удается вырастить будущего лидера, хорошо знающего ее бизнес.

К сожалению, в случае если вашим конкурентом на повышение оказывается человек с бо' льшим потенциалом, то при прочих равных руководитель с большой вероятностью выберет именно его. Если будущие возможности определяются лучшим соответствием описанным выше критериям, это не так обидно, но на сцену выходит еще один неприятный фактор: возраст. Если Донна к тридцати годам приобрела те же навыки и достигла тех же результатов, что и Мэри к пятидесяти, то при благоприятных условиях она успеет существенно вырасти в данной компании и принести ей гораздо больше пользы. И нанимающий руководитель может сделать соответствующий вывод о сравнительном потенциале Мэри и Донны. Конечно, в ряде культур имеет место прямо противоположный подход: стаж и старшинство получают приоритет. Тем не менее, понимая, что удержать молодых перспективных сотрудников и мотивировать их в такой ситуации будет трудно, даже японские компании создают свою систему особых программ ротации и карьерных лифтов для подобных ситуаций.

Этот критерий редко обсуждается публично. Интерпретация ситуации часто бывает субъективной, а судебные иски по дискриминации на основе возраста наносят большой материальный и моральный урон. Я не берусь судить о справедливости такого подхода в целом, каждая конкретная ситуация индивидуальна. Более того, я знаю людей, получавших повышение в самом разном возрасте, так что из любого статистического правила есть исключения. Тем не менее вывод, который стоит сделать для себя, таков: не тяните. Если вы хотите попробовать себя в административной карьере, рискните и дайте знать своему руководству об этом желании, потому что с какого-то момента время начнет работать против вас.

Я отчасти затронула еще один важный момент, но сейчас оговорю его явно: не ждите, что начальник догадается о вашем желании стать руководителем. Жизнь складывается по-разному, и случается, что такое предложение находит кандидата еще до того, как он задумался о дальнейших шагах. Тем не менее любой начальник знает, что люди, которые страстно хотят получить определенную позицию, сохраняют мотивациюлучше и делают на новом месте больше, чем те, кто попал туда, не испытывая эмоционального стремления. Более того, энтузиазм — вещь заразительная, и руководитель, который гордится своей позицией, лучше мотивирует команду. А потому тот, кто действительно хочет ее получить, часто имеет больше шансов. Не дайте природной скромности и стеснительности встать на вашем пути.

За полтора десятка лет руководства я заметила интересную закономерность. Мужчины редко стесняются говорить на интервью о своих амбициях, тогда как женщины часто принижают тот уровень, которого хотят со временем достигнуть, извиняются за нескромность, говоря о своих намерениях. Далеко не все ситуации располагают к обсуждению ваших карьерных планов. Но иногда, например на интервью или в беседе с ментором, имеет смысл об этом сказать. В компаниях, делающих ставку на воспитание лидеров, это может помочь вам получить дополнительную помощь — обучение, участие в менторской программе, проекты и ротации. Осознанные амбиции и желание работать над их осуществлением в сочетании с хорошими результатами работы немало говорят о потенциале кандидата. И рассказывать о своих планах надо спокойно, без стеснительных оговорок — никто не станет думать о вас хуже, даже если планы не совсем реальны.

Разумеется, не стоит изображать несуществующие амбиции. И не только потому, что обманывать неэтично. Вы попадете в западню неоправданных ожиданий, предложений дополнительных проектов, которые вас не интересуют, и повышенного, но не всегда желательного внимания руководства.

Процесс выбора кандидатов

Когда дочка была в двенадцатом классе, у нас появилась семейная примета: если мне зимой нужно в командировку, быть снегопаду. Можно заранее читать допоздна, предвкушая возможность поспать из-за snow day (день, когда все школы города закрыты из-за снега). Моя начальница работала в Рочестере, в северном штате Миннесота, про погоду которого говорят, что там есть лишь две приятные недели сезона найма на работу и весь остальной год. И мне приходилось регулярно туда летать, нередко застревая на пересадке в Чикаго из-за непогоды. Но в январе 2005 года я почти обманула судьбу, отправившись не в привычный Рочестер, а в Орландо, где градусник уверенно показывал 29 градусов по Цельсию, за окном качались пальмы, а в холле отеля жил красный какаду по имени Mерло. Около его клетки висела медная табличка — «Не кормите и не гладьте — я кусаюсь». Мерло сидел грустный и нахохлившийся, за спиной у него ездил лифт. Иногда попугай вытаскивал клюв из перьев, поворачивался к лифту, издавал протяжный вопль, и снова зарывался в перья — спать.

Несмотря на южное направление, мне опять не повезло. На обратном пути, в одиннадцать ночи, в пяти минутах пути от ближайшего к дому аэропорта Уайт-Плейнс нам сообщили, что видимость стала нулевой. Самолет посадили в столице Нью-Йорка Олбани, в ста сорока милях к северу, и, продержав час на борту, выпустили в зал с обещанием улететь в шесть утра. В аэропорту стоял жуткий холод, на улице шел густой снег с дождем, стремительно замерзавший на асфальте, — так называемый «ледяной дождь», стихийное бедствие в наших краях.

Мне было очень нужно оказаться наутро в Нью-Йорке, утренний перелет разрушал все планы. Так что я взяла напрокат ярко-красный «понтиак» — закрывающаяся на ночь компания по сдаче машин внаем не предлагала особого выбора — и до четырех утра рулила по пустому шоссе. Когда становилось совсем тяжело, я открывала окно, и под обдававшей меня снаружи ледяной водой громогласно подпевала радио — «bye, bye, miss American pie». Больше всего мне хотелось стать попугаем, живущим в теплом Орландо под табличкой «Не кормите и не гладьте — я кусаюсь».

И дело было не столько в холоде, сколько в общей неудовлетворенности и неопределенности моей карьеры. За год до этого, устав ждать повышения, я совершила горизонтальный переход на равную по уровню работу внутри компании исключительно в надежде, что она станет трамплином к директорской позиции. В отличие от обычных позиций вакансии ранга executive не публиковались на внутренней доске объявлений. Каждый раз, когда я узнавала об освобождающейся позиции директора, оказывалось, что кандидаты на нее уже отобраны и идет финальная стадия утверждения.

Два предыдущих непосредственных начальника знали о моем стремлении к повышению и полностью его поддерживали, по крайней мере на словах. Но в их отделах не освобождались места нужного уровня, они разводили руками. Переход был предложен мне с целью обеспечить «трамплин». Так я ушла с работы, которую очень любила, на другую — куда более заметную, требующую набрать массу новых навыков, но не очень радующую микроменеджментом и высоким градусом напряжения внутренней политики. Зато она требовала непосредственного контакта с большим количеством людей из стар шего руководства, и мой предыдущий начальник предположил, что это поможет в поисках директорской позиции.

