В начале был менеджер…

Оглавление...

Глава 7. Психологические ресурсы

NB. Молодой президент большой страны пытается построить новую, более эффективную управленческую иерархию государства. Его предшественники так же неоднократно предпринимали аналогичные, но не очень удачные попытки. Что же изменилось теперь?.. Все ресурсы государства находятся распоряжении нового президента, но ведь и прежние руководители располагали теми же ресурсами... Почему мы думаем, что новому президенту удастся что-то изменить...

Действительно ресурсы государства остались прежними, не изменился и объем административных ресурсов, предоставляемых президенту… Однако изменения все-таки произошли: изменилась личность президента, а значит, изменились личные ресурсы руководителя, занимающего в данный момент эту должность. Из всех трех видов ресурсов менеджера (административных, профессиональных и психологических) в действительности принципиальным образом изменились только психологические: перед избирателем предстала другая личность, которой и были вручены административные ресурсы. Профессиональные ресурсы, которые наверняка изначально не могут считаться достаточными, будут постепенно приобретены уже в процессе работы.

Мы приводим этот пример только для того, чтобы подчеркнуть значимость психологических ресурсов. Отметим, что обладание конкретным набором качеств, как правило, является решающим фактором для избрания президентом одного или другого кандидата.

Тема психологических ресурсов менеджера, как и вообще психологический аспект управления, возможно, является самой сложной и неоднозначной, однако она может считаться одной из самых важных для понимания природы и менеджера и менеджмента.

В этой главе мы не ставим своей целью глубоко и системно анализировать структуру личности менеджера. В противном случае нам пришлось бы подробно исследовать ее основные компоненты, связь которых с внешними управленческими проявлениями личности руководителя, не выглядит однозначной. Нашей задачей будет именно анализ психологических ресурсов руководителя, которые проявляются в форме делового стиля и способа мышления.

Мы попытаемся предложить систему психологических характеристик, оценить значимость отдельных качеств и обсудить возможности компенсации их дефицита. Вместе с тем, параллельно с изложением этого материала нас будет интересовать вопрос о происхождении тех или иных качеств руководителя, о возможности их целенаправленного формирования.

Личность как источник психологических ресурсов

В четвертой главе, посвященной личным ресурсам менеджера, мы договорились считать, что психологические ресурсы менеджера включают стиль делового поведения и связанный с ним способ мышления. Не отрывая друг от друга стиль поведения и способ мышления, мы полагаем, что они могут быть описаны набором устойчивых характеристик, внешнее проявление которых легко обнаружить при анализе практической деятельности менеджера.

Система, предлагаемая нами в этой главе, включает такие характеристики как компетентность, работоспособность, деловитость, организованность, деловую ответственность, готовность к рискам, способность к системному мышлению, лояльность и конформизм. Вполне естественно, что этот перечень, хотя и включает важнейшие психологические характеристики, не может претендовать на исключительную полноту. Мы полагаем, что в зависимости от особенностей управленческой иерархии не менее важными могут считаться иные качества личности, не включенные нами в этот набор.

Источником психологических ресурсов, которые устойчиво проявляются в практической деятельности, является личность человека вообще, а в нашем случае — личность менеджера. В связи с этим мы вынуждены начать эту главу с кратких предварительных замечаний, посвященных такой категории как личность.

В условиях неоднозначного выбора...

Проблеме личности в психологии уделяется исключительное значение. Широкое признание нашли несколько десятков теорий личности, среди авторов которых З.Фрейд, К.Роджерс, А.Маслоу, Э.Эриксон, Э.Фромм, К.Юнг, Р.Кеттел и многие другие. Вероятно, можно дополнительно найти еще несколько сотен теорий личности, для которых характерна разная степень проработки и которые известны более узкому кругу специалистов…

Отсутствие единой общепризнанной теории личности, видимо, нужно признать закономерным, однако это создает для нас вполне определенные проблемы. Мы принципиально не считаем для себя возможным, пытаться самостоятельно развивать этот предмет, тем более претендовать на место в одном ряду с перечисленными авторитетами. В то же время нам все равно придется договариваться о значении некоторых базовых понятий, опираясь при этом на возможно более широко распространенные их определения.

В противном случае, мы будем вынуждены излагать вопросы психологических ресурсов вне поля современных представлений о личности, о ее структуре, о законах ее формирования и т.д. Такой подход рано или поздно заведет нас в дебри схоластики и эклектики (здесь: схоластика в значении “бесплодное умствование”).

NB. Наличие множества теорий личности можно объяснить сложностью, объемностью главного объекта этих теорий, а также несоответствием масштаба авторов теорий и самого объекта. Механизм появления такого множества теорий, видимо, легко понять: каждый автор вводит собственные признаки личности, при этом достаточность или избыточность предлагаемой системы признаков не всегда может быть объективно оценена. Однако нужно признать, что известные сегодня теории скорее дополняют, чем противоречат друг другу. Возможно, что путь к познанию личности это путь агностика: сам предмет - личность настолько сложен и масштабен, что не существует конечной стадии его познания, роль науки ограничивается лишь познанием его внешних проявлений.

Для начала нам придется договориться о системе некоторых базовых понятий. При этом мы постараемся опираться на достаточно широко распространенные определения. Кроме определения личности, мы внесем в этот перечень такие понятия как направленность и устойчивость личности, ее структура, источники формирования личности.

В своих дальнейших рассуждениях будем исходить из того, что личность — это прижизненно формирующаяся и индивидуально своеобразная совокупность черт, определяющих своеобразное для данного человека мышление и поведение. Такое определение было предложено еще Г.Олпортом (1897 - 1967), американским психологом, автором одной из самых известных концепций личности. В той или иной форме похожее определение можно встретить в работах других современных психологов, посвященных этой теме. Мы остановились на этом определении в первую очередь потому, что оно достаточно хорошо согласуется с нашим подходом: источники стиля поведения и способа мышления руководителя нужно искать в особенностях самой личности.

Личность: направленность, устойчивость, структура, источники

Независимо от того особенностей содержания, которое вкладывают в понятие личности разные авторы, в психологии сложилось устойчивое представление о направленности личности, которое является одним из наиболее значимых свойств самой личности. Под направленностью личности, как правило, понимают систему устойчивых потребностей, интересов, склонностей, убеждений, идеалов, мировоззрения и т.д., определяющих основные направления ее поведения.

Одна из форм проявления направленности личности — особенности ее поведения в той или иной сфере жизнедеятельности. В нашем случае, очевидно, можно говорить о феномене управленческой направленности личности.

NB. Вообще, направленность одной и той же личности способна иметь несколько проявлений одновременно. Например, для конкретного индивидуума может одновременно проявляться и творческая и управленческая направленность его личности. Сочетание нескольких различных направленностей, присущих одной и той же личности, как правило, находит свое выражение в соответствующих доминирующих направлениях ее поведения. В этом случае можно говорить о модальной структуре направленности личности (или о нескольких модах направленности: управленческая мода, творческая мода и т.д.).

Когда мы говорим, что направленность личности проявляется через ее поведение, влияя на него и, формируя его, мы имеем в виду именно устойчивые формы такого проявления. Устойчивость личности — это еще одна базовая характеристика, неразрывно связанная с ее направленностью. Устойчивость личности выражается в последовательности и предсказуемости ее поведения, в повторяющейся идентичности ее реакций на одни и те же или похожие ситуации.

Поведение личности с высокими показателями устойчивости носит в значительной степени закономерный характер, ее поступки и поведение могут с высокой степенью прогнозироваться. И если мы говорим об управленческой направленности менеджера, то мы можем связать с ней соответствующую предсказуемость действий и реакций руководителя, характеризуя, таким образом, стиль руководства.

Тем не менее, нельзя не признать, что устойчивость личности не исключает определенную вариативность, изменчивость ее поведения, которая может иметь как локальные проявления в зависимости от условий конкретной ситуации, так и в форме более длительных реакций в результате изменения жизненных ценностных ориентаций, существенного изменения условий жизни.

Направленность и устойчивость личности являются ее обобщенными характеристиками, имеющими сугубо внешнее проявление. Однако источники их формирования лежат в самой личности, а точнее в ее структуре, которая, в свою очередь, определяется факторами, имеющими существенно более глубокую и значительно менее познанную природу.

Если попробовать объяснить природу внешних форм проявления личности и заглянуть внутрь личности, то мы придем к одной из общепризнанных форм ее описания личности в виде структуры отдельных, но взаимосвязанных составляющих. Можно считать общепризнанным, что структура личности представляется как система устойчиво проявляющихся базовых компонент личности, взятых с учетом их внутренних связей и взаимодействий, и включает в себя способности, темперамент, характер, волевые качества, эмоции и мотивацию.

NB. Приведем краткий комментарий к этим понятий. Способности — индивидуальные устойчивые свойства личности, потенциально обеспечивающие успешность какой-либо деятельности, занятий, общения. Темперамент — особенности личности, характеризующие динамическую и эмоциональную сторону поведения человека, его деятельности и общения. Характер — совокупность качеств, определяющих отношение к себе, другим людям, к деятельности. Воля — качества, определяющие способность человека к осознанному преодолению внутренних и внешних препятствий. Эмоции — индивидуальные особенности выражения переживаний. Мотивация — набор побуждений к деятельности индивида

Источники психологических ресурсов

Мы подошли к одному из самых сложных аспектов в исследовании личности, а именно к вопросу об источниках формирования и развития самой личности. В психологии сложилось достаточно устойчивое представление о том, что личность формируется непрерывно в процессе жизнедеятельности человека. Сам процесс формирования протекает под воздействием большого числа разнообразных факторов, которые можно условно распределить по нескольким подсистемам. В первую очередь назовем подсистему врожденных и подсистему приобретенных качеств и свойств личности. Кроме того, на протяжении всей жизни индивидуума сохраняется внешнее воздействие на него со стороны общества и экологии. Это еще одна подсистема факторов, участвующих в формировании личности — подсистема социоэкологических факторов.

Не касаясь пока механизмов взаимодействия перечисленных подсистем, скажем, что направленность личности вообще и управленческая направленность в частности есть результат такого взаимодействия.

