Библиотека управления

Обучение лучшим практикам в бизнес-образовании

Любовь Гвоздилина Глава из книги «Обучение в бизнесе. Кто кому Пигмалион»
Издательство «Альпина Паблишер»

Если не компетенции, то «как же тогда обучать?». Этот вопрос преследует и огорчает меня со времен внедрения компетентностного подхода. Но что радует — все больше людей знают на него ответ.

Многие отвечают так же, как и я, — надо обучать хорошо работать. Под конкретную задачу бизнеса, а не просто потому, что «давно не учили» (и если такой очевидной задачи нет, то и учить тоже не нужно). Повышение качества работы до уровня лучших практик — уникальная функция L&D, которая при условии хорошего исполнения способна приносить реальную пользу бизнесу.

Практики (регулярные, лучшие, операционные, управленческие) как предмет обучения — это дискретные части работы, которые можно выделить по признаку измеримости результата, например внесение данных в систему или проведение совещания. А дальше — неисчерпаемый простор для профессионального L&D творчества, как сделать «изучение своей работы» вдохновляющим и результативным процессом.

Если недальновидно ограничить себя задачей «научить таскать камни», обучение регулярным практикам сведется к банальному изучению регламентов и инструкций («Учите матчасть!»). Если видеть задачу в том, чтобы люди «строили дорогу к храму» (твоя работа в общем контексте), то вокруг обучения лучшим практикам ведения дела выстраивается сбалансированная и мотивирующая система корпоративного бизнес-интегрированного обучения — hard skills, soft skills, managerial skills, mixed&miscellaneous.

Заметки на полях

У меня долго хранился листок бумаги, на котором рукой одного из консультантов моей лондонской стажировки (1995 г.) были написаны эти слова.

«Твердые навыки», «мягкие навыки», «управленческие навыки» — три кита внутрифирменного обучения, — рассказывал мне на первой встрече Джо Грумз (Joshua Grooms). И рисовал «китов» на листе бумаги. А потом открыл мне большой-большой секрет: «Но дьявол кроется в том, что не укладывается без остатка в «трех китах», — и это mixed&miscellaneous (смешанные формы, разное и прочее)». Он обвел эти слова в кружок. «И именно эта дьявольская работа больше всего заставляет нас шевелить мозгами».

Прошло больше 20 лет после откровений Джо, но кто с ним поспорит? Я ни разу не усомнилась в его правоте — в корпоративном обучении мы в основном ломаем голову над тем, что не укладывается «в прописи», а современные комплексные программы изначально создаются как mixed&miscellaneous.

Наши учебные программы для бизнеса разрабатываются под актуальные задачи и так же и называются: «Риск-ориентированный аудит», «Пересегментация» (выход в более широкий сегмент финансового рынка); МУП (Модель управления продажами), «Ипотека: перезагрузка», «Допретензионная работа» и пр. Комплексная программа обучения «отзеркаливает» ролевую модель бизнес-процесса (проекта) и является «поршнем», который изнутри дает энергию этому процессу с максимальной эффективностью (уровень лучших практик) в направлении поставленной задачи. Продолжительность программы может быть разной — от нескольких дней до месяцев (а, возможно, и больше: сейчас одна из наших программ продолжается второй год). Участниками комплексной программы становятся все действующие лица бизнес-модели в соответствии с ролями, то есть «учимся, как работаем».

Из таких комплексных программ формируются планы корпоративного обучения в разрезе бизнес-вертикалей. Если правильно выделить актуальную мотивирующую бизнес-задачу или задачи (1-5 в периоде) и выстроить вокруг комплексную учебную программу, то у каждой вертикали формируется свой полноценный план обучения в поддержку бизнес-плана как минимум на год.

Корпоративные (горизонтальные) программы, или "корпоративный клей"

Если речь зашла о плане обучения, справедливо будет упомянуть о «горизонтальных» корпоративных программах, иначе мой гимн во славу бизнес-интегрированного обучения останется недопетым.