Однако за год в новом подразделении мы пережили три реорганизации и две смены вице-президента, а в моей собственной ситуации ничего не сдвинулось. Я серьезно подумывала о поисках работы на стороне. Останавливала необходимость выплачивать в случае ухода стоимость обучения на МВА и — куда больше — то, что мне нравилась моя компания, ее продукты, культура и традиции, а потому очень хотелось решить проблему, не меняя окружения. Следует заметить, что моя ситуация была отнюдь не уникальной. Обсуждая идеи новой книги со множеством людей, делающих успешную карьеру в глобальных корпорациях, я неизменно слышала один и тот же вопрос: как перейти в ранг executive? Что нужно для продвижения в высшее руководство?

К сожалению, именно этот качественный переход редко решается путем работы с рекрутерами. Они обычно ищут человека, опыт которого максимально соответствует требованиям новой позиции. А значит, чаще всего это либо «то же, что ты делал раньше, но за немного бо'льшую зарплату», либо «в другом городе», либо «в компании меньшего размера». При переходе из глобальной корпорации в более маленькую компанию работа, не считавшаяся executive на предыдущем месте, часто дает звание директора или вице-президента, но не предполагает более высокого уровня сложности. А значит, не готовит ни навыки, ни резюме для следующего шага.

Более того, как правило, глобальные корпорации стараются использовать переход на первую позицию executive как метод отбора и поощрения внутренних кандидатов. Исключение составляют лишь компании, не имеющие значительного кадрового резерва. В некоторых из них это объясняется быстрым ростом. Но в целом отсутствие внутренних соискателей на руководящие вакансии, как правило, свидетельствует либо об отсутствии в компании планомерной программы профессионального развития кадров, либо о высокой текучке. И то и другое делает ее гораздо менее привлекательной для работы.

Несомненно, бывают исключения. Например, вы работаете в узкой и редкой области специализации, в которой людей всегда не хватает. Или быстрый рост компании, в которую вы стремились, создает проблемы с заполнением всех вакансий в нужные сроки, даже в старшем руководстве. Но, как говорится, исключения лишь подтверждают правила: планирующим карьеру в крупных корпорациях проблему перехода в ранг executive лучше решить внутри своей компании. Мой ночной автопробег по ледяному шоссе из Олбани был вынужденным геройством: у меня имелись две причины попасть домой до утра. На следующий день было назначено первое занятие по кризисному управлению в Колумбийской бизнес-школе, где мы как раз должны были обсуждать посадившие меня в Олбани United Airlines, находившиеся на тот момент в состоянии реорганизации. А после него — личная встреча с карьерным консультантом. Программа МВА включала в себя не только чисто академические классы, но и помощь в планировании карьеры. В частности, школа спонсировала пару личных встреч с профессиональным тренером. В прошлом руководитель отделов кадров нескольких крупных финансовых компаний, он открыл успешную частную практику в Нью-Йорке и напрямую работал с клиентами, нуждавшимися в совете и помощи.

Профессиональный карьерный консультант отличается от ментора внутри компании. С одной стороны, он, как правило, незнаком с реалиями конкретной организации, где вы работаете, ее структурой, процессами, руководителями и внутренней политикой. С другой стороны, он имеет гораздо больший опыт помощи в планировании карьеры людям из различных компаний и отраслей. Далеко не всякий ментор успешен в этом вопросе. Он или она могут преуспеть в профессиональном развитии, но не уметь проанализировать, что именно стало ключевым моментом в их собственном продвижении. Часто они могут дать прекрасный совет в области разработок или маркетинга, но их собственное повышение происходило при других обстоятельствах и в другое время, нежели ваше. Компания и мир с тех пор несколько изменились. Далеко не все менторы задумывались на тему закономерностей роста, и не всегда они могут предложить нужную помощь. Хороший карьерный консультант не сможет заменить ментора в профессиональных вопросах и, как правило, не имеет в вашей компании знакомых, которым бы он мог вас представить. Но он и не ставит себе подобных целей. Его задача — помочь вам вычленить основные принципы карьерного продвижения в вашей области и составить план последующих действий.

Я ожидала, что тренер даст мне ответы, — вместо этого он поставил передо мной вопросы. Они казались простыми, но на деле оказалось, что я далеко не всегда была до конца уверена в ответах, индивидуальных для каждой компании. Как и подобает настоящему тренеру, консультант не просто показал мне следующий шаг, а помог разработать методику, общий подход для решения подобных вопросов в даль нейшем.

Он спросил следующее:

— Как устроена процедура подбора кандидатов на вакансии?

— Кто их рекомендует, кто участвует в процессе и кто принимает решение? Сколько людей из этого списка вы знаете — и с кем еще можете познакомиться и как?

— Знают ли они о вашем желании стать кандидатом?

— В каких областях деятельности компании вакансии директоров открываются чаще?

— Какие области бизнеса переживают наибольший рост?

(Последние два ответа совершенно не обязательно совпадают. Во многих компаниях есть области работы, где вакансии открываются чаще в силу текучки, связанной с тяжелыми условиями, проблемами управления или компенсации. Но именно области с быстрым ростом часто наиболее привлекательны для карьерного роста в силу повышенного внимания к ним старшего руководства, перевода туда лучших людей компании, у которых стоит поучиться, и приоритетного доступа к ресурсам.)

— Какие качества, опыт и навыки ценятся при отборе?

— Какие из них есть в вашем резюме, а каких не хватает?

Кому-то эти вопросы покажутся простыми. Но стоит попытаться дать на них формальный ответ, не в уме, а вслух, а еще лучше — в письменном виде, и именно тогда становятся видны пробелы в знаниях и логике. И, скорее всего, окажется, что вы не до конца уверены во всех фактах. То есть необходимо провести исследование вопроса до получения полной ясности. Иначе вы будете питать несбыточные надежды, при этом пропуская возможность сделать несколько простых вещей, чтобы приблизить желаемое. Более того, именно с этого шага — достижения полной ясности в том, как именно происходит выбор, — начинается осуществление множества планов, от перехода на позицию более высокого ранга внутри компании до издания книг, проведения крупных сделок или вступления в совет директоров. Прежде чем проложить дорогу к цели, нужно начертить карту местности. Когда станет ясно, что именно вызывает затруднение, можно озаботиться тем, как получить желаемую информацию.

— Нет уверенности в том, кто и как подбирает кандидатов на вакансии? Это прекрасный вопрос для беседы с ментором внутри компании. Он может не очень хорошо понимать, как именно вам лучше совершить карьерный прыжок, но наверняка знаком с фактами и процессами — или, в худшем случае, знает, с кем поговорить, чтобы их прояснить. Более того, с большой вероятностью ментор сможет представить вас людям, от чьих рекомендаций зависит решение, если, конечно, полностью разделяет вашу уверенность, что вы готовы к повышению и его заслуживаете.

— Какие области бизнеса растут? Почему в одном из отделов часто меняются директора, хотя прибыль медленно увеличивается год от года? Это очень хорошая тема для обсуждения с контактами из вашей сети. Возможно, кто-то из хороших офисных приятелей знает кого-то из этого отдела и располагает предварительной информацией? И, может быть, не откажется познакомить вас? Ваша цель состоит в том, чтобы побольше узнать о данной области бизнеса в целях профессионального развития, а заодно прощупать почву насчет причин частой смены руководства.