Ранее мы уже договорились, что направленность личности (одна или несколько) проявляется как доминирующая мода в ее поведении (одна или несколько). Соответственно: управленческая направленность проявляется как устойчивая форма внешнего поведения руководителя и способа его мышления. Конечно, степень проявления управленческой направленности личности, а значит и ее психологических ресурсов, может лежать в широком диапазоне от слабовыраженной до яркой устойчиво – активной.

С учетом последних высказанных соображений на рис.7.1, мы попытались представить условную трехуровневую модель, отражающую связь психологических ресурсов и источников их формирования.

Обратите внимание, на самом нижнем уровне личность вообще (и личность менеджера в частности) может быть представлена как совокупность трех упомянутых подсистем, являющихся источниками ее формирования.

На втором уровне личность может рассматриваться в единстве врожденных и приобретенных качеств и свойств, на этом уровне ее можно описывать и изучать, используя такие понятия как способности, характер и т.д.

Мы не ставим своей целью проводить анализ и исследование этих уровней.

И только третий уровень, на котором личность представлена через свои внешние проявления (мышление и поведение), будет предметом нашего пристального внимания. Однако мы ограничим свой интерес только формами внешних проявлений, непосредственно связанных с управленческой деятельностью. Именно устойчивые внешние формы проявления такой направленности мы и включаем в психологические ресурсы.

Рис.7.1. Модель связи психологических ресурсов и источников их формирования

Психологические ресурсы менеджера как внешняя форма проявления личности могут и должны быть представлены конечным набором своих характеристик. В противном случае нам и далее придется использовать такие не совсем конкретные термины как “деловой стиль поведения” и связанный с ним “способ мышления руководителя”.

Психологические ресурсы как система характеристик

Попытаемся немного глубже разобраться с содержанием термина, вынесенного в заголовок главы.

Под психологическими ресурсами менеджера мы понимаем систему психологических характеристик (качеств личности), которые устойчиво проявляются не только в стиле поведения руководителя в процессе делового общения, но и в стиле его мышления, в индивидуальных особенностях принятия и реализации решений, поиска управленческих схем и др.

Психологические ресурсы — это не только стиль руководства

Весьма заманчиво было бы исходить из того, что содержание психологических ресурсов составляет исключительно стиль руководства или, как его иногда называют, стиль управления. Известные энциклопедические трактовки этого термина определяют этот термин как обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с подчиненными. Традиционное развитие этого подхода далее приводит на путь анализа различных стилей управления: авторитарного (или автократичного), демократичного, либерального и других.

Однако если мы согласимся с таким представлением, то обязательно впадем в противоречие с собственной концепцией ролевой структуры деятельности менеджера. Деятельность менеджера включает в себя не только управление подчиненными в процессе и с целью решения производственных задач. Давайте вспомним: ролевая структура деятельности предполагает исполнение менеджером весьма широкого круга действий и обязанностей, среди которых разработка технологических схем управления, подготовка и принятие решений, осуществление управленческих воздействий и взаимодействие с подчиненными, формирование микросреды, выполнение множества дополнительных операций, сопутствующих управленческой деятельности. И вот здесь мы уже не можем разделить стиль управления и стиль мышления…

Именно поэтому в психологические ресурсы мы включаем систему устойчивых характеристик, дающих обобщенное представление и о стиле поведения и о стиле мышления менеджера. Таким образом, говоря о содержании психологических ресурсов, мы не разделяем относительно легко идентифицируемый стиль поведения и такой скрытый, глубоко субъективный процесс, как мышление.

Таким образом, содержательная часть задачи анализа психологических ресурсов менеджера переходит в задачу их структурирования, в ходе которого нам нужно произвести отбор и предварительную классификацию психологических характеристик менеджера , а так же, если это вообще возможно, выполнить их ранжирование по значимости.

Для решения задачи отбора характеристик и анализа их взаимосвязь необходим набор критериев, в соответствии с которыми и будет выполняться отбор. Причем цель отбора достаточно ясна: нужно сформировать такую систему характеристик, которая не чрезмерна по своим размерам, но достаточна для описания ресурсов менеджера.

На наш взгляд, общее количество и содержание характеристик должно быть таким, чтобы:

- обеспечить описание всех сторон управленческой деятельности (исполнение всех ролей менеджера);

- не допустить взаимного дублирования характеристик.

Исполнение этих критериев позволит создать систему взаимодополняющих характеристик, достаточную для полноценного описания управленческой деятельности и одновременно с этим свободную от избыточности.

Определив два критерия (достаточность и отсутствие избыточности), мы тем самым сформулировали признаки функционально полной системы психологических характеристик менеджера. Определим ее следующим образом: функционально полная система психологических характеристик менеджера — это минимально необходимый набор характеристик, достаточный для описания обобщенного психологического портрета личности руководителя и позволяющий сформировать описание всех прочих психологических характеристик, которые таким образом могут быть описаны как комбинация или следствие характеристик, образующих функционально полную систему.

Фактически, в этом определении мы исходим, в том числе и из того факта, что одни психологические характеристики могут быть описаны посредством других.

Вместе с тем, что мы полагаем, что абсолютно исключить дублирование характеристик, обеспечив полноту описания, видимо, невозможно. Поэтому рассматривать понятие функционально полной системы как некий идеальный образец, на пути к которому можно совершенствовать предлагаемую ниже систему.

NB. Есть и еще один, чисто практический критерий, который мы будем использовать при отборе характеристик: если исходить из всеобщности менеджмента, рассматривая его как одну из самых древних и самых распространенных профессий на Земле, то естественно предположить, что для его описания должны быть использованы простые и понятные характеристики. Скорее всего, при таком подходе нам не придется включать в систему характеристик, например, обладание харизмой, умение мыслить глобально и другие, которые мы можем встретить сегодня в многочисленных списках и перечнях.

Мы полагаем, что первым шагом по структурированию психологических ресурсов менеджера должно стать выделение трех основных групп (рис.7.2):

- общие деловые характеристики, которые могут быть использованы при оценивании деятельности любого работника, в том числе и менеджера и рядового специалиста;

- специфические управленческие характеристики, значимость которых важна исключительно для менеджера независимо от его позиции в иерархии, от типа иерархии и отраслевых особенностей;

- дополнительные характеристики, зависящие от позиции руководителя в иерархии, от особенностей данной иерархии, отрасли и, как правило, имеющее существенно меньшее значение по сравнению с характеристиками первой и второй групп.

Далее мы описываем первые две группы характеристик. Конечно, это только один из возможных вариантов их наполнения, сформированный нами с учетом общей логики изложения и вполне допускающий наличие других альтернативных подходов.

Мы не будем развивать вопросы дополнительных психологических характеристик менеджера. Эту группу характеристик можно рассматривать как своего рода буфер, который позволит компенсировать возможную неполноту первых двух групп: в эту группу можно поместить характеристики, выпавшие из поля нашего внимания.

Рис.7.2. Важнейшие психологические характеристики менеджера

Общие деловые характеристики

Существует ряд общих психологических характеристик, с помощью которых можно описать стиль делового поведения любого работника, в том числе и менеджера и специалиста. Такие характеристики проявляются не в отдельных поступках работника, но именно по ходу его деятельности и имеют устойчивое проявление. Мы объединяем их группу общих деловых характеристик, точнее было бы назвать эту группу “Общие характеристики деловой деятельности”, термином “деловая” мы подчеркиваем заказной характер деятельности, направленной на достижение ожидаемого результата.

К характеристикам этой группы мы относим компетентность, деловитость, работоспособность и организованность.

Вряд ли можно утверждать, что система четырех перечисленных характеристик претендует на исключительную полноту. Существуют еще около сотни характеристик, которые имеют дополнительный характер и позволяют расширить описание деловых качеств работника. Например, такое качество, как умение хранить коммерческую тайну. Однако сейчас мы отобрали только те характеристики, которые действительно имеют по отношению друг к другу значительный взаимодополняющий характер.

NB. Такое взаимное дополнение характеристик, исключающее дублирование, и позволяет предположить, что мы имеем дело с системой характеристик. Если учитывать степень их проявления у конкретного работника, то можно составить общее описание его деловых качеств. Читатели мало-мальски знакомые с основами линейной алгебры могут легко представить четырехмерную систему координат, у которой по каждой оси откладывается степень выражения одной из этих характеристик. Тогда состояние каждого работника в зависимости от проявления у него этих качеств мы сможем отобразить точкой в четырехмерном пространстве. При этом в одних областях пространства будут группироваться более предприимчивые работники, в других более компетентные и организованные и т.д. Если создать другую систему характеристик, что вполне возможно, то это просто означает создание другого пространства общих характеристик, причем, видимо, оба могут быть преобразованы одно в другое.

Компетентность

Компетентность или профессиональная компетентность — это термин, который может быть использован для оценки качеств, как рядового специалиста, так и руководителя любого уровня. В общем случае компетентный специалист — это знающий, осведомлённый, авторитетный в какой-либо области работник.

Однако нам придется несколько расширить и конкретизировать его описание. В связи с предметом нашего исследования мы включаем в компетентность не только конкретный уровень знаний, их широту и структуру, но и психологические способности личности руководителя, позволяющие непрерывно поддерживать профессиональную компетентность на соответствующем актуальном уровне и быть компетентным на любом рабочем месте. Компетентный управленец способен независимо от изменения сферы своей ответственности с максимальной эффективностью использовать накопленные знания.

Если мы попытаемся описать внешние признаки, которые позволяют идентифицировать работника как актуально компетентного, то получим такое описание: обладает большими практическими знаниями и опытом по организации управления, имеет обширные и глубокие знания по своей специальности, широкую общую эрудицию в смежных служебных вопросах, постоянно, много и упорно занимается самообразованием, изучает передовой опыт, стремится использовать его в своей работе.

Подчеркнем: независимо от того, что мы вкладываем в понятие профессиональной компетентности, она неразрывно связана с профессиональными ресурсами, развитие компетентности происходит одновременно с ростом профессионализма, с развитием карьеры менеджера.

Деловитость

Деловитость — это еще одна универсальная характеристика, которая, как было нами уже оговорено, может проявляться лишь в устойчивой форме в процессе длительной деятельности. Деловитость рассматривается как общий аналог таких качеств как активность, инициативность, расторопность, толковость. В коммерческих компаниях аналогом этого качества выступает предприимчивость.