Такие программы принято называть «корпоративным клеем», или «скрепами», — они обеспечивают, как мы обычно говорим, каскадирование бизнес-стратегии и корпоративной культуры, а также кроссфункциональное взаимодействие ключевых людей в организации — руководителей, проектных менеджеров и пр., а также новых сотрудников. Все «ключевые» из разных вертикалей и функций должны перекрещиваться в проектной работе, обучении и коммуникациях, чтобы сначала завирусоваться корпоративными установками (куда идем, наши приоритеты), а потом ретранслировать их в масштабах организации. Обучению, как очевидно, в этом мегаважном деле принадлежит едва ли не главная роль.

Внутри горизонтальных программ тоже находится бизнес, его стратегия и тактика. Например, в каждом наборе корпоративного университета (КУ) собираются руководители одного уровня из разных компаний холдинга, чтобы вместе «побиться мозгами» в пользу общего дела (как вариант — реализации очередной стратегии). КУ выступает как мегафасилитатор этого уникального процесса, делая точные информационные интервенции относительно цели и корпоративной культуры организации (TEDs1 от собственных топов и других гуру бизнеса), добавляя необходимую для решения конкретной задачи внешнюю экспертизу («Финансовый менеджмент», «4-D Маркетинг», «GETT-банкинг», «Эмоциональный интеллект», «Agile» и пр.).

Так создается среда, в которой происходит главное — генерация решений для бизнеса, совместно найденных и потому принимаемых как руководство к действию всеми участниками. Это священнодействие происходит на проектных и интеграционных сессиях или бизнес-практикумах, в рамках межсессионной производственной деятельности участников, их взаимодействия между собой в бизнес-процессах и, как кульминация, в дипломных проектах выпускников КУ, направленных на реализацию конкретной задачи их компаний или холдинга в целом.

Заметки на полях

Ольга Ускова, основатель компании Cognitive Technologies, одного из ведущих поставщиков программного обеспечения в России, считает среду условием существования инновационных компаний: «Есть “теория кофеен”, согласно которой все серьезные открытия случаются не от озарения, а в определенной среде. Качественные прорывы происходят там, где идет обмен мнениями, где напитываешься энергией, и тогда количество переходит в качество».

И тут же она говорит про роль руководителя как создателя среды: «Если человек не способен свернуть вокруг себя людей и пространство, то он не получит нужный ре-зультат»2.

Любая система обучения делает ставку на руководителей. Логика очевидна: обученные руководители становятся для своих сотрудников трансляторами того, чему научились сами. Так происходит «покрытие» и «охват». Я не буду уходить от темы в рассуждения о том, что добраться до топов в целях стандартного каскадирования гораздо сложнее, чем до среднего и линейного менеджмента, особенно в больших организациях, поэтому именно Middle Management традиционно выступает как «ядерная» целевая группа в L&D.

Заметки на полях

Обучение топов — это одна из «любимых» тем в L&D, а точнее, большая головная боль.

Специалисты по обучению активно собирают по рынку «что-нибудь для топов» и бесконечно консультируются по этому вопросу у «гуру обучения» на профессиональных конференциях.

«Гуру» делятся опытом, из которого следует, что:

  • топов не надо принудительно сажать в учебные классы или отправлять на тренинги; у них должна быть своя линейка форматов, в которой основными являются работа, смена видов работы и самообучение, а также бенчмарк, деловое общение в кругу интересных людей и эксклюзивы в виде престижных бизнес-школ или программ (например, президентских);
  • топов надо вовлекать в L&D в качестве менторов, арбитров, асессоров, мотивационных спикеров, попечителей, руководителей проектов среднего менеджмента (и даже новых сотрудников); именно через такие роли происходит их участие в корпоративном обучении;
  • если топы декларируют демократичный стиль менеджмента и хотят быть «в единой команде, в одной лодке, рядом с народом», то можно не ломать голову о топ-формате — тогда все учатся одинаково (мало приемлемо для иерархичных вертикально-интегрированных структур, но вполне типично для плоских горизонтальных компаний).

Обобщая сказанное, я процитирую еще одного гуру обучения — Пола Эванса3. В переводе цитата из его выступления, обращенного к L&D, выглядит приблизительно так: «Перестаньте вовлекать топов в обучение, не мешайте им работать. Дайте им какую-нибудь “вкусную конфетку”, чтобы они тоже оставили вас в покое, и занимайтесь делом — учите всех остальных».