— Возможно, вы сами знаете, что именно из необходимого опыта отсутствует в вашем резюме, но никогда не лишне это проверить. Вы можете узнать о вещах, которые очевидны для вас лично, но не бросаются в глаза читателю, если их специально не оговорить.

Например, вы полагаете, что работа в определенной области автоматически делает вас экспертом по ее ключевой технологии, но это неочевидно тем, кто меньше знаком с используемым вами инструментарием. Вы можете испытать разочарование, выяснив, что вам не хватает опыта в определенной области. Но в этом случае лучше потратить время на то, чтобы его получить, а не на пустые надежды или заведомо провальные интервью. Иногда ментор может дать дельный совет, но зачастую на это способен только руководитель внутри вашей функции или региона.

Так что лучший способ оценить свое резюме — это попросить потенциальных интервьюеров уделить вам полчаса, глянуть на него и что-то посоветовать. Бывает, что это неудобно сделать напрямую, но о таком одолжении, опять-таки, может попросить ваш ментор или руководитель, если ему небезразличен ваш рост. В большинстве глобальных компаний прием на руководящие должности, начиная с некоторого уровня, в определенной степени формализован. Как правило, он требует составления списка внутренних кандидатов (а поиск вне компании начинается только после определенного периода поиска внутри), нескольких интервью, часто — утверждения финального кандидата определенным советом или группой старших руководителей. Непосредственный начальник обладает преимуществом в принятии решения, но, как правило, серьезно принимает во внимание мнение коллег и особенно членов совета. Выбор руководителей старшего ранга оказывает большое влияние на самые разные аспекты деятельности компании, так что вклад нескольких человек в решение очень важен. Каждый видит будущего коллегу немного с другой стороны, может уникальным образом определить его или ее преимущества и недостатки, а значит, поможет сделать лучший выбор. К тому же поддержка кандидата старшими руководителями обещает большую помощь в профессиональном росте и упрощает совместную работу. Предпочтение чаще всего отдается тем, кто сможет и дальше расти внутри компании.

Поиск и выбор СЕО осуществляется внешним советом директоров, представляющих интересы инвесторов или владельцев, и тоже является коллективным решением. Понимание того, как ваша кандидатура может попасть в список кандидатов, какова ваша репутация в глазах принимающих решение и что может положительно или отрицательно повлиять на исход обсуждения, поможет приблизить желаемый результат.

Мне очень помог подобный анализ. Вместо того чтобы продолжать надеяться на то, что меня заметят люди, которые на самом деле очень редко принимали подобные решения, я выяснила, кто входит в совет, утверждавший список кандидатов. Оказалось, что моя новая руководительница второго уровня является его членом, так что все, что потребовалось, — это поговорить с ней напрямую о волновавшей меня проблеме. Мое резюме было готово — подправленное в ходе бесед с разными людьми в поисках ответов все на те же вопросы. Например, до этого я не вносила в него умение вести совместные проекты между несколькими отделами, не понимая, насколько оно важно для директора, вынужденного чаще представлять подразделение в кросс-дивизиональной работе.

Все получилось не сразу — у меня ушло около года на сбор информации, поиск нужных контактов и встречи. Правда, у меня практически не было свободного времени — на втором году МВА буквально каждая минута была поделена между работой и учебой. Но зато, пройдя этот путь единожды, я поняла принцип составления карты местности перед прокладыванием маршрута. Он не раз помог мне в дальнейшем, например получить следующее повышение в рекордные для компании сроки и — в области совсем отличной от карьеры — найти издателей для своей книги. Вряд ли все, кто перешел в ранг executive, а то и двинулся дальше, осознанно строили планы подобным образом.

Сколько людей, столько путей в жизни — у каждого было свое стечение обстоятельств, свои учителя и советчики, своя порция удач и невезений. Кто-то пришел в растущий бизнес и продвинулся быстрее, кто-то получил возможность повышения во время очередного бума, кому-то повезло с ментором. Более того, далеко не все ставят перед собой задачу роста до старшего руководства компании, во многом полагая это удачей. Помню, как во время обсуждения моего следующего повышения с одной из моих старших коллег, Ф. , к которой я пришла попросить совета, она сказала:

— Ты ведь уже стала директором — и так рано! Со временем при твоих результатах ты можешь дорасти до вице-президента!

Она неоднократно поддерживала меня, была хорошим старшим другом и во многом учителем и, несомненно, желала мне только добра. Но сама Ф. никогда не ожидала, что станет вице-президентом, это превысило ее собственные ожидания, и ей не приходило в голову, что я смотрю на данную «высоту» как очередной этап карьеры, а не ее конечную цель. У меня, в отличие от нее, не было сомнений, что я могу, но было желание сделать это достаточно рано, когда еще не поздно будет планировать и дальнейшие этапы роста. Сама Ф. не собиралась и, как я понимаю теперь, вряд ли могла продвинуться выше: ей не хватало для этого целого ряда знаний и качеств.

Ее карьера вышла на уровень плато, пусть и высокий. Профессиональный рост на любой стадии требует постоянной работы над собой — стремления учиться новому, освоения областей и функциональных составляющих работы, с которыми не приходилось сталкиваться раньше.

Другой немаловажный факт заключается в том, что никакое понимание механизма выбора и возможности оказаться в нужном месте в нужное время не избавит от необходимости быть лучшим кандидатом для следующей позиции. В случае перехода в ранг executive от вас потребуется — помимо чисто профессиональных знаний в вашей области, будь то финансы или операции — история хороших результатов и целый набор личностных качеств. Мне бы не хотелось, чтобы глава о понимании механизмов выбора создала ложное впечатление, будто знакомство с нужными людьми и формальный подбор проектов в резюме могут заменить индивидуальность, успехи в управлении, позитивное мышление, сильные коммуникативные навыки, приверженность этике, решительность, умение признавать свои ошибки и на них учиться, уважение коллег, продуктивное сотрудничество с другими руководителями того же уровня и готовность отстаивать верное, хоть и непопулярное решение.

Измеримые результаты, личная ответственность и ключевые посты

Я всегда считала, что лучший подарок руководителю — это бизнес в плохом состоянии, требующий реорганизации. Потому что оттуда путь только вверх — процессы перестроить, перевести часть людей на более подходящие позиции или заменить, стратегию пересмотреть... Однако, получив подобный подарок несколько лет назад, я столкнулась с рядом сложностей в обучении персонала. Мои новые подчиненные пытались измерять результат своей работы не влиянием, которое она оказала на результаты продаж и долю рынка, а собственными действиями. Например, они отчитывались так:

— Эта маркетинговая кампания была необыкновенно успешной.

— Почему вы так считаете?

— Потому что, — отвечают, — мы шесть семинаров провели.