Принципиальная особенность этого качества заключается в результативности: работника, как правило, называют деловым или деловитым только в том случае, когда его активность приводит к конкретному результату. Эта характеристика, в отличие от ее более узких аналогов, содержит в себе критерий оценки этого качества, поскольку именно результативность деятельности и выступает критерием деловитости.

Попробуем указать на те проявления делового стиля работника, которые позволяют считать, что он обладает эти качеством.

Такой работник точно и своевременно выполняет работы и задания, способен самостоятельно решать сложные и нестандартные задачи, он способен при необходимости ставить задачи и находить их решение, быстро вникать в суть вопросов, выделяя самое главное; он может работать в интересах дела, не считаясь с личным временем, совершает мало ошибок и учитывает их в дальнейшем, самостоятельно в пределах своей ответственности решает служебные вопросы, не требует дополнительных мер контроля.

Работоспособность

Работоспособность — это качество, которое само по себе не имеет самостоятельного значения, однако выполняет важную обеспечивающую роль. Ни профессиональная компетентность и деловитость не могут быть в полной мере реализованы, если носитель этих качеств не обладает необходимой для этого работоспособностью.

В соответствии с известной энциклопедической трактовкой работоспособность — потенциальная возможность индивида выполнять целесообразную деятельность на заданном уровне эффективности в течение определенного времени.

В этом определении нет никакого намека на работоспособность как на возможность интенсивной длительной трудовой деятельности, неограниченной рамками трудового дня или протекающей в условиях форс-мажорной ситуации. Наличие этого качества, в первую очередь, должно обеспечивать возможность нормально - интенсивной ровной результативной деятельности, в полном соответствии с условиями работы и требованиями, предъявляемыми к работнику.

Работоспособность зависит от множества других качеств и свойств личности, включая волю, мотивацию, характеристики физического и психологического состояния индивидуума, восприимчивость к внешним возмущающим факторам, например, в виде реакции на особенности микроклимата в компании и многое другое.

Конечно, любому менеджеру хочется иметь дело с работниками, у которых такое качество как работоспособность имеет устойчивые проявления и не зависит от случайных факторов. Однако, как мы уже неоднократно отмечали, только у механизмов работоспособность может прогнозироваться, но управление машинами — это не менеджмент…

Организованность

Если компетентность, деловитость и работоспособность могут рассматриваться как основные инструменты работника, непосредственно используемые им в своей деятельности, то организованность — это качество, способное связать их в единую систему, обеспечив, таким образом, наиболее эффективное использование.

Организованность сама по себе является универсальной характеристикой, способной повлиять на успешность любой человеческой деятельности, однако будучи наложенной на уже перечисленные выше характеристики работника, она приводит к проявлению новых системных качеств личности, его труд становится более эффективным, расширяются возможности по увеличению количества решаемых задач.

Поскольку мы говорим о характеристиках личности, то мы можем считать синонимами организованность и самоорганизованность. Эти способности могут найти свои проявление в длинном ряде таких деловых качеств работника: высокая исполнительность, пунктуальность, высокая степень личной инициативы; умение самостоятельно организовать свою работу; способность быстро принимать решения и действовать решительно без промедления; предельно рационально использовать свое рабочее время; умение координировать действия и процессы, сохраняя контроль над ходом нескольких дел одновременно, способность параллельно отслеживать изменение разнообразных факторов, оперативно реагировать на любое отклонение от плана.

Специфические управленческие характеристики

Далее мы представляем ряд характеристик личности, обладание которыми принципиально важно именно для менеджера, и не имеет такого значения для рядового специалиста. Конечно, любой человек независимо от конкретной направленности его личности в той или иной мере обладает начальными признаками этих характеристик. Однако нас сейчас интересует не потенциальное наличие этих признаков, а собственно состав и содержание хорошо развитых качеств у реально действующего менеджера.

Предварительно оговоримся, что не будем включать в этот перечень такое свойство личности как желание руководить. Само по себе оно не является инструментом менеджера, мы можем рассматривать это качество только как посыл, повод для выбора и развития карьеры менеджера. Желание руководить не является психологическим ресурсом менеджера, к нему нужно подходить как к одному из слагаемых мотивации, и, значит, оно должно рассматриваться только как один из источников психологических ресурсов.

В завершение этой главы мы будем говорить о значимости психологических качеств, включая в их анализ и общие и специфические характеристики. В дополнение к этому разговор будет идти о возможности осознанного и целенаправленного их формирования, а также о способах компенсации дефицита тех или иных качеств.

Деловая ответственность

Мы уже подробно говорили о том, что ответственность за достижение результатов управления, которую декларирует руководитель, приступая к работе, является одним из признаков менеджера. Однако в этом параграфе мы говорим о другом значении этого термина — о субъективном качестве личности. Делая при этом акцент именно на работу руководителя, мы называем ее деловой ответственностью (то есть: ответственность не вообще, а ответственность за результаты деятельности).

Конечно ответственность менеджера, как внешний фактор, и деловая ответственность личности, как субъективный внутренний фактор, как в фокусе сходятся на одной личности. Совершенно ясно, что они не совпадают и никогда не могут совпасть по своему содержанию. Например, вполне допустима ситуация, когда менеджер декларирует ответственность за результаты своей деятельности, являясь на самом деле абсолютно безответственной личностью.

Если объем ответственности менеджера можно измерить количественной мерой, например, как предельно возможный размер ущерба, полученный вследствие его управления, то оценить сам факт наличия у него такого личного качества как деловая ответственность можно только по устойчивому его проявлению.

В общем случае деловая ответственность личности может быть определена как обладание высокоразвитым чувством долга, готовностью и стремлением выполнять свои обязанности, осознание работником обязанности давать отчет о своих действиях и их последствиях. И все эти качества проявляются у личности независимо от конкретных условий ее деятельности и вообще независимо от того, связана ли ее текущая деятельность с менеджментом.

В этом смысле ответственность может рассматриваться как такая характеристика делового стиля, которой в той или иной мере должны обладать все участники производственного процесса. Однако значимость этого качества у менеджера и у рядового специалиста существенно отличаются.

Ответственность специалиста должна обеспечивать его готовность и обязанность отвечать только за результат своих собственных действий. В отличие от него личная ответственность менеджера носит существенно более сложный характер, она может быть структурирована на отдельные составляющие. Ответственность менеджера включает готовность и обязанность отвечать не только за собственные действия, но и за результаты действий подчиненных работников, а также за общий результат производственного процесса, возникающий как завершение индивидуальной деятельности всех работников руководимого подразделения.

Таким образом: деловая ответственность менеджера как одна из составляющих его психологических ресурсов включает осознанную готовность и стремление выполнять свои обязанности так, чтобы полностью реализовать декларированную им ответственность за результаты управления, а также готовность отчитываться за результаты управляемого производственного процесса, за собственные действия, действия своих подчиненных и их последствия.

Фактически в этом определении мы формулируем требования к субъективной психологической характеристике личности, исходя при этом из реальных требований, предъявляемых к ней со стороны реального производственного процесса. Тем самым мы стремимся обеспечить паритет между ответственностью личности и ответственностью менеджера.

Подчеркнем, что объем ответственности менеджера, а значит и требования к степени выраженности этого качества у конкретного руководителя, возрастают по мере роста его позиции в управленческой иерархии.

NB. Мы можем рассматривать запас личной ответственности как гарантию, обеспечение того, что декларация об ответственности менеджера сделана им осознанно, и личность обоснованно принимает на себя это обязательство и готова отвечать за результаты. Конечно, обладание чувством высокой ответственности само по себе не гарантирует достижения результата управления, но, во всяком случае, гарантирует, что при таком ресурсе личность приложит максимум стараний для этого.

Готовность к рискам

Менеджера по ходу его деятельности непрерывно сопровождают многообразные управленческие риски. Назовем для примера некоторые из них: риск дефицита предоставленных ресурсов или полномочий, риск ошибочных действий подчиненных, риск неисполнения или искажения команд и распоряжений и т.д. Одним из наиболее значимых может считаться риск недостижения результата управления. Конечно, деятельность рядового специалиста также сопряжена с рисками недостижения результата, однако структура этих рисков у специалиста существенно проще, чем у менеджера, а возможности для их компенсации значительно шире.

Природа специфических рисков менеджера вполне объяснима: ни место, ни время приложения управленческих усилий руководителя не совпадают с местом и временем достижения результата. Риски менеджера, в первую очередь, и порождаются той средой, которая отделяет руководителя от результата управления.

Таким образом, деятельность практически каждого менеджера объективно и неизбежно протекает в условиях особых управленческих рисков. Независимо от того, делает ли он это осознанно или нет, менеджер вынужден непрерывно оценивать риски, сопутствующие его деятельности. Вследствие этого, например, процесс подготовки и принятия каждого управленческого решения, так или иначе, включает в себя операцию оценки рисков.

Вполне естественно заключить, что менеджер, декларирующий свою ответственность за результат и обладающий этим качеством, должен быть готов к работе в условиях специфических повышенных рисков.

Именно осознанная готовность работать в условиях неопределенности и принимать на себя не только ответственность, но и все риски, связанные с ее реализацией, представляет собой еще одно важное специфическое качество личности менеджера.

NB. Подчеркнем, что речь идет не о склонности менеджера к риску, которая может проявляться как повышенная рискованность действий менеджера, а именно о готовности его к работе в объективных условиях повышенных управленческих рисков. Одной из форм, проявления этого качества, может быть, например, постоянная готовность к возникновению форс-мажорных или кризисных ситуаций.

Продвижение менеджера вверх по уровням управленческой иерархии сопровождается удлинением цепочек, по которым управляющие воздействия передаются от него до конечных исполнителей. Соответственно этому возрастает инерционность управления, растут риски управления и, в первую очередь, увеличиваются риски недостижения результата. Это означает, что чем выше уровень менеджера, тем большие риски сопровождают его деятельность. Этим же обуславливаются более высокие требования к готовности менеджера принимать на себя риски управления, возрастающие по мере развития карьеры. Отметим, что размер реальных рисков менеджера отражает размеры принятой им ответственности.