Кстати, я проверяла это высказывание на руководителях высокого уровня, в адекватной реакции которых на наши «цеховые» откровения я не сомневалась. Они соглашаются. Некоторые, правда, уточняют про «конфетку».

Продолжая тему лучших практик, скажу, что именно руководители становятся самыми убежденными приверженцами этого подхода.

Правда сначала надо приложить усилия по преодолению «завирусован-ности» их сознания компетенциями и прочими штампами, то есть «продать» им другой подход по всем законам маркетинга.

Из опыта последних трех лет самая масштабная «продажа» дала самый убедительный результат.

Я уже приводила в главе 4 пример успешного бизнеса, который развивается быстрее рынка и все умеет делать самостоятельно.

Самый первый запрос от руководства этого бизнеса, когда я пришла к ним на проект объединения, был про систему управленческого обучения. «Мы достигли пределов эффективности, люди выдыхаются, поэтому нам нужен прорыв...» До даты объединения оставалось чуть больше двух лет, основной целью объединения двух организаций был интегрированный финансовый результат, и успешные люди, много и хорошо работающие, хотят прорыва (куда?) — вот такая сложилась картина мира.

Была еще одна вводная — какого обучения НЕ хотят руководители. Мне привели в пример «модульную» управленческую программу, которую год тому назад «прошли» все линейные руководители этой большой организации (вот удача так удача для провайдера). Программа (серия двухдневных тренингов) была посвящена базовым навыкам руководителя, и отсюда следовали два вывода: во-первых, все базовые навыки уже освоены, нужно осваивать что-то другое; и, во-вторых, «осваивать» в таком формате категорически не надо, нужен другой формат.

Руководители бизнеса уже думали на эту тему и поделились со мной инициативами:

  • провести оценку всех руководителей, сформировать кадровый резерв и запустить программу развития (в диалоге отказались от предложения, формально — в связи с ограничением по времени, фактически — в связи с отсутствием здравого смысла в «резервировании» накануне интеграции, оптимизации и пр.);
  • лучших отправить в западную бизнес-школу — список готовы представить сразу (тоже пришлось вычеркнуть, потому что охват небольшой, а необходимо системное решение для менеджмента в целом);
  • закупить (для всех) программу известного провайдера по лидерству (топы в разное время побывали на популярных тренингах по этой теме и были готовы рекомендовать);
  • делегировать мне выбор провайдеров и сделать программу «на уровне корпоративного университета» (так приблизительно и прозвучало со словами: «Мы Вам доверяем»).

Мне на самом деле было дорого доверие людей, с которыми я работала раньше и которые, собственно, и пригласили меня на проект объединения. Тем более что результаты их к тому времени трехлетней работы, ее стиль, вовлеченность руководителей и нескольких тысяч сотрудников произвели на меня очень сильное впечатление.

Одним словом, какое обучение нужно сильному менеджменту? Я складывала ответ как пазл.

  • Они назвали как ориентир конкретный КУ, надеюсь, понимая, что копировать прошлый опыт бессмысленно. Но ссылка на КУ — это запрос на уровень, качество и бренд. У программы должен быть сильный бренд, имеющий мотивационное и объединяющее значение.
  • Их главная задача — максимальный финансовый результат интеграции. Поэтому программа должна фокусировать руководителей на этой задаче, то есть на работе.
  • Они работают на пределе эффективности, но хотят большего, как минимум не терять темпов роста. Призывы «не терять темпов» — это пустой звук, тем более что «люди выдохлись». Значит, нужен призыв, а точнее, подход, «работать по-другому», понимая, что высокие результаты уже достигнуты. Управлять высокими результатами надо по-другому. Нужен менеджмент высоких достижений.
  • Они надеются на зарубежный опыт как ресурс эффективности. На полноценный цикл получения этого опыта (выбрать, изучить, адаптировать, протестировать, применить) нет времени. Но ссылка на зарубежный опыт может придать уверенность.
  • Прозвучала тема лидерства. Надо развернуть «навыковое» лидерство в сторону смыслового — в чем заключается лидерство здесь и сейчас?