Они не могли определить, насколько повысилась выручка или выросло количество заказчиков, а значит, понять, стоило ли вообще деньги на семинары тратить, не говоря уж о том, чтобы гордиться их количеством. Первые несколько недель у меня ушло на разъяснения: начальник, как блондинка в анекдоте, поражается не набором телодвижений, а их результатами в материальном выражении: тем положительным влиянием, которое они оказали на бизнес.

Казалось бы, факт необходимости измерять эффект вашей деятельности достаточно очевиден. Прибыль зависит от выручки, расходов, скорости капиталооборота — и ваши действия или их прямые последствия должны были повлиять на один из этих показателей. И об этом было бы неплохо помнить при составлении резюме, планов работы или годовых отчетов, потому что именно так старшее руководство оценивает результат вашего труда. Если вы стремитесь попасть в «высшую лигу», начните с того, чтобы взглянуть на свою работу именно с их точки зрения. При этом по закону Парето 20% ваших усилий приносит 80% результатов. Периодически вспоминая о том, что же является главным, и соответствующим образом перебалансируя усилия, можно довольно быстро наращивать эффективность работы без увеличения времени и стресса. Вы просто отбрасываете или заменяете другими те мелкие проекты, затраты на которые непропорциональны их эффекту. Казалось бы, это очевидно, но мой опыт говорит, что делают это далеко не все.

Ради интереса перечитайте свое резюме или персональный план на год и проверьте.

Хотя приведенный выше пример относился к области маркетинга, то же самое верно и для других функций в компании, просто у каждой из них свои индикаторы, влияющие на финансовые показатели. Маркетинговые кампании или продажи измеряются в выручке, прибыли, росте количества заказчиков — цели ясны. Когда речь идет об отделе кадров или IT, часто возникают сложности. Однако если расставить приоритеты правильно, то в каждой области корпоративной деятельности окажутся свои способы измерить прогресс по отношению к основным ее целям. Например, работа тестера может оцениваться по количеству написанных скриптов, а может — по уменьшению ошибок по сравнению с предыдущей версией. В первом случае внимание приковано к совершенным действиям, во втором — к их влиянию на успех бизнеса. Помимо непосредственных результатов для повышения важны три момента, часто напрямую с ними связанные, о которых хочется сказать отдельно.

Смелость брать на себя ответственность. Одни люди, столкнувшись с необходимостью выполнить неприятную часть работы, говорят «я сделаю», и их начальник может расслабиться, пока не услышит просьбу о помощи или совете. Как говорится в таких случаях, «отсутствие новостей — это хорошая новость». Редко какой сложный проект развивается без форс-мажора или подводных камней в технологиях, законодательстве и других, не всегда предсказуемых вначале областях. Взявшись за проект, люди, обладающие чувством личной ответственности, сначала пытаются преодолеть их сами. При необходимости они обращаются к руководству за конкретной помощью действием или советом. Однако ответственность за исход работы продолжает лежать на них. Другие либо стараются уклониться от трудного дела, либо, пообещав сделать его, тихо сдаются при первом же непредвиденном препятствии. А иногда полагаются на то, что все идет по плану, не проверяя результаты своих подчиненных, пока в конце концов не столкнутся с неприятными сюрпризами.

Таких легко узнать по фразам «это не моя работа» или «кто же знал, что контрактор задержит сроки — мне никто за три месяца не позвонил». Личная ответственность включает умение предвидеть непредвиденное, регулярно проверять исполнение, в случае надобности вступать в переговоры. Руководитель, выбирая кандидата на повышение, практически всегда предпочтет того, на кого можно положиться. Умение взять на себя ответственность и двигать дело вперед, несмотря на препятствия, — не просто черта лидера. Это еще и важное качество, позволяющее увеличить стабильность работы и уменьшить временны'е затраты самого начальника. Так что стоит ли его винить, если он ценит тех, кто сам поднимает руку, берется за проект и перекладывает часть нагрузки на свои плечи?

Широкий набор навыков. Есть лучшие в мире специалисты по разделке туши дракона. Одна беда — в связи с постепенным исчезновением реликтовых тварей они не знают, чем себя занять, потому что всю жизнь совершенствовались только в одном искусстве. А есть куда более прозаичные мясники, пусть не такие виртуозные и элегантные, но способные справиться с любым зверем.

Те, чьи навыки применимы в большем количестве ситуаций, как правило, имеют больше шансов на повышение, чем обладатели глубоких, но узкоспециализированных знаний. С одной стороны, более широко образованные кандидаты лучше подготовлены к кругу нередко непредсказуемых проблем, которые им придется решать. Оказавшись в новом, более высоком статусе, независимо от того, к какой функции они относятся внутри компании, они могут быть втянуты в огромное количество обсуждений и решений — от кадровых и юридических вопросов до инвестиций или реорганизации операций. Более обширный опыт лучше подготовит их к работе старшего руководителя, сильно отличающейся по охвату ситуаций, с которыми приходится иметь дело, — от начальника первого-второго уровня, управляющего преимущественно в пределах одной дисциплины (продажи, разработки, финансы и т. п. ).

С другой стороны, лучшепонимая, с чем сталкиваются смежные отделы, специалисты более широкого профиля эффективнее выстраивают процессы кооперации со своими коллегами и их подразделениями. С третьей, в случае необходимости на них можно рассчитывать, если потребуется временно заменить другого старшего руководителя в ситуации, требующей определенного уровня в компании. Кроме того, как правило, люди такого сорта обладают более обширной системой связей и контактов внутри компании, что способствует и продвижению, и дальнейшей работе. Причин много, но в целом широкие знания вне основной специализации часто дают преимущество при повышении, если, конечно, эрудиция не приводит к недостатку знаний и результатов в основной области работы.

Работа над ключевыми проектами. Ключевые направления, приносящие компании наибольшее количество денег или славы, всегда на виду. То же самое можно сказать и об основных функциях внутри каждого отдела, наиболее важных для его миссии в общей структуре компании.

Экспериментальные или меньшие по значению области не привлекают того же внимания. Как правило, именно сотрудникам, стабильно добивающимся лучших результатов и подающим большие надежды, поручают ключевые проекты и основные функции. Одно из первых правил управления гласит, что лучших людей надо ставить на наиболее важные направления. Хорошие результаты, полученные на таких постах, более заметны и нередко способствуют гораздо более быстрому повышению.

Ежегодное обсуждение результатов

Результаты ложатся в основу нашей репутации, оценки производительности и премии. А потому, говоря о них, нельзя не затронуть другую немаловажную тему: их ежегодное обсуждение с начальником. Если вы работаете в крупной американской или глобальной корпорации, то с большой вероятностью вам периодически приходится обсуждать со своим руководителем, при личной встрече или по телефону, оценку вашей работы за год. Эта ежегодная беседа столь же неизбежна, как поход к стоматологу. И так же, как и визит к врачу, она может принести немало пользы, а пройти через нее можно с минимальным ущербом.