NB. Можно предполагать, что осознанное отношение к рискам менеджера является одним из факторов самоограничения его карьеры. Отметим, что эта причина носит субъективный характер и определяется особенностями личности: менеджер сам устанавливает состояние невозможности или нежелательности дальнейшего увеличения собственной ответственности и сопутствующих рисков и, как следствие, отказывается от следующего карьерного продвижения. Такая реакция личности, видимо, является одной из самых распространенных, хотя и не обязательно осознается самой личностью. Вот пример одного из самых распространенных проявлений этого фактора: такой: легко понять, что внутрисемейный менеджмент сопряжен с определенным набором управленческих рисков: риск невозможности создать достойный материальный базис, риск неудачного выбора образовательной модели для детей, риск ответственности за их поведение, риск неудачного воспитания и прочее. Если личность не обладает готовностью принимать на себя управленческие риски внутрисемейного менеджмента, то она и не вступает в семейную иерархию или участвует в образовании упрощенной семейной иерархии.

Вспомним еще один характерный риск менеджера: риск внезапной потери должности, этот риск особенно характерен для менеджеров высоких иерархических уровней, для политиков (политик — это тоже пример менеджера). Речь, в первую очередь, идет о менеджерах, положение которых в значительной степени зависит от конъюнктурных соображений, от мнения акционеров, от состояния политической ситуации и пр.

Риски менеджера, их структура и управление ими — это самостоятельная сложная тема, разговор о которой должен идти отдельно. Сейчас мы хотим обратить внимание только на тот факт, что объективной особенностью деятельности менеджера являются принципиально более высокие и сложные риски достижения результата, по сравнению с любым другим работником. Это, в свою очередь, и требует от него обладания таким качеством как готовность к рискам.

Системное мышление

Требование к деловой ответственности как к характеристике личности менеджера непосредственно вытекает из необходимости обеспечить декларируемую им ответственность за результаты своего управления. Требование по готовности к рискам объективно соответствует реальным условиям деятельности, которую непрерывно сопровождают специфические управленческие риски.

В отличие от них способность к системному мышлению не является качеством, которое непосредственно реализуется в процессе управления работниками. Его нужно рассматривать как характеристику способа мышления руководителя, непосредственно влияющую на индивидуальный механизм подготовки и принятия управленческих решений. Фактически это означает, что способность к системному мышлению в значительно большей степени эксплуатируется “Технологом”, чем “Администратором”.

Способность к системному мышлению в той или степени важна для представителей многих профессий. Однако только менеджер поставлен в такие условия, когда каждое принятое решение требует использования именно этого качества.

Попробуем разобраться в сути термина “системное мышление”. Для его содержания трудно отыскать какое-либо широко известное или общепринятое значение, хотя сам термин употребляется достаточно часто.

NB. Снова обратимся к энциклопедическим трактовкам. СИСТЕМА (целостность единства) — множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство. Здесь мы привели только одно из значений этого термина, непосредственно относящееся к теме нашего разговора. В соответствии с ним детали, грудой лежащие на столе, будучи определенным образом соединенные между собой, превращаются в телевизор, то есть приобретают новое качество и образуют новую систему.

Добавим еще одно определение. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД — направление методологии научного познания и социальной практики, в основе которого лежит рассмотрение объектов как систем; ориентирует исследование на раскрытие целостности объекта, на выявление многообразных типов связей в нем и сведение их в единую теоретическую картину. Принципы системного подхода нашли применение в биологии, экологии, психологии, кибернетике, технике, экономике, управлении и др.

Для нас эти непростые определения должны означать следующее: управленец, обладающий системным мышлением, способен в отношении предоставленных ему средств найти такую комбинацию связей и отношений, которые позволят превратить их в систему, в результате функционирования которой будет достигнут результат, удовлетворяющую заданным требованиям качества.

Давайте немного порассуждаем... В распоряжении менеджера имеется ограниченный комплекс средств, предоставленных ему Заказчиком: это подчиненные работники, каждый из которых имеет свою квалификацию, и некоторый набор ресурсов. До тех пор, пока это множество элементов не объединено необходимыми связями и отношениями, они не могут быть квалифицированы как единая система, во всяком случае, они не представляют собой систему, способную реализовать задачи управленца.

Принимая очередное управленческое решение, менеджер находит именно ту совокупность связей и отношений между работниками и ресурсами, которая обеспечивает достижение цели или решение задачи. Обладать системным мышлением руководителя — это означает обладать способностью находить такие связи и отношения между работниками и ресурсами, которые превращают это множество в систему, одним из свойств которой является возможность достижения результата управления.

Фактически речь идет о том, что каждое решение, которое находит менеджер, превращает работников и ресурсы в систему, способную обеспечить нужный результат управления. В общем случае в эту систему включены не только подчиненные ему работники и ресурсы, но и партнеры, клиенты, и вообще все факторы, которые участвуют в достижении результата управления. Ясно, что чем сильнее у руководителя выражена способность к системному мышлению, тем более эффективное решение будет найдено.

NB. Нет числа примерам, иллюстрирующим результат системного мышления руководителя.

Представим для начала самый простой из них. Задача: нужно выкопать канаву. Системное решение руководителя: работники А и В, вооруженные лопатами, вынимают грунт. Работник С, управляющий транспортом, вывозит грунт. Менеджер Д осуществляет контроль и представляет отчет о завершении работ. Принятое решение устанавливает такие связи и отношения, которые превращают совокупность людей и ресурсов в систему, способную решить именно данную задачу.

Вот еще один чуть более сложный пример. Задача: нужно организовать производство нового продукта, вывести его на рынок, и обеспечить заданную норму прибыли. Системное решение: 1) общее руководство проектом поручается менеджеру А, ему передается право распоряжаться необходимыми ресурсами, 2)  решение всех коммерческих проблем поручается менеджеру В, 3) организация производства поручается менеджеру С, 4) менеджеры В и С подчиняются А, 5) устанавливается срок получения первых доходов, 6) менеджер А ежемесячно предоставляет отчеты о состоянии проекта. Мы снова имеем дело с системой, в которой между работниками и ресурсами устанавливаются такие связи и отношения, которые с большой вероятностью способны обеспечить решение поставленной задачи.

Конечно, оба примера носят слегка провокационный характер, они демонстрируют только тот факт, что системным мышлением в той или иной степени обладает каждый человек. Однако верно и то, что значимость способностей к системному мышлению для руководителя, видимо, является наибольшей по отношению ко всем остальным видам деятельности.

Вместе с тем, собственно системный подход, проявляющийся как метод поиска решения, практически беспомощен, если не сочетается с профессиональными знаниями менеджера, можно считать, что системный подход накладывается на систему его профессиональных знаний. Если профессионализм рассматривать как инструмент, то к системному мышлению можно подходить как к технологии использования этого инструмента.

Сделаем еще одно замечание, касающееся ограничения области применения этих способностей.

Системное мышление наиболее активно применяется при подготовке любых решений: и на этапе технологической подготовки (роль “Технолога”) и, например, при поиске решений в процессах формирования микросреды. Вместе с тем, потребность в системном мышлении уменьшается в ходе реализации принятых решений, когда алгоритм, схема действия уже ясна. Процесс исполнения решений в большей степени опирается на другие качества личности: профессиональную компетентность, деловитость, работоспособность, организованность. Впрочем, это справедливо только до тех пор, пока руководитель, не задумывается о контроле и коррекции управляемых процессов, когда ему снова приходится применять системное мышление.

Лояльность и конформизм менеджера

NB. Мы снова возвращаемся к молодому президенту большой страны, который пытается построить новую управленческую иерархию государства. Какими критериями он может руководствоваться при подборе кандидатов на ключевые посты в государстве? Мы описали уже семь характеристик, однако кандидат, психологические ресурсы которого включают все эти и только эти характеристики, скорее всего, не будет иметь шансов занять ответственную позицию в иерархии. Дело в том, что приведенный набор качеств не гарантирует президенту его 100-процентной лояльности. Логику президента можно понять: зачем доверять важный пост профессионалу, в надежности которого есть сомнения. Все усилия главного менеджера государства могут быть мало результативными, если в создаваемой им иерархии менеджеров есть ненадежные, нелояльные звенья.

В этом параграфе мы будем говорить не о профессиональной надежности менеджера, а о его личной надежности и преданности по отношению к Заказчику и управленческой иерархии. Понимаемая таким образом надежность менеджера проявляется в форме его лояльности той системе правил и отношений, которая установлена внутри иерархии, в первую очередь между менеджерами и их Заказчиками. Это качество само по себе имеет большое значение при построении любой долговременной иерархии, вспомним хотя бы о том, какое значение ему придается при построении семейной иерархии, когда речь заходит о надежности, преданности, верности выбираемого спутника или спутницы жизни.

Лояльность менеджеров имеет особое, исключительное значение при заполнении позиций на верхних уровнях иерархии. Именно на этих уровнях отклонение от норм лояльности способно нанести максимальный ущерб общему делу. Менеджер вообще и топ-менеджер в особенности должен быть естественным образом лоялен по отношению к системе, поскольку иерархия нелояльных менеджеров в целом неустойчива и неперспективна.

Лояльность как условие иерархизации...

В общем случае термин “лояльность” может принимать несколько значений, отличающихся не только своим содержанием, но и характерным для некоторых из них легким негативным оттенком.

NB. ЛОЯЛЬНОСТЬ — 1). Верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя). 2). Корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо. ЛОЯЛЬНЫЙ, держащийся формально в пределах законности, в пределах благожелательно-нейтрального отношения к кому-нибудь или чему-нибудь.

Мы будем понимать термин “лояльный”, как хранящий верность существующей государственной власти, существующему порядку, корректно относящийся к кому-либо, чему-либо... Еще более конкретизируя его с учетом управленческого контекста, получим: лояльный — хранящий верность управленческой иерархии, корректно относящийся к установленным в ней отношениям, соблюдающий культуру подчиненности.

Отдавая предпочтение такому пониманию, мы подчеркиваем значимость именно внешней стороны поведения менеджера, которая только и может рассматриваться как фактическое проявление одной из психологических характеристик личности руководителя. Такой подход, кроме всего прочего, позволит нам в дальнейшем относительно легко перейти к анализу возможностей личности сознательно и целенаправленно формировать собственный внешний управленческий стиль (читай: собственные психологические ресурсы).