Мой пазл сложился в несколько итераций.

Я начала с зарубежного опыта и поделилась с заказчиками своими впечатлениями от ежегодной конференции CIPD в Манчестере, на которой незадолго до того побывала. Меня особенно вдохновил Гэри Хэмел, руководитель Лаборатории инновационного менеджмента Силиконовой долины4, и я обратила внимание руководителей на некоторые тезисы его выступления.

Хэмел говорит очевидное для многих, но, по его словам, это очевидное делают лучшие:

  • вертикальный менеджмент себя изжил — надо прекратить эксплуатировать ресурсы, «выдавливать результат», «загонять в шаблоны» и «контролировать»;
  • нужен горизонтальный менеджмент, чтобы «выпустить инновационный пар» из людей — именно в них находится огромный потенциал эффективности; для этого как минимум надо давать возможность людям «думать вместе в пользу дела» и делегировать им ответственность за реализацию придуманного;
  • кто такой лидер: это тот, кого признают лидером другие в условиях совместной работы (лидерство надо заработать в работе, извините за тавтологию).

В этом контексте прозвучала формулировка Best Practices Management (управление лучшими практиками), и я предложила руководителям оценить ее как идею и название программы. Звучит свежо, актуально (в том числе с точки зрения международного опыта) и одновременно понятно:

  • во-первых, они успешные, а успехом можно и нужно управлять, управляемый успех — это больше, чем просто достигнутый;
  • во-вторых, лучшие практики — это всегда высокий старт и конкурентные преимущества, а конкуренция — их острая тема;
  • в-третьих, в контексте объединения актуально сделать ревизию своего хозяйства — везде ли достигнут уровень лучших практик, или есть gaps — разрывы, которые надо заполнить? Лучшие практики могут стать фокусом, призмой, через которую можно увидеть «скрытые» резервы эффективности.

Не менее важной, по моему мнению, была возможность выйти с темой лучших практик за периметр управленческой программы и охватить ею силами «завирусованных» руководителей весь персонал. Достойный вектор для бизнеса и для системы обучения в преддверии объединения.

Идея и название программы понравились. И понравился тезис про лидерство (я заметила, что топ-руководитель бизнеса записал для себя цитату). Дальше руководителей интересовал вопрос, есть ли такая программа или провайдеры, которые такую программу проводят. И это была следующая итерация в нашей истории.

Конечно, такой готовой программы нет и быть не может. Да собственно, и не надо. Нужны были профессионалы, бизнес-тренеры, которым будет интересна эта идея и которые смогут ее «вкусно» продать. Это как минимум значит, что в их умелых руках должны быть хорошие «продукты привлечения» интереса и активности будущих участников программы.

Заметки на полях

В книге я придерживаюсь принципа No Names, неупоминания имен по ряду понятных причин (в частности, чтобы это не выглядело прямой рекламой партнерского пула компаний, в которые я работала, и (или) не задевало личных интересов моих героев). Но, не называя имен, я говорю о конкретных людях, без которые мои сюжеты не могли бы состояться.

В этой истории мне хочется вспомнить нашего замечательного бизнес-тренера, создателя и руководителя успешных тренинговых компаний и проектов и фактически одного из идеологов нашего профессионального рынка.

Мой герой не участвовал как провайдер в программе, про которую я рассказываю, — я обратилась к нему за советом неофициально как к давнему и хорошему знакомому. Мне нужно было (не в первый раз) проверить на чуткое тренерское ухо свою концепцию участия провайдеров в программе (кстати, она уже получила свое название — «Управление лучшими практиками», или УЛП), а именно: провайдер — продавец идеи лучших практик, его инструменты — продукты привлечения внимания участников к реальным практикам их бизнеса. Горжусь тем, что Тренер поддержал мою сложносочиненную концепцию, дал, как всегда, дельные советы, и я, воодушевленная, стала искать единомышленников.