Необходимость подставлять свои зубы под сверло обосновать сравнительно легко. Зачем делать то же самое с куда более чувствительным местом — нашим эго, понять и принять сложнее. А между тем для желающих продвинуться в карьере это очень важно. У каждого из нас есть свои сильные и слабые стороны: одни проявляются сразу, другие — со временем и лишь под определенным внешним воздействием. Если вы не знаете свои слабости и не пытаетесь их изжить, то рискуете очень быстро застрять на первом уровне некомпетентности в соответствии с известным принципом Питера: «в иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности». Одни полагают его шуткой. Другие приводят к месту и не к месту в доказательство полной несостоятельности любой крупной организации, где каждый работник, находившийся вначале внизу пирамиды, постепенно растет в карьере.

Принцип Питера предполагает, что до тех пор, пока человек является более компетентным, чем его коллеги, его продолжают повышать, и рано или поздно он достигает уровня, где это неверно. Однако любители апеллировать к этой конструкции забывают о том, что в ее основе лежит предположение о необучаемости работника, а значит, наличия у него постоянной границы компетенции. Если же он постоянно приобретает знания и навыки, то постепенно перерастает любой уровень. А значит, карьерное плато ему не грозит.

Для того чтобы продолжать двигаться, придется учиться новому — и не только в предметной области, но и в области управления, организации собственной и чужой работы, построения деловых процессов и взаимоотношений. И для правильного определения следующего рубежа обучения нередко стоит провести несколько неприятных минут и выслушать мнение человека, которому ваши пробелы видны лучше многих, — вашего начальника.

Вы можете забыть об этом разговоре как о неприятном сне, но тогда вы пострадали зря. А можете подумать, проанализировать его и понять, что, как бы ни был неприятен ваш начальник, как бы коряво он ни выражал свое мнение, — дыма без огня не бывает, даже если его представление о вас мало совпадает с действительностью. Возможно, вы сделаете самый простой вывод: надо научиться доносить до начальника полную картину того, что и как вы делаете. Его мнение о вас как о сотруднике важно для вашей карьеры, так что не стоит оставлять его в неведении относительно своих успехов. Чтобы метко стрелять, надо знать, куда целиться. Точно так же, чтобы развиваться как лидер и профессионал в своей области, неплохо поставить себе цель, определив, над чем стоит поработать дальше в собственном развитии.

Не секрет, что далеко не все начальники умеют провести ежегодную беседу так, чтобы сотруднику хотелось самосовершенствоваться, а не подать заявление об уходе. Но даже если ваш руководитель не слишком тактичен и ряд неприятных моментов в его компании вам все равно придется пережить, то почему бы не получить от них пользу? Скорее, это повод стать лучшим начальником, чем он, когда в будущем вы займете его место.

Жизненный принцип бойскаута — be prepared (Будь готов!) — помогает во многих жизненных ситуациях, и ежегодная оценка не исключение. И первое, что стоит сделать в качестве подготовки, — это правильно настроить собственное отношение к происходящему. Как при походе к зубному мы ожидаем, что будет несколько неприятно, так и перед оценкой не стоит предвкушать только лишь похвалу. В этом случае, за редким исключением, лучше насторожиться и предположить, что начальник не до конца честен. У большинства людей есть слабости. Настроившись же на обсуждение дальнейших направлений работы над собой, вы убережете свое эго от неприятных ощущений во время этой беседы. Чтобы построить диалог наиболее продуктивно, подумайте заранее, каковы были три ваших основных достижения в прошедшем году и в каких областях вы могли бы что-то сделать лучше. Это не только позволит поупражняться в рефлексии и анализе собственной работы, что само по себе ценно, но и увидеть свою работу в контексте достижений коллег. Дело в том, что в большинстве компаний принят метод относительной оценки. Результаты сравниваются между собой, и определенный процент сотрудников, оказавшихся лучшими в списке, получают более высокую оценку и премии.

Если год был тяжелый и вы через него стойко прошли, выполнив план, то, кажется, результат уже неплох. Возможно — но ведь трудные условия затронули всю компанию или отдел. Годовая оценка всегда относительна. Так, спортсмен, занявший последнее место в олимпийском забеге, мог быть чемпионом своей страны. Все определяется не только вашими абсолютными результатами, но и их сопоставлением с результатами в группе. Кроме того, выбирая тех, кто войдет в лучшие десять-пятнадцать процентов команды, начальник в первую очередь оценивает влияние ваших результатов на успех бизнеса.

Сложности их получения оцениваются куда меньше. Отсюда возникает интересный парадокс. Некий результат, которого было очень трудно добиться из-за внутренней политики или нехватки ресурсов, в глазах начальства имеет меньшую ценность, чем усилия вашего коллеги по выводу на рынок ключевого нового продукта, даже если он дался ему на порядок легче. Возможно, вам и не имело смысла тратить столько времени и сил на борьбу с соседним отделом за общую отчетность. Ее вклад в годовые результаты отдела не так уж высок — а усилий и политического капитала потрачено изрядно. А у вашего коллеги всего неделя ушла на пересмотр программы-конфигура-тора серверов и добавление в нее автоматического включения нового продукта в заказ, если только клиент не откажется.

Но эта простая мера дала пятипроцентный прирост выручки в первый же квартал. Кто затратил больше усилий? Кто оказал большее положительное влияние на успехи в бизнесе?

Невеселые размышления на эту тему помогут вам также определить, в чем именно была главная ценность вашей работы для организации в целом. Пусть это не изменит ваш рейтинг за год, но существенно поможет в дальнейшем с постановкой целей и приоритезацией идей и проектов. Как-то, работая в отделе слияния и поглощения компаний, я завершила год, не осуществив ни единой покупки. Мы работали очень напряженно, мне случалось приезжать в штаб-квартиру на встречи в семь утра и задерживаться до десяти вечера. Часто — из-за параллельной работы в бизнесе Linux и связанных с ним поездок — мне приходилось звонить на телеконференции в два часа ночи или в пять утра. Из-за малого размера команд, работающих в области слияний и поглощений, и высокого уровня секретности там гораздо меньше возможности что-либо делегировать и некого попросить заменить тебя на неделю командировки. При планировании покупки компании и интеграции ее в корпорацию новые активы должны принести больше прибыли владельцам, чем отдельно стоящий бизнес — иначе вложения не имеют смысла. Бизнес-кейс прорабатывают детально, включая планы интеграции, чтобы заранее отмести варианты с низким возвратом на инвестиции.

Мы придумывали новые модели бизнеса и ломали голову, как выжать больше из приобретенных прав и продуктов; кооперировались с другими подразделениями с целью добавить новые возможности и расширить сбыт после слияния; узнавали очень много нового про другие дисциплины, от производства до кадровых вопросов и экологии, потому что все они сильно влияли на стоимость интеграционного процесса... Это был во всех отношениях тяжелый год.