Лояльность граничит или может проявляться в форме преданности, надежности, верности. Однако мы не считаем их полными аналогами, поскольку в основе лояльности менеджера лежит осознание им объективной необходимости быть лояльным по отношению к иерархии. Лояльный стиль поведения менеджера является одним из следствий этого осознания. Мы можем, например, употреблять такие сочетания как “беззаветная преданность”, “слепая верность” и прочие, но мы никогда не скажем “слепая лояльность”. Одним из источников ее является преобладающая в обществе общая культура добропорядочности, культура подчинения, традиции.

Конечно, лояльность как одно из свойств личности менеджера, должна носить устойчивое проявление. Обратите внимание: необходимость устойчивости такого проявления определяется, в первую очередь, требованиями самой иерархии, поскольку, как мы уже говорили, иерархия нелояльных менеджеров неустойчива. Если практически все уже упомянутые нами качества личности руководителя допускают естественные вариации в течение карьеры, то для лояльности важна длительная непрерывная устойчивость. Лояльность — это личный капитал менеджера, который накапливается и подтверждается им в течении всей карьеры. Даже однократное нарушение лояльности наносит существенный ущерб этому капиталу, и очень часто, как показывает практика, приводит к его полной потере, которая не может быть восстановлена до прежнего уровня.

NB. Говорить о потере лояльности с такой абсолютной безысходностью можно лишь в отношении менеджеров, управленческая карьера которых почти полностью связана с одной и той же иерархией, например, так можно говорить в отношении семейной, военной или церковной иерархии. Точно так же можно говорить в отношении менеджеров, принадлежащих общей команде, когда группа одних и тех же руководителей, вне зависимости от отрасли и вида деятельности “творит коллективную карьеру”, что мы и наблюдаем на примере действий молодого президента.

В действительности нелояльность менеджера по отношению к своей иерархии является, практически, общепринятым и широко распространенным явлением. Очень часто нелояльное поведение возникает в форме разрешения противоречия между менеджером и иерархией (например, недовольный менеджер уходит в другую иерархию и “уносит” с собой технологические секреты). Подобные противоречия возникают непрерывно, это легко объяснимо: практически всегда можно найти потенциальные причины нелояльного поведения. Таким образом, нелояльность менеджеров, вообще, может рассматриваться как нормальное общественное явление, а требования со стороны иерархии к лояльности менеджеров не должны быть абсолютными, они всего лишь должны соответствовать возможному ущербу от ее нарушения: чем выше ущерб от нелояльных действий менеджера, тем выше требования к его лояльности. Кстати, это обстоятельство приводит к необходимости оценки рисков нарушения лояльности персонала. Впрочем, это соображение хорошо известно в экономике и используется на практике, например, в форме страхования ущерба вследствие нелояльности.

Высокий уровень культуры лояльности (менеджеров, в частности, и большинства граждан, вообще) является, видимо, непременным и четко сформировавшимся атрибутом обществ с развитым и устоявшимся экономическим базисом. В переходные периоды, когда экономическая общественная система претерпевает коренные изменения, зарождение такой культуры и ее постепенное становление происходит синхронно с основными экономическими процессами. По-другому, видимо, быть не может: состояние экономической системы и состояние культуры лояльности, как и культуры корпоративного управления, должны соответствовать друг другу, иначе: противоречия, конфликты, кризисы…

NB. Если мы попытаемся описать внешние признаки лояльности менеджера, то очень скоро обнаружим, что их содержание зависит от особенностей иерархии. Можно подробно описывать признаки лояльности для каждой иерархии, например, признаки, характерные для иерархии государственного учреждения, семьи, политической партии и т.д. Вот, например, что может служить примером признаков лояльности менеджеров, входящих в общую команду: способность хранить конфиденциальную информацию, составляющую содержание деловых договоренностей, выполнять такие договоренности в строгом соответствии с их содержанием, быть постоянно готовым к заключению и выполнению новых договоренностей.

Лояльность требует конформизма

Таким образом, далее мы можем исходить из того, что лояльный менеджер — это руководитель, осознанно и добровольно подчиняющийся внутренним правилам иерархии, если выразиться чуть точнее: принимающий и соблюдающий корпоративную систему ценностей и целевых установок. Обратите внимание: лояльность имеет лишь косвенное отношение к профессиональной компетентности, однако в ряде случаев ее значимость расценивается выше: можно быть лояльным дилетантом, и уже этого будет достаточно для получения должности руководителя.

Однако осознанность и добровольность лояльного стиля поведения вовсе не означает автоматического и естественного совпадения двух систем ценностей: личности и иерархии. Можно вполне уверенно утверждать, что система ценностей личности и управленческой иерархии в большинстве случаев не совпадают. Тем не менее, управленческие иерархии, как правило, устойчивы, кроме того мы не наблюдаем массовых случаев кризиса личности руководителя вследствие конфликта систем ценностей… И объясняется этот факт очень просто: менеджеры, стараясь быть лояльными, приводят в соответствие (то есть осознанно согласовывают) собственные представления о ценностях и целях с представлениями, господствующими в иерархии.

Легко понять, что система ценностей иерархии не только более инерционна, но и в принципе не может изменяться под каждого из своих менеджеров. Единственная реальная возможность согласовать ценности иерархии и менеджера состоит в том, что менеджер осознанно изменяет собственную систему ценностей, адаптируя ее под требования иерархии, или временно принимает эту систему, нейтрализуя на некоторый период собственные представления “о счастье”. Возможно, что только благодаря культуре осознанного подчинения и культуре лояльности, установившимся в обществе, становится возможным согласовать эти системы.

Если менеджер не сможет произвести подобные манипуляции над собой, то соглашение о лояльности между менеджером и иерархией становится невозможным.

Таким образом, мы неуклонно подходим к очень важному выводу: способность к осознанному приспособлению ценностных и целевых установок личности или к их временной нейтрализации в ответ на требования управленческой иерархии представляет собой еще одну характеристику личности менеджера, которую мы можем определить как конформизм менеджера.

NB. Трудно, видимо, найти другой более благозвучный термин, имеющий, однако, яркий негативный оттенок: КОНФОРМИЗМ (от позднелатинского conformis - подобный, сообразный), приспособленчество, пассивное принятие существующего порядка, господствующих мнений, отсутствие собственной позиции, беспринципное и некритическое следование любому образцу, обладающему наибольшей силой давления. Врочем, есть и другие энциклопедические определения этого термина, не уступающие в силе выражения негативного отношения… Такая негативная окраска термина сослужила плохую службу самому термину, ограничив его использование и, вообще говоря, обеднив тем самым человеческие возможности общения и самовыражения…

Впрочем, нужно быть справедливым: в психологии используется очень близкий термин: КОНФОРМНОСТЬ — усвоение индивидом определенных групповых норм, привычек, ценностей, которая рассматривается как необходимый аспект социализации личности и предпосылка нормального функционирования любой социальной системы. У нас нет оснований считать эти термины идентичными: говоря о конформизме менеджера, мы исходим из того, что конформизм есть процесс осознанного приспособления личности под требования иерархии с целью обеспечения лояльности.

Значение способностей личности к конформизму трудно переоценить. Одним из источников устойчивости общества и его иерархий, как раз, и является способность к конформизму его членов, поскольку именно конформизм, например, является основой компромисса. В контексте нашей темы мы употребляем термин “конформизм менеджера”, но у него множество жизненных форм: семейный конформизм, политический конформизм, конформизм государственного служащего и т.д.

Видимо, можно говорить о всеобщности и универсальности конформизма. Именно способность осознанно подчинять личные ценности ценностям иерархии (в семье — это ценности семейной иерархии, в политической партии — цели и задачи, определенные в программе партии и т.д.), вообще говоря, является одним из признаков свободы выбора, и, тем самым, — признаком свободной личности. Свободная личность имеет право выбирать между лояльным и нелояльным поведением, регулируя в зависимости от выбора собственную готовность и способность к осознанному конформизму.

Границы лояльности и конформизма

Мы постепенно подошли к весьма интересному выводу: для того чтобы быть лояльным, нужно быть конформным. Однако конформизм требует усилий личности, направленных на саму личность. Ясно, что степень конформизма, которую допускает личность в отношении самой себя, зависит не только от системы мотивов, стимулирующих способности к конформизму, но и от ограничений, препятствующих реализации этих способностей.

NB. Кстати, а что может означать для менеджера отказ от лояльности или недостаток способностей к конформизму. Для менеджеров малых (двухуровневых) иерархий это может привести к разрушению самой иерархии, вспомните такой масштабный пример, как массовый распад семейных иерархий по причине нарушения лояльности одного из супругов. В отношении средних и крупных иерархий отказ от лояльности приводит к ограничению роста карьеры руководителя нижним управленческим уровнями или даже вообще к прекращению такой карьеры.

Мы можем рассматривать мотивы к руководству как плату за необходимость конформизма. Естественно, что сильнее потребность в конформизме, тем большей должна быть плата за приспособление самого себя к иерархии, верно и обратное: чем сильнее мотивы, тем, в большей степени стимулируется проявление способностей к конформизму.

Вместе с тем для каждой личности существуют свой набор контрмотивов, которые препятствуют ее конформизму. Баланс мотивов и контрмотивов конформизма означает такое состояние, при котором личность в данных условиях уже не допускает для себя возможности дальнейшего конформизма. Можно говорить, что достигается локальный предел конформизма. Использованный здесь термин “локальный” позволяет подчеркнуть временность, сиюминутность достигнутого баланса. В следующий момент времени или при любых, даже незначительных изменениях внешних условий или внутреннего состояния личности для достижения баланса могут потребоваться другие мотивы и контрмотивы и по силе их выражения и по составу.

Достижение состояния баланса между необходимостью конформизма и неспособностью к нему является сугубо индивидуальным для личности и зависит не только от ее особенностей, но и от множества других факторов. Для каждой личности в зависимости от конкретных условий характерно свое состояние баланса. Поясним это соображение на нескольких примерах.

Представим себе менеджера, получившего предложение продолжить карьеру в другом городе. Предложение исходит от руководства команды, к которой он принадлежит. Ситуация требует от менеджера принять осознанное решение и изменить (или оставить прежним) свое представление о личных ценностях и целевых установках, то есть проявить свои способности к конформизму.