Я быстро нашла партнеров — авторитетных думающих бизнес-тренеров, которых увлекла идея «вирусования руководителей» (пришлось потом объясняться с другими своими проверенными партнерами, почему не пригласила их). Вместе мы сделали дизайн программы: три модуля — три фокуса в поиске и масштабировании лучших практик, объединенные темой лидерства (ну как без него — бизнес хочет быть лидером!):

  • Личная эффективность лидера.
  • Команда лидера.
  • Лидерство в коммуникациях (внутренних и с клиентами).

Заметки на полях

Если читателя разочарует итог моего «сложного сочинения», я не удивлюсь и не расстроюсь.

Я помню реакцию коллег в другой организации, когда мы объединялись, и они попросили показать им содержание знаменитой программы. К тому времени уже были известны результаты УЛП, ее масштаб (вся организация, хотя непосредственно в программе участвовали только руководители клиентских подразделений) и «чумовая» обратная связь (см. ниже).

Когда коллеги увидели содержание, их разочарованию не было предела: «Это же банальные основы менеджмента! У нас такое тоже есть, даже лучше» (модулей больше. — Прим. авт.).

Увы, коллеги ошибались — такого у них не было и сейчас нет. Потому что программа «Управление лучшими практиками» была не про основы менеджмента, а про достижение максимального результата бизнеса в период объединения. А традиционная «тройчатка» (личная эффективность, команда, коммуникации) просто структурировала работу руководителей по выявлению лучших практик в узнаваемых плоскостях. Чтобы не отвлекать экзотикой от сути — посмотри, что еще можно и нужно сделать в твоем хозяйстве, чтобы быть лучшим, лидером здесь и сейчас.

Кстати, у участников программы ни разу не возникал протест против того, что они уже проходили основы менеджмента, причем совсем недавно (и неудачно, см. выше). Зато в обратной связи звучало: «Как просто, мы все это делаем! Но когда мы выбираем или вырабатываем лучшее решение, мы получаем абсолютно новый результат!»; «Теперь я знаю, что такое менеджмент высоких достижений! Это когда сотрудник способен поставить себе более высокую планку, чем ты ему».

На самом деле можно было придумать другое наполнение программы (я про содержание, не про концепцию), но я во многом шла от тренеров и их ключевых тем. Главными были люди, и я не ошиблась.

На модуле 1 проводилась основная работа по вбросу концепции программы и «опредмечиванию» самого понятия лучших практик—их критериев. И тут же в формате практикумов — фасилитаций начиналась работа по формированию банка best practices эффективности участников как руководителей и путей, способов, инструментов их масштабирования («Как ты это делаешь?.. Смотри, получается, ты дважды делаешь одно и то же... Отличное решение — надо сразу ставить две задачи...»).

На двух других модулях продолжалась работа над критериями (они могли дополняться и уточняться относительно области поиска) и снова практикумы, уже в новом фокусе, но с теми же задачами — найти лучшие решения (по циклу менеджмента или клиентской работе) и способы их максимального тиражирования («Я это делаю не так. Это не лучшая практика, у всех работать не будет, у тебя специфика. Давайте собирать специфику в отдельный банк — потом отдельно над ним поработаем.»).

На каждом модуле были «инсталляции» от тренеров — подходы и инструменты, которые помогали участникам «зайти на тему» лучших практик или, по решению участников, сами включались в «банк» для дальнейшего применения и масштабирования («Белбин или DISK — это просто фокус для руководителя: у тебя должна быть сбалансированная ролевая модель в команде; а роль определяет модель продаж. Давайте еще раз приложим DISK — смотрите, он четко разводит роли А и Б. Ты тестировать предлагаешь? Нет, зачем, когда этим в работе заниматься? По ключевым индикаторам, только что с тренером обсудили.»).

Мы начали программу с пилота — бизнес делегировал 14 лучших руководителей, и они в ускоренном темпе отработали три модуля. Короткий итог пилота:

  • появился прототип критериев (см. ниже);
  • доработали фокус модуля 2 (добавили «Команда как лидер» — нашли «скрытые» резервы эффективности!);
  • «Чума! Нас так никогда не учили!»