К сожалению, сравнительно немногие рассмотренные компании в итоге приобретаются — есть множество причин отмести кандидатов на ранних стадиях. Это защищает корпорацию от плохого вложения средств, хотя мало разнообразит резюме участников процесса. Отсутствие покупок имело положительную сторону: мы уберегли компанию от неудачного размещения капитала. На первый взгляд вариант мог быть очень привлекательным, но, «заглянув под капот», мы находили его рискованным. Именно это я и включила в свой список достижений за год. Тем не менее, представив, как мои результаты выглядят в сравнении с запуском нового продукта, принесшего высокую прибыль, я поняла, что вряд ли окажусь наверху таблицы, — и успокоилась. Неожиданно вполне достойный, хотя и не самый-самый высокий рейтинг, полученный на годовой оценке, не стал разочарованием.

Могла ли я что-то сделать лучше? Несомненно — в любой работе есть что изменить в положительную сторону. Например, обладай я бо'льшим опытом, я бы раньше задействовала юристов по копирайту в одном кейсе и обратилась бы к помощи иного дивизиона в другом. Возможно, мы отмели бы обоих потенциальных кандидатов на покупку раньше, а значит, освободили бы время, за которое можно было проанализировать новую «мишень». Одни идут ставить пломбу спокойно, относясь к этому как к не очень приятной, но короткой и необходимой части жизни. Другие обещают себе награду после. Третьи утешаются мыслями о том, насколько лучше им будет после посещения врача, когда не надо будет беспокоиться о дырке в зубе. Примените тот же подход, морально готовясь к ежегодному собеседованию.

А заодно вас, возможно, успокоит мысль о том, что и ваш руководитель тоже проходит его каждый год. Как лучше всего проходить годовую оценку? Выслушав мнение руководителя, прежде всего стоит сказать «спасибо». Начальники тоже люди — опытные и нет, компетентные и не очень, вызывающие доверие, ненависть или целую гамму иных чувств. Некоторые умеют подать отзыв так, что воодушевленный сотрудник готов покорять новые вершины и работать над собой. Другие — так, что почувствовавший себя неоцененным человек с трудом сдерживается, чтобы не уволиться на месте. Одни посвятят время разбору деталей, другие просто обобщат. А третьи признаются: «Было бы странно, если бы в первый год работы ты получил высокий рейтинг, ты ведь только осваиваешь эту область — а другие в ней уже давно». Хорошее, доверительное отношение к начальнику поможет легко принять его слова. Но в общении с человеком, не вызывающим доверия, эти слова запросто станут причиной глубокого разочарования и, возможно, поиска нового места.

Ваш первый ответ на отзыв о работе и годовой рейтинг не должны зависеть ни от каких нюансов: поблагодарите руководителя за его мнение. Даже если завтра вы подадите заявление об уходе, потребуете начать внутреннее расследование или обратитесь в суд. Но это завтра — остыв, обдумав, проанализировав, посоветовавшись с ментором, женой или адвокатом. А сегодня вы начнете с того, что скажете «спасибо».

Вы можете добавить, что разочарованы оценкой или, наоборот, не ожидали, что она будет такой высокой, — но лучше всего начать с благодарности, и тому есть несколько причин.

Во-первых, поверьте, ни один руководитель не получает удовольствия от высказывания негативного мнения. Вашей начальнице этот разговор, возможно, дается тяжелее, чем вам. Особенно если она действительно хочет помочь вам вырасти, верит в ваш потенциал и жаждет увидеть улучшения. Так что поблагодарите своего руководителя просто для того, чтобы отдать должное этому факту.

Во-вторых, если критика показалась вам несправедливой, вы находитесь в состоянии аффекта. А значит, можете позже пожалеть о том, что сказали в момент прилива адреналина. Следующий ход за вами — возможно, подумав, вы признаете, что в словах начальницы было разумное зерно. А возможно, наоборот, решите, что это была последняя капля, и начнете искать новую работу. Но и это лучше делать, не разругавшись с предыдущим руководителем, чтобы время было на вашей стороне. Любые действия лучше совершать без осложняющих обстоятельств, прагматично, с холодным расчетом, на который вы можете в данный момент быть неспособны. Так вы сохраните для себя возможность действовать тогда, когда адреналин схлынет.

В-третьих, в разговоре, как и в шахматах, несколько секунд размышления над следующим ходом могут изменить исход партии. Воспользуйтесь домашней заготовкой универсального ответа — выражением благодарности, — чтобы обдумать следующий шаг. Уточните, что именно хотел вам сказать начальник. Уверены ли вы, что поняли его правильно? Иногда имеет смысл попросить привести примеры конкретных действий, на основании которых он составил свое мнение, — может быть, вы и не думали, что они именно так воспринимаются со стороны. Однако если вы действительно хотите уточнить, очень важно сформулировать вопрос таким образом, чтобы он не звучал как начало спора.

Вот простой пример из реальной жизни:

— Иногда вы неуважительно относитесь к своим коллегам.

— Мне очень жаль, если мои действия воспринимаются таким образом. Но вы не могли бы привести конкретные примеры, чтобы мне было понятнее?

— Каждый раз, когда я собираю совет на встречу, вы приходите с ноутбуком и отвечаете на почту. При этом вы печатаете очень быстро, громко стуча по клавишам. Это отвлекает и меня и других. Если я нахожу час, чтобы послушать ваш отчет о текущих делах, мне обидно, что вы считаете, что я вашего времени недостоин.

Человек, получивший этот отзыв, меньше всего хотел обидеть начальника и коллег. Не стоит и говорить, что следующие встречи пройдут без ноутбука. На самом деле начальник оказал критикуемому услугу, предотвратив не одну подобную ситуацию, когда тот своими действиями вновь неосознанно вызовет негативную реакцию. Честности ради признаюсь, что по клавишам стучала я и что, как ни обидно мне было слышать обвинение в неуважении, я действительно была благодарна за полученный урок.

В этой же части разговора может быть уместно попросить совет. Как лучше сделать то, о чем говорит начальник? Как этому научиться, если есть необходимость в новых навыках, а не просто в изменении поведения? На что обратить внимание? Это не только покажет, что вы серьезно отнеслись к кри-тике — а это первый признак человека взрослого и всерьез настроенного работать над собственным ростом, — но и даст вам хороший материал для планирования дальнейших действий. Стоит ли спорить с руководителем во время ежегодной оценки? Я бы ограничила ситуации, когда это стоит делать, двумя условиями: наличием твердых аргументов и высокой степенью влияния на ваш ежегодный рейтинг. Если критика кажется вам вопиюще несправедливой, постарайтесь путем уточнения свести ее к реальным фактам. А потом прикинуть, есть ли у вас в запасе опровергающие данные и насколько велика разница между ними и данными начальника. Вполне может оказаться, что ваш руководитель действительно забыл или перепутал цифры, принципиально влияющие на ваш рейтинг. Например, если вы ставили своей целью заключить 100 контрактов с новыми партнерами и ваш руководитель считает, что эта часть работы была завалена, поинтересуйтесь деталями. Если он скажет: «Ты подписал меньше половины», а по вашим данным заключено 90 соглашений, то это стоит уточнить в уважительной форме, позволяющей руководителю «сохранить лицо»:

— Билл, возможно, ты посмотрел ноябрьские данные, но на конец года у нас было заключено 90 контрактов. Я согласен, что мы не выполнили задачу целиком, но все же отставание совсем не так велико.