Принятие положительного решения о переезде повлечет изменение его представлений о собственной ответственности (неисполненные обязательства перед подчиненными, незавершенные проекты), о лояльности по отношению к семье (дети учатся, у жены хорошая работа, пожилые родители на пенсии), представление о стремлении к устоявшемуся образу жизни (дом, сад, друзья) и т.д. Изменить эти устоявшиеся представления и означает проявить конформизм.

Теперь давайте посмотрим, каковы же мотивы к конформизму: сохранение лояльности по отношению к команде и, как следствие, гарантия дальнейшего карьерного роста, существенное повышение материального обеспечения, расширение возможностей для самореализации за счет увеличения прав и ответственности (то есть, усиления признаков менеджера) и т.д.

Контрмотивы: глубокий внутренний дискомфорт вследствие прерывания налаженного семейного быта и привычных отношений, значительные материальные издержки по переезду, чувство неисполненного долга по отношению к коллегам по работе и т.д.

Если баланс мотивов и контрмотивов еще не достигнут, и мотивы перевешивают, то член команды осознанно изменит или временно нейтрализует собственные представления о ценностях и примет положительное решение, таким образом, лояльность по отношению к команде будет не только сохранена, но и еще раз подтверждена на деле.

Однако это может быть один из самых простых примеров проявления конформизма менеджера, позволяющего сохранить лояльность. Отметим, что так или иначе, но он протекает в форме воздействия личности на себя, не будем пока пытаться расценивать эти действия как насилие над самим собой.

Значительно более сложным представляются примеры, когда необходимость конформизма приводит к возникновению этических проблем. Например, требование руководства компании уволить неудобного работника (беременную женщину), как правило, вступает в противоречие с системой нравственных личностных норм менеджера. Другой пример: для того, чтобы сохранить лояльность, менеджер должен пойти на обман делового партнера, с которым ранее были заключены устные договоренности.

NB. Подобные примеры можно приводить бесконечно. Менеджер на протяжении всей своей карьеры непрерывно решает проблему конформизма, в том числе в условиях этического выбора. Внутриличностный конфликт руководителя, вызванный необходимостью преодолевать этические принципы, приводит либо к пересмотру собственных этических норм, либо к отставке. Один из способов защиты менеджера, позволяющий уменьшить вероятность возникновения такого рода ситуаций, состоит в том, что менеджер при иерархизации (то есть при вступлении в иерархию) объявляет Заказчику о собственных этических нормах, о степени их подвижности, об условиях их преодоления и т.д. Поступая таким образом, менеджер подключает к решению проблемы и Заказчика, который может попытаться в будущем вообще не создавать для менеджера проблем этического выбора. Если этого не избежать, то Заказчик сможет заранее представлять цену, которую нужно заплатить за такой выбор. Если цена окажется слишком высока, то он же сможет использовать такую ситуацию как повод для увольнения, что, впрочем, избавит менеджера от необходимости решения этических проблем.

Так или иначе, но мы приходим к следующим выводам: менеджер, сохраняя лояльность и проявляя конформизм, совершает усилие над собой как над личностью. Такие усилия можно квалифицировать как насилие по отношению к самому себе, однако такое заключение вправе совершать только сам менеджер. Наибольшая степень насилия, которую менеджер готов допустить в отношении самого себя, совпадает с балансом мотивов и контрмотивов, и одновременно обозначает предельно допустимую меру конформизма руководителя.

Не будем углубляться в природу насилия, для нас в этом контексте важно только то, что лояльность и конформизм не бесконечны, и их границы определяются теми предельными усилиями, которые менеджер как личность может проявить по отношению к себе.

NB. Поскольку мы уже несколько раз говорили о молодом президенте, то попробуем дать краткую характеристику формируемой им иерархии лояльных менеджеров. Эта иерархия, как уже упоминалось, создается в условиях дефицита управленцев, профессиональных и лояльных одновременно. Президент вынужден отдавать преимущество лояльным руководителям. В результате мы увидим жесткую управленческую иерархию, с очень хорошо функционирующими вертикальными связями, что, вообще, характерно для иерархий с высокой степенью внутренней регламентации. Однако горизонтальные связи будут ослаблены, то есть для иерархии характерна низкая способность к горизонтальным коммуникациям. Кроме того, иерархия столкнется с общим дефицитом компетентности и системного мышления.

Впрочем, все негативные характеристики могут быть сравнительно легко компенсированы, если внутри такой иерархии создать вспомогательную среду с пространственно распределенным интеллектом. С этой целью в помощь лояльным менеджерам нужно привлечь определенное количество профессиональных консультантов, советников, аналитиков, лояльность которых имеет меньшее значение, поскольку такие специалисты не принимают управленческих решений. Такая пространственно распределенная интеллектуальная среда, будучи “надетой” на жесткий каркас лояльной управленческой иерархии, приобретает новое качество: она дополняет недостающие качества менеджеров, действуя в интересах конкретных руководителей, исчезает ее естественная изотропность (ненаправленность). Интеллектуальная среда становится инструментом иерархии лояльных менеджеров...

Значимость и дефицит психологических ресурсов

Таким образом, мы сформировали систему психологических характеристик или качеств менеджера, обладание которыми создает потенциальные возможности для 1) его иерархизации, 2) эффективного управления и 3) достижения им личных целей. Понимая, что каждое из этих качеств может быть представлено в личности конкретного менеджера совершенно конкретным образом, мы приходим к необходимости, во-первых, оценить значимость каждого из них, и, во-вторых, обсудить вопросы преодоления или компенсации возможного дефицита того или иного качества.

О значимости

Ясно, что каждое из качеств в зависимости от реальных условий имеет вполне определенную значимость, как для управленческой иерархии, так и для самого менеджера. В своих рассуждениях мы будем исходить из следующей логической посылки: значимость того или иного психологического качества менеджера определяется теми рисками, которые возникают вследствие дефицита этого качества.

Выделим риски, наиболее важные именно в этом аспекте:

- риски иерархии: 1) ухудшение результатов управляемого процесса, в пределе — их недостижение, 2) ухудшение устойчивости иерархии (нарушение управляемости), в пределе — ее распад (разрушение);

- риски менеджера: 1) ограничение возможностей реализации личных планов менеджера (материальное вознаграждение, карьера, опыт, знания и т.п.), в пределе — нанесение прямого ущерба менеджеру (материальные издержки, моральные издержки…), 2) ограничение карьерного роста в данной иерархии, в пределе — потеря должности (деиерархизация).

О дефиците

Поскольку мы напрямую связали наличие психологических качеств менеджера с рисками, то будет вполне уместно одновременно обсудить способы уменьшения рисков. В нашем случае это означает: оценивая значимость каждого качества, мы должны анализировать возможные способы компенсации его дефицита. Таким образом, мы рассматриваем возможность компенсации дефицита психологических качеств менеджера как способ уменьшения рисков.

В своем анализе будем опираться на два хорошо известных способа преодоления или компенсации такого дефицита:

- менеджер как личность в меру своих сил и возможностей пытается осознанно формировать необходимые качества, используя имеющие природные задатки, осмысливая опыт, повышая образовательный уровень и, преодолевая, таким образом, естественный дефицит данного качества. Фактически речь здесь идет о возможности целенаправленного развития личных качеств;

- менеджер компенсирует недостаток собственных психологических ресурсов за счет внешних источников, приглашая с этой целью, например, советников, консультантов, помощников и т.д. или передав часть полномочий своим подчиненным

NB. Нет числа способам и приемам, к которым прибегают менеджеры с целью скрыть дефицит того или иного качества или хотя бы уменьшить, связанные с ним риски. Кажется, самым распространенным является стремление менеджера таким образом изменить сферу своих полномочий и ответственности, чтобы минимизировать необходимость использования дефицитного качества, например, менеджер, недостаточно компетентный в каких-либо вопросах, пытается уйти от решения именно этих вопросов. Другие способы связаны с компенсацией дефицита одних качеств за счет других. Приведу всего один пример: коллеги и партнеры менеджера могут быть уверены, что он обладает прекрасной памятью, поскольку всегда демонстрирует хорошее знание имен и дат. Однако в действительности этот менеджер очень плохо запоминает и имена и даты, и, понимая это, он специально готовится к каждой встрече, концентрируясь на запоминании той информации, которая может ему понадобится. Это пример компенсации недостаточных способностей к запоминанию за счет хорошей организованности.

Попытка сравнительного анализа

Далее мы попытаемся провести сравнительный анализ значимости описанных нами психологических качеств личности, одновременно с этим обратим внимание на возможность компенсации их дефицита.

NB. Конечно, было бы совсем неплохо разработать метод, позволяющий, во-первых, измерять степень наличия того или иного качества у работника (например, компетентность 2 – ой степени), а, во-вторых, определять минимально допустимые нормы проявления психологических качеств менеджерами в зависимости от занимаемой позиции в иерархии и от ее особенностей. Однако не будем питать себя иллюзиями на этот счет, скорее всего, эта задача разрешима лишь для конкретных ограниченных условий.

Поскольку мы осознанно отказываемся от попытки количественно оценивать наличие качеств и формировать таблицы критериев для кандидатов в руководители, то и все наши нижеследующие рассуждения о значимости качеств и компенсации их дефицита будут носить эскизный характер.

Мы будем говорить о значимости и компенсации дефицита, стараясь учесть их зависимость не только от позиции менеджера в управленческой иерархии, но и от наиболее важных характеристик иерархии. К таким характеристикам отнесем: экономический базис иерархии (коммерческие \ некоммерческие), степень регламентации внутренних связей (сильно регламентированные, такие как армия, и средне и слабо регламентированные, например, частное коммерческое предприятие, семейная иерархия, политическая партия).

Компетентность

Видимо, компетентность является наиболее универсальным качеством руководителя, которое сохраняет свою значимость для любой иерархии вне зависимости от позиции, занимаемой в ней менеджером. Компетентности не бывает слишком много. Недостаток компетентности руководителя практически всегда сказывается на качестве управления.

Если исходить из того, что компетентность это и широта и глубина знаний (что таким образом отличает ее от профессионализма, который является оценкой степени владения профессией), то отсюда следует, что ее значимость должна расти по мере расширения сферы ответственности руководителя. Это качество имеет наивысшую значимость для топ-менеджеров небольших коммерческих компаний, поскольку они располагают ограниченными возможностями для компенсации дефицита своей компетентности. Учтем при этом, что цена некомпетентного решения руководителя малой компании может привести к серьезному ущербу и даже банкротству (распаду иерархии). В отличие от них, высшие руководители крупных компаний имеют более широкие возможности для привлечения внешних консультационных ресурсов.