Дальше пошла основная часть программы, и ее эффект был настоящим snowballing — «снежным комом». Во-первых, каждая группа отрабатывала программу «под себя», поэтому и содержание, и результаты работы внутри модулей отличались от группы к группе (это приводило тренеров в абсолютный восторг — «никогда не знаешь, что они наработают!»). И такая же обратная связь шла от участников к участникам — «А у нас было по-другому!». Стремительно нарастал интерес к программе.

Во-вторых, предыдущие наработки групп передавались как эстафета последующим, и уже к середине программы возникла необходимость «все собрать». Мы открыли для участников специальную область на Учебном портале, и туда посыпались «наработки». А потом пошли «решалки» (реализованные решения).

В-третьих, тут же возник азарт сразиться — у кого лучше получится внедрять и масштабировать best practices (я же говорила, что бизнес азартный и постоянно соревнующийся — внутри себя и со всем миром сразу). Призвали топов, и им пришлось выступать арбитрами — называли лучших по тем самым критериям, которые родились в рамках программы.

Были и другие пункты, но главными были, пожалуй, еще три:

  1. руководители буквально бежали после программы в подразделения, чтобы сразу «запустить процесс» — внедрять наработанные практики, выявлять и масштабировать свои;
  2. мы действительно сделали лучшие практики сквозной темой корпоративного обучения в организации, и основными действующими лицами в этом процессе были руководители;
  3. бизнес заговорил на языке лучших практик.

Да, бизнес реально сфокусировался на интеграции самых эффективных, работающих Парето-решений и действий, которые давали максимальный финансовый результат. Они и так бы это делали, в логике объединения (в этом и смысл нашего участия, что мы подхватили задачу, актуальную здесь и сейчас). Но программа и последующее каскадирование позволило систематизировать эту работу в масштабе организации с вовлечением нескольких тысяч человек, работающих на общую задачу (фокус на лучшее) и говорящих со своим руководством на одном языке. Мы для себя отмечали (сначала считали, потом перестали), как «лучшие практики» (термин и содержание) заполняли презентации и отчеты бизнеса, звучали в выступлениях руководства и рабочих обсуждениях в подразделениях. Ключевой процесс получил свое мотивирующее и направляющее название. Naming — что и говорить!

Как обычно в наших проектах бюджет программы был скромным: три тренера фактически «покрыли» с учетом каскадирования две целевые аудитории: руководителей-участников (80 человек) и всех сотрудников клиентских подразделений (6000). Стоимость программы была в 10 раз меньше, чем масштабная программа предыдущего года по базовым навыкам, от которой мы отстраивались с подачи бизнеса.

Хорошая история, и мы с коллегами гордимся ее результатами.

Простые выводы по обучению лучшим практикам

  • Это самое очевидное и практичное, чем мы можем быть полезны бизнесу.
  • Это драйвер регулярной управленческой активности — держать под контролем уровень своих лучших практик (если конвертация «холодных звонков» во встречи у сотрудника А — 10:6, а сотрудника Б — 10:2, то задача руководителя — довести Б до уровня А с опорой на лучшие практики А).
  • Это культура труда, мотивирующая людей постоянно искать в своей работе резервы эффективности, копаться в ней и находить вдохновляющие стимулы («красивая работа!»).
  • Это достойная задача для L&D по поиску привлекательных, «вкусных» форм обучения красивой работе, ресурс достижения высокого уровня удовлетворенности обучением («Нас так никогда не учили!»).


1 TED (Technology. Entertainment. Design.— Технологии. Развлечение. Дизайн) — популярный формат коротких выступлений (18 минут) на разные темы. Инициатором является частный некоммерческий фонд (США, Калифорния), который проводит в этом формате ежегодные конференции.

2 Ольга Ускова. «Тогда мне хотелось нормального мирового господства». Интервью можно найти на сайте: http://www.e-xecutive.ru

3 Пол Эванс (Paul Evans) — очень популярное имя на Западе, почти как Петр Иванов в России. В своем примере я имею в виду консультанта по развитию. Он несколько раз приезжал в Россию для участия в международных форумах и своих проектах.

4 В книге есть статья, которую я написала под впечатлением от выступления Гэри Хэмела (см. «Инновационный интеллект, или Сколько Q надо менеджеру?»; впервые опубликована на e-xecutive.ru под названием редакции в 2013 г.).