Тем не менее, к сожалению, сам факт спора отразится на ваших отношениях плохо. Он прежде всего станет для вашего начальника признаком того, что вы не хотите совершенствоваться, а вместо этого оспариваете его слова. Так что спросите себя, повлияют ли факты на результат. Возможно, вы подписали 53 контракта — больше половины, — но стоит ли указывать начальнику на его ошибку? Рейтинг ваш от этого не изменится, а вот впечатление от разговора ухудшится. Куда перспективнее будет спросить у Билла совета, что бы он сделал по-другому, чтобы заключить больше договоров, и что вам следует предпринять, чтобы улучшить результат.

Возможно, начальник привел вам три-четыре примера одного и того же недочета — даже если один из них не совсем справедлив, рейтинг от этого не изменится. А если речь идет о том, выполнили вы сорок или шестьдесят процентов плана и этот процент напрямую влияет на размеры бонуса, — тут лишние факты и небольшие исправления могут быть вполне конструктивны.

И последнее, самое важное. После разговора стоит сделать выводы и подумать о дальнейших действиях. Даже если, встав наутро, вы твердо решили подать заявление об уходе, спросите себя, можно ли сделать что-то по-другому, чтобы не столкнуться с теми же проблемами на новом месте. Мне очень помогает привычка записывать выводы, советы и действия в день разговора, когда еще свежи в памяти все детали. К сожалению, уже на следующий день они несколько стираются, уступая место эмоциональной реакции на беседу.

Как показали комментарии в блоге, те из моих читателей, кто уже добился руководящей позиции, согласились с приведенными советами относительно ежегодной оценки и считают регулярные отзывы руководителя необходимым элементом дальнейшего развития. Это подтверждает, что определенные принципы построения карьеры практически универсальны для разных областей деятельности. И что люди, умеющие конструктивно воспринимать критику и искать возможности улучшения, а не уклоняться от беседы, — это в большинстве своем те же люди, что добиваются успеха.

Другая тема, довольно часто звучавшая в обсуждениях в блоге, была связана с «плохим начальником». Что делать, если ваш руководитель некомпетентен, не придает значения развитию подчиненных, не имеет опыта или не умеет высказывать свои пожелания в мотивирующей форме? Главное — помнить, что его недостатки могут тормозить его рост, но никак не ваш. Вы все равно можете получить пользу от рекомендации по улучшению своего стиля или навыков. Конечно, можно просто отмести все, что он скажет, — будь то отсутствие инициативы или неумение эффективно распоряжаться своим временем. Лучше, правда, все же не спорить и поблагодарить, чтобы сохранить хорошие отношения: все-таки ваша премия, рекомендации и повышения по-прежнему зависят от этого «идиота». А можно задуматься над тем, что нет дыма без огня, — и попробовать что-то улучшить. Все-таки не случайно он обратил внимание именно на эти качества, а не на какие-то другие. Что касается его управленческого стиля и компетенции, у вас есть шанс со временем стать лучшим начальником, чем он.

И это подводит нас к разговору о ежегодном обсуждении результата с точки зрения руководителя. Как лучше давать годовую оценку?

Начнем с того же, что и в первой части: для чего нужны ежегодные беседы, на сей раз — вам как начальнику. Многочисленные исследования показывают, что люди быстрее меняют свое поведение, если получают оценку своих действий — как положительную, так и отрицательную — сразу после их совершения. Не стоит ждать год, чтобы похвалить за хорошо спланированную встречу или посоветовать не спорить с коллегой на глазах у заказчика. Лучше сказать об этом сразу, как только появилась возможность остаться наедине, или по крайней мере достаточно скоро, если вы не хотите усугублять стресс, выражая недовольство большим количеством недочетов единовременно.

Лучше сосредоточиться на одной-двух главных проблемах, а мелочь оставить на потом, чтобы не демотивировать человека придирками. Если вы не ленились делать это в течение года, то на ежегодном собеседовании ваш подчиненный не должен услышать ничего нового. Если он или она сталкивается с неприятными неожиданностями, это подрывает доверие: как ни старайся, все равно вам не угодишь. А потому, если накануне возникло что-то новое, не обсуждавшееся раньше, то лучше не включать это в основную беседу, а отложить на пару дней. Тем не менее годовая беседа — это важное подведение итогов и расстановка акцентов.

Во-первых, это возможность похвалитьза то, за что не успели похвалить раньше, особенно если это пролонгированное, а не разовое действие. Например, за то, как быстро сотрудник освоил новую для него область, или какой он чудесный начальник, быстро завоевавший доверие новых подчиненных. Говорить о том, что удалось, надо обязательно. Ваш подчиненный мог и не знать, что вы заметили и оценили его старания, и заслуживает подтверждения этого. Кроме того, положительная часть вашего отзыва уравновесит негативную, сделав отзыв в целом гораздо более справедливым, а его слушателя — более восприимчивым.

Во-вторых, не все моменты, вызывавшие отрицательные эмоции в течение года, одинаково важны. Возможно, у подчиненной есть пять-шесть проблем, о которых вы в разное время говорили, и что-то она исправила, что-то улучшила, но не до конца, кое-что продолжает требовать внимания. Однако ни один человек не может работать над всем сразу — надо выделить два-три основных направления улучшения на ближайший год. И именно ежегодная беседа станет таким моментом сортировки.

В-третьих, если уж дело совсем плохо и вы подумываете о том, чтобы расстаться с человеком, годовая беседа — это не просто время расставить все точки и дать последний шанс, но и повод формально зафиксировать и задокументировать факт плохой работы. И это особенно важно, если у вас в компании существует понятие относительного распределения премий и сопоставления результатов. Иногда понимание того, что сотрудник после сравнения итогов за год оказался внизу списка, встряхивает его и помогает выправиться. В других случаях такая беседа послужит базой для формального документа о долгосрочных проблемах, который пригодится в случае увольнения.

В-четвертых, иногда надо проводить черту, начиная с которой старые грехи не принимаются в расчет. Иначе трудно уследить за улучшениями — человеческая память смешивает давние события. Годовая цикличность автоматически позволяет начать новую жизнь с нового года, дать сотруднику возможность проявить себя с лучшей стороны, без воспоминаний о старых прегрешениях. А вам она позволит по-новому взглянуть на подчиненного. Возможно, вы продолжаете считать его недостойным доверия, а он с начала года не пропустил ни единой даты сдачи проекта!

Готовясь к беседе, полезно зафиксировать основные тезисы. Я стараюсь заранее подумать о нескольких положительных сторонах, за которые хочется похвалить, и тех двух-трех вещах, которые стоит акцентировать как основные направления для развития. Это помогает заранее выбрать самые важные моменты и сфокусировать на них беседу.

Говоря о вещах негативных, важно выбрать тон и форму, мотивирующие человека работать над собой, а не пробуждающие ненависть к собеседнику.

Во-первых, нужно начать с чего-то хорошего, чтобы у подчиненного не возникло сразу ощущение очередной головомойки, да и волнения поубавилось и беседа перешла в спокойное русло.