Дефицит этого качества способен привести к ограничению роста карьеры менеджера, однако это обстоятельство крайне редко действительно приводит к увольнению работника (возможно потому, что наличие этого качества очень трудно оценить количественной мерой).

Компетентность может быть приобретена в результате целенаправленных усилий самого руководителя (повышение образовательного уровня, осмысление практического опыта работы и т.д.). Формирование компетентности является непрерывным процессом, совпадающим по длительности с карьерой менеджера. Любая остановка на этом пути приводит не к прекращению роста компетентности, а фактически включает в действие механизм ее утраты.

Недостаток компетентности может быть в значительной степени компенсирован за счет привлечения советников, консультантов, расширения управленческого персонала, введения дополнительных иерархических уровней и передачи части полномочий другим, более компетентным исполнителям. И, как мы уже говорили, такой возможностью в большей степени обладают топ-менеджеры крупных и средних компаний.

Деловитость

Если исходить из того, что деловитость проявляется в форме деловой активности, инициативности менеджера, и критерием ее является результативность, то сразу станет понятно, что обладание этим качеством особенно значимо для менеджеров компаний с невысоким уровнем регламентации внутренних связей, но с высокими требованиями к результативности. Значимость деловитости очень высока для менеджеров коммерческих компаний, особенно важна для малых коммерческих компаний, где она практически всегда выступает в форме предприимчивости. Наименее важна для менеджеров, управляющих устойчиво протекающими процессами, с высоким уровнем регламентации управленческой деятельности, и, в первую очередь, в тех иерархиях, где, действительно, излишняя инициатива может быть неуместной (например, в армии).

Недостаток деловитости может существенно повлиять на качество управляемого процесса, в наибольшей степени это справедливо для коммерческих иерархий. В редких случаях дефицит деловитости у менеджеров способен привести к распаду иерархии. Может служить фактором, ограничивающим карьерное продвижение.

Проявление деловитости у руководителя в значительной степени зависит от наличия врожденных задатков, темперамента, направленности характера, однако в любой случае, это качество реализуется только как осознанный стиль поведения руководителя, выработанный им в ответ на требования, предъявляемые со стороны управляемых процессов.

Дефицит этого качества в незначительной степени может быть компенсирован за счет лучшей организованности, а также путем привлечения помощников или передачи прав, делегирования ответственности другим работникам.

Работоспособность

Значимость работоспособности как качества личности увеличивается по мере роста уровня, занимаемого менеджером в иерархии, и достигает максимума для топ-менеджеров. В наибольшей степени оно значимо для топ-менеджеров малых компаний, которые 1) имеют ограниченные возможности перераспределения нагрузки и 2) вынуждены совмещать функции и менеджера и рядовых специалистов (сразу нескольких).

Требования к работоспособности руководителя, как правило, уменьшаются в иерархиях с невысокой напряженностью производственных процессов, например, во многих некоммерческих компаниях, внутренняя деятельность которых носит хорошо отлаженный устойчивый характер.

Очень часто высокие или даже завышенные требования к обладанию этим качеством предъявляются в компаниях с невысокой культурой организации управления.

Недостаток работоспособности, как правило, не приводит к существенному ухудшению качества управления, и, как следствие, крайне редко является основанием для ограничения карьеры или увольнения менеджера. Этому в значительной мере способствуют широкие возможности по преодолению или компенсации ее дефицита.

Высокую работоспособность можно выработать за счет более эффективной организации труда и отдыха, целенаправленной физической и психологической подготовки.

Как правило, необоснованно завышенные требования к работоспособности менеджеров в действительности можно существенно уменьшить за счет лучшей организации труда в компании и более высокой личной организованности самих руководителей.

Практически все менеджеры имеют возможность компенсировать дефицит работоспособности за счет перераспределения обязанностей, в наибольшей степени такой возможностью обладают топ-менеджеры. Впрочем, не нужно забывать, что в этом случае уменьшение требований к работоспособности сопровождается их увеличением к личной организованности руководителя, поскольку одновременно с перераспределением обязанностей происходит увеличение количества управляемых объектов.

Организованность

Общая значимость такого качества как организованность быстро возрастает по мере увеличения сложности и количества руководимых процессов. Ясно, что требования к организованности существенно выше в иерархиях с невысоким уровнем регламентации действий менеджера и значительным количеством параллельно протекающих процессов. Видимо, наиболее остро необходимость этого качества ощущается в небольших компаниях. В первую очередь это относится к небольшим коммерческим компаниям, то есть тем, где каждый руководитель вынужден одновременно исполнять несколько разных ролей.

Весьма интересным примером может служить значение этого качества у семейных менеджеров при организации многочисленных внутрисемейных производственных процессов. Напомним, что организация внутрисемейного менеджмента требует применения непростых матричных схем управления. Если учесть, что количество процессов, одновременно протекающих в семье, весьма велико, то становится примерно понятной значение организованности главы семьи и его первого заместителя.

NB. Другое дело, что для семьи, как для компании, вообще характерен большой запас устойчивости: непрерывно происходит срыв и остановка каких-либо процессов (не состоялся поход в зоопарк, сломался автомобиль, пришлось не планово использовать денежные средства и т.д.) — однако семья как иерархия продолжает существовать. Очень много должно накопиться событий с отрицательным результатом, чтобы это повлияло, например, на качество основного внутрисемейного процесса — продолжение рода.

Недостаток организованности менеджеров большинства иерархий, как правило, не приводит к существенному ухудшению качества управления, и очень редко способен повлиять на карьеру руководителя.

Организованность является еще одним примером качества, которое может быть осознанно выработано самой личностью. Для одних руководителей это не составляет труда, потому что они с рождения обладали очень сильными задатками этого качества, другим придется напрячь волю и попытаться воспитать в себе высокоорганизованный стиль поведения.

Отметим, что дефицит организованности руководителя в значительной степени может быть компенсирован за счет использования внешних источников, среди них многочисленные технические средства (от простого будильника и рабочего дневника до сложных электронных органайзеров), для топ-менеджеров дефицит организованности компенсируют помощники, секретари, референты.

Деловая ответственность

Деловая ответственность — базовое качество личности руководителя. Его дефицит, принимающий хорошо известную форму безответственности, оказывает непосредственное на результаты управления. Если ответственность, которую декларировал работник, принимая полномочия руководителя, в действительности не будет подкреплена ответственным поведением, то независимо от особенностей иерархии ущерб от такого управления соизмерим, а иногда и существенно превышает масштаб производственных процессов, входящих в компетенцию менеджера.

Важность этого качества настолько высока, что его дефицит у конкретного руководителя проявляется уже на самых первых уровнях, занимаемых им в иерархии, и очень быстро приводит к прекращению карьеры и к деиерархизации менеджера (“изгнанию” менеджера из иерархии). Мы видим в этом одно из проявлений закономерностей естественного отбора менеджеров, которые в значительной степени регулируют процесс формирования карьеры руководителя.

Чем выше в иерархии уровень менеджера, тем больше риски, связанные с дефицитом ответственности. В этом смысле наибольшую ответственность должны проявлять топ-менеджеры, и, чем больше размер иерархии, тем больший уровень ответственности должен демонстрировать менеджер. Максимальное значение, таким образом, принимают требования к этому качеству для главы управленческой иерархии государства.

Отметим особое положение, которое занимают семейные менеджеры. Каждый из них фактически становится топ-менеджером, не пройдя при этом естественного отбора, который проходят менеджеры любой другой иерархии, имеющей более двух уровней. Дефицит ответственности семейных менеджеров почти всегда рано или поздно сказывается на результатах внутрисемейных производственных процессов.

Деловая ответственность может быть отнесена к тем качествам, дефицит которых практически невозможно компенсировать за счет вспомогательных внешних источников. Ответственность руководителя является атрибутом его личности, и сам ответственный стиль поведения руководителя может быть результатом осознанного выбора и целенаправленного формирования самой личностью.

Устойчивое нарушение этого требования ведет к прекращению карьеры и отторжению руководителя со стороны иерархии.

Готовность к рискам

Готовность к управленческим рискам — это еще один пример качества личности, обладание которым присуще именно руководителям. Чем выше уровень менеджера, тем выше требования к его готовности принимать на себя управленческие риски.

Мы уже говорили немного об источниках и составе управленческих рисков. Размышляя теперь о значимости этого качества, с некоторым удивлением и удовлетворением отмечаем, что его дефицит, кажется, не имеет прямого непосредственного влияния ни на результат управления, ни на состояние иерархии в аспекте ее управляемости. Мы считаем, что ключевая роль этого качества проявляется в форме естественного отбора менеджеров: руководитель как личность на каждом этапе своего развития готов принять на себя некоторый ограниченный и по составу и по величине набор рисков.

Предельно допустимый объем прав и ответственности, которые готов принять менеджер в каждый момент своей карьеры соответствует тем предельно допустимым рискам, которые он субъективно готов принять. Достижение такого равновесие играет роль фактора ограничения карьеры. Конечно, в дальнейшем в зависимости от накопленных опыта, знаний, компетентности и других качеств такое равновесие будет установлено на другом, скорее всего, более высоком уровне отношений между объемом прав и полномочий и соответствующими рисками. В этом, видимо, и скрыт механизм защиты иерархии от действий неготового к рискам менеджера.

Только безответственность и некомпетентность, не позволяющие менеджеру адекватно оценить сопутствующие риски, способны нарушить действие этого механизма и нанести ущерб иерархии. Однако в этом случае включатся защитные свойства самой иерархии, которая либо остановит развитие карьеры менеджера, либо, деиерархизируя, вообще отторгнет его.

Готовность к рискам является субъективным качеством самого руководителя, формирование которого является заботой, в первую очередь, самой личности. Это качество не может быть компенсировано никакими внешними вспомогательными средствами, иерархия способна лишь защититься от такого руководителя, но не способна компенсировать дефицит.