Во-вторых, критикуя, нельзя переходить на личности и употреблять максимизирующие конструкции, вроде «вечно вы это делаете» или «вы всегда так поступаете». Иначе человек интуитивно начинает концентрироваться на опровержении слова «всегда»: не всегда, может, пару раз только, и вот на той встрече я хорошо все сделал, кто же виноват, что вы на ней не присутствовали... Это вам же в первую очередь помешает донести до сотрудника простую мысль о необходимости изменить нечто в своем поведении. По сути, «всегда» действительно несправедливо — ведь, скорее всего, вы не можете бывать на всех его встречах. Слова «часто» или «периодически» будут куда более корректными и не вызовут подобной реакции.

У меня был начальник, который, выражая недовольство по поводу любой неувязки, говорил «вечно ты... ». Я хорошо помню свою реакцию: вначале желание доказать, что это был единичный случай, вместо того чтобы задуматься, как предотвратить подобное в будущем, а после этого — апатию и обиду.

В-третьих, законы психологии таковы, что мы гораздо больше воодушевляемся возможностью сделать нечто, за что нас похвалят, чем не делать то, за что отругают. В этом люди мало отличаются от животных. Как известно, собак обучают, поощряя выполнение команды лакомством, а не наказывая за ее невыполнение. Одну и ту же мысль (например, о том, что не стоит оставлять руины и битое стекло после спора с коллегами, чтобы после дебатов люди хотели бы и дальше с вами работать) можно донести по-разному. Сравните два варианта, пытаясь воспринять их с точки зрения слушателя.

Первый вариант. «Вы добились своего в споре, но в процессе обидели Джона и Джейн, они теперь вряд ли выберут вас для следующего проекта. Вы наносите вред репутации отдела! Нам теперь придется прикладывать больше сил, чтобы что-то от них получить. Полгода выстраивания отношений насмарку».

Второй вариант. «Вы добились своего в споре, но в процессе обидели Джона и Джейн, они вряд ли выберут вас для следующего проекта. Подумайте, насколько сильнее вы будете в компании, если после первого разговора у собеседников будет оставаться желание продолжать сотрудничество. Ваши идеи очень хороши — и они будут приняты гораздо лучше, если вас самих не будут встречать в штыки».

Есть разница? Для кого-то, возможно, и нет, но я бы гораздо сильнее захотела наладить отношения с Джоном и Джейн после второго, более мягкого и мотивирующего варианта.

Отдельно следует поговорить об обоснованиях оценки, особенно если вы в течение года только хвалили человека, а при сравнении результатов между отделами оказалось, что не так уж он и блещет на фоне коллег. Одной из самых распространенных ошибок неопытных или слабых начальников является попытка свалить вину на более высокое руководство. Психологически легче не рисковать доверием, а просто принести плохую новость и руками развести, мол, «ты же знаешь, как у нас», «я хотел, но босс велел». Возможно, вы и сохранили лицо во время единичной беседы, но при этом, выиграв битву, проиграли войну. Регулярно выбирая такой путь, руководитель лишает себя авторитета: становится понятно, что он, может, и не злой, но, к сожалению, серьезные решения от него не зависят. А значит, считаться с ним не так важно, главное — найти общий язык с более старшим руководством.

Более того, он сам укрепляет в подчиненном уверенность, что его собственное начальство не очень разбирается в кадровых вопросах: всегда проще винить тех, кто далеко. А это не повышает ни лояльность компании, ни желание быть ее частью, ни веру в стратегию, которую ее руководство выбирает. Тем, кто сам демотивирует подчиненных, не стоит потом жаловаться на отсутствие у них желания разделить приоритеты или на текучку кадров в отделе. Если вы хотите, чтобы вас воспринимали как руководителя, прежде всего «повысьте» себя сами в собственных глазах, примите ответственность за свои решения и перестаньте перекладывать ее на вышестоящих.

Это совсем не значит, что не следует донести до подчиненного, что думают о нем более высокий начальник или другие коллеги вашего ранга — наоборот, тогда он сможет увидеть определенную ситуацию с разных сторон. Если вы используете эту информацию как подтверждение вашего тезиса о необходимости над чем-то поработать, это лишь усилит ощущение объективности. Но если вы при этом даете понять, что защищаете подчиненного от старшего руководства, это губит желание сотрудничать с остальными и плохо влияет на организационный климат.

Один из наиболее распространенных комплексов недавно получивших повышение, особенно быстро растущих в карьере, — это тайное ощущение, что они на самом деле не на своем месте. Хотя такое чувство и проходит с опытом, но оно вполне реально и, насколько можно судить по литературе и беседам с коллегами, невероятно типично. По всей видимости, существует некая определенная скорость привыкания к новому статусу, подсознательного перевода себя на следующую ступеньку. Для каждого она своя. Тем не менее, разговаривая с подчиненным, не нужно извиняться за свое мнение или еще каким-то образом показывать, что вам неудобно излагать негативную часть отзыва. Вряд ли кто-то хочет работать на неуверенного в себе лидера, чувствующего себя не на своем месте. Обсуждение результатов — часть вашей работы. Сотрудник вряд ли почувствует себя лучше от того, что негативный отзыв о нем будет приправлен изъяснением неудобства. Наоборот, он скорее встретит критику в штыки: если ты сам понимаешь, что недостоин меня ругать, или сомневаешься в своих словах, то почему я должен серьезно к этому отнестись?

И последнее: помните, что лучше всего запоминаются начало и конец беседы. А потому стоит закончить разговор на позитивной ноте, например высказать уверенность, что в этом году человек сможет добиться большего. Каждому важно знать, что в него верят. Как ни подслащивай пилюлю, все равно человек получит порцию не самых приятных эмоций, размышляя над негативной частью отзыва, так что необходимо проявить к нему уважение и поддержать баланс плюсов и минусов. В конце концов, вы же не просто так взяли его в свою команду или продолжаете частью этой команды считать. Скорее всего, вы действительно верите, что он способен на многое, — почему бы не сказать об этом вслух?

Ежегодное обсуждение результатов приучает к определенной дисциплине. Оно заставляет регулярно оценивать сделанное, собирать необходимые данные, например о том, насколько продажи в каждом из сегментов превысили поставленные цели, и обдумывать расстановку приоритетов на следующий год. Эти же данные удобно использовать для обновления резюме — даже если вы не собираетесь менять работу в ближайший год, его полезно держать актуальным. Никогда не знаешь, когда оно понадобится, а детали ваших достижений могут забыться со временем. Но кроме всего прочего, этот процесс позволит вам выделить те проекты и результаты, о которых стоит рассказать другим, будь это интервью, очередная беседа с ментором или выступление на внутренней встрече. К сожалению, трудно ожидать удачи в карьерном продвижении, если о ваших успехах никто не знает.

Однако тут часто возникает другая проблема: где проходит грань между самовосхвалением и созданием имиджа, как рассказать о достижениях, не скатываясь в хвастовство?

Версия для печати