Системное мышление

Системное мышление активно эксплуатируется менеджером на этапе подготовки решений. И чем более развито у руководителя это качество, тем более эффективные решения он способен находить, что непосредственно сказывается на результатах управления.

Можно утверждать, что обладание системным мышлением весьма значимо для всех менеджеров, причем эта значимость быстро возрастает по мере роста объема прав и ответственности менеджера, что, как правило, совпадает с ростом позиции, занимаемой менеджером в иерархии. Особенно важно обладать этим качеством менеджерам, принимающих стратегически важные решения, именно в этих случаях поиск эффективного решения представляет наибольшие трудности: слишком много факторов нужно учитывать, а количество возможных связей в системах, реализующих стратегические решения так велико, что и поиск решения и оценка его эффективности представляют собой совсем непростые задачи.

Несмотря на то, что дефицит системного мышления непосредственно влияет на качество управления, очень трудно найти способы, позволяющие объективно оценить и сам факт дефицита, и его влияние на результаты. Гораздо проще идентифицировать недостаток компетентности, ответственности и других качеств. Может быть, поэтому недостаточно развитое системное мышление руководителя практически никогда не приводит к серьезному ограничению его карьеры или, тем более, к увольнению.

Способности к системному мышлению можно развивать. Для этого менеджер, конечно, должен приложить определенные усилия, связанные и с повышением своего образовательного уровня и с формированием такого стиля мышления, который позволяет быстро находить и устанавливать наиболее существенные связи, ранжировать значимость факторов, влияющих на ход производственных процессов и т.д. Фактически, это означает, что менеджер вынужден всю жизнь непрерывно учиться мыслить системно, развивая и совершенствуя такой стиль мышления, относясь к нему как к важнейшему личному ресурсу.

Весьма заманчивой выглядит возможность компенсировать недостаток системного мышления, пригласив к себе в помощники советников или консультантов. Вынужден предостеречь от таких иллюзий: не обладая развитым системным мышлением, руководитель не сможет правильно и вовремя сформулировать проблему для своих консультантов, кроме того, он не сможет не только эффективно участвовать в подготовке решения, но даже не сможет оценить его эффективность…

Лояльность и конформизм

Мы достаточно подробно говорили об этих качествах, это позволяет перейти к констатации их значимости, избегнув подробных комментариев на это счет.

Лояльность и конформизм являются чрезвычайно важными качествами топ-менеджеров всех иерархий. Нарушение лояльности или недостаток конформизма способны привести (спровоцировать) распад иерархии. Это справедливо и для такой малой иерархии как семья, в которой вообще все менеджеры являются топ-менеджерами, и для любой крупной компании, будь то политическая партия или медиа-компания, и для единой команды менеджеров.

Кроме серьезного ущерба, наносимого самой иерархии, нелояльное поведение имеет серьезные последствия и для самого менеджера. Оно практически полностью закрывает возможность роста карьеры в данной иерархии или просто приводит к отторжению иерархией нелояльных членов. Существует много примеров, когда нелояльное поведение менеджера полностью закрывает ему возможности карьеры руководителя внутри отрасли.

Дефицит лояльности и / или конформизма невозможно компенсировать никакими внешними средствами, это личный капитал менеджера, накопление которого происходит в течение всей деловой жизни. Потеря этого капитала может быть следствием всего одного принятого решения, однако восстановление его в полной форме, видимо, практически невозможно…

Другие системы психологических характеристик менеджеров

Логика нашего подхода позволила отобрать только 8 важнейших психологических характеристик менеджера, образующих, как хочется надеяться, единую систему. Конечно, кроме этой системы известны и многочисленные другие, при формировании которых использованы иные логические посылки. Далее мы приводим краткое описание некоторых из них. При этом мы будем избегать попыток анализа, оставляя решение этой задачи на волю авторов, их предложивших.

1. В книге Ньюнстром Дж.В., Дэвис К. “Организационное поведение” предложена система: “Характерные черты эффективных лидеров (менеджеров)”, которая включает в себя а) честность и прямоту, б) личные цели, в) желание руководить, г) уверенность в себе, д)  квалификацию, е) оригинальность и творчество, ж) положительные эмоции, з) гибкость и адаптивность, и) харизму, к) способность к обучению.

2. Система черт личности менеджера, предложенная в книге “Психология и педагогика”, составитель Радугин А.А., включает в себя следующий набор:

а) волевые качества как сочетание разумной настойчивости, решительности, энергичности, упорства в достижении цели, высокой самодисциплины, целеустремленности, умения доводить начатое до конца, собранности и отсутствие боязни принимать решения;

б) контактность как общительность, интерес к людям, способность располагать к себе людей, умение выслушивать, понимать, убеждать, способность взглянуть на проблему с другой стороны;

в) стрессоустойчивость в форме интеллектуальной и эмоциональной защищенности в проблемных ситуациях, самообладания, трезвости мышления;

г) доминантность, проявляющаяся как властность, честолюбие, стремление к личной независимости, готовность к борьбе за свои права, отсутствие преклонения перед авторитетами, самоуважение, высокая самооценка, высокий уровень притязаний;

д) деловитость, которая выражается как предприимчивость, способность к анализу, системный подход к проблеме, способность воспринимать идеи и опыт других;

е) коммуникабельность (или контактность).

3) И еще один набор характеристик предложен компанией “Accenture” (“Andersen Consulting”), (информация приведена по газете “Ведомости” 8 февраля, 2001 со ссылкой на материалы докладов “Connected Corporation”, 2001г., и “The Evolving Role of Executive Leadership”, 1999г.).

Эта система характеристик, сформированная на основе данных опроса ведущих мировых менеджеров, включает: а) умение мыслить глобально, принимать решения с учетом происходящего на мировом рынке, б) умение предвидеть новые возможности, в) способность создавать принимаемое всей организацией видение ее будущего и концепцию развития, г) стремление и умение помогать развитию способностей сотрудников, делегировать полномочия, д) способность понимать и принимать культурные различия, е) способность строить работу в команде, развивать партнерские отношения как внутри организации, так и за ее пределами, ж) умение адаптироваться к изменениям и использовать их, з) технологическая компетентность, и) способность поощрять конструктивную критику, к) умение ориентировать работу организации на высокую удовлетворенность потребителей, л) умение обеспечивать компании конкурентное преимущество, м) способность к адекватной самооценке и стремление к самосовершенствованию, н) способность “делиться лидерством”, о) искренняя вера в те ценности, которые провозглашаешь, и поведение, соответствующее этим ценностям.

NB. Можно еще долго развивать тему психологических качеств личности руководителя, однако она все равно останется неисчерпанной: общее количество возможных личностных качеств и их оттенков, а также сформированных на их основе систем, видимо, не поддается учету. Каждый автор, осмысливающий эти вопросы, имеет право предложить и обосновать свою систему характеристик личности менеджера.

Тема психологических ресурсов менеджера в такой степени сложна, неоднозначна и фактически бездонна, что только здравое чувство меры удерживает нас от попытки начать пространные рассуждения о харизме руководителя, лидерстве, честолюбии и властолюбии менеджеров, способности лгать, обучаемости, способности управлять эмоциями и способности адекватно оценивать собственные ресурсы и т.д. и т.д.

Предварительные выводы и обобщения

1. Значимость практически всех психологических качеств менеджера возрастает по мере роста объема его прав и ответственности.

2. Личную ответственность, лояльность и конформизм можно считать наиболее значимыми универсальными качествами менеджера, поскольку дефицит именно этих качеств способен нанести наибольший ущерб и иерархии и менеджеру.

3. Практически все важнейшие личные качества менеджера могут быть целенаправленно сформированы самим менеджером в процессе активной деятельности.

4. Дефицит некоторых качеств может быть компенсирован за счет привлечения дополнительных внешних источников.

5. Важнейшие характеристики личности руководителя (ответственность, готовность к рискам, системное мышление, лояльность и конформизм) являются его важнейшим личным ресурсом, дефицит которого практически не может быть компенсирован за счет внешних источников.

6. Можно утверждать, что все люди имеют врожденные качества менеджера, и большинство взрослых членов общества имеют возможность в той или иной форме реализовать эти задатки, например, в форме внутрисемейного менеджмента.

7. Развитие и становление важнейших психологических качеств менеджера, является одним из условий устойчивого развития его карьеры и становится возможным лишь в результате осознанного выбора самой личности.

Самоидентификация менеджера

Среди выводов, которыми мы завершили предыдущий раздел, возможно, наиболее значимый сводился к тому, что важнейшие личные качества менеджера, образующие его психологические ресурсы, могут быть целенаправленно сформированы самим менеджером. Таким образом, наша позиция по вопросу соотношения врожденных и приобретенных качеств менеджера должна состоять в следующем: несмотря на то, что каждый человек в той или иной степени обладает врожденными задатками руководителя, психологические ресурсы менеджера в большей степени являются приобретенными. Структура и качество этих ресурсов зависят от целенаправленных действий самого руководителя, его способностей осознать необходимость их формирования. И мы уже отмечали: продвижение менеджера сопровождается (или должно сопровождаться) не только ростом его прав, ответственности, профессионализма, но и развитием его психологических ресурсов.

Таким образом, мы неизбежно подходим к вопросу об источнике непрерывного развития деловых качеств менеджера. Фактически, мы должны задать себе вопрос: в чем состоит суть механизма, который, являясь выражением осознанной воли менеджера, позволяет формировать характеристики, свойственные для управленческой направленности личности, и способен влиять на выбор профессионального жизненного пути и формирование карьеры.

Мы уже неоднократно упоминали о том, что целенаправленное формирование психологических качеств менеджера становится возможным лишь в результате осознанного выбора самой личности. Такой выбор менеджер делает не только в момент начала карьеры руководителя, но подтверждает его непрерывно в процессе всей своей деятельности, мы называли самоидентификацией менеджера.

Содержание этого термина и его роль в карьере руководителя мы обсудим более подробно.

Самоидентификация вообще и самоидентификация менеджера в частности

Термин “самоидентификация” хорошо известен и широко применяется в философии, психологии, социологии, политологии и других отраслях знаний. Если учесть, что “идентификация” представляет собой признание тождественности, соответствия, схожести одного объекта с другим, то “самоидентификация” означает тот же самый процесс, непосредственно выполняемый субъектом по отношению к самому себе. С позиции философии именно способность к инициализации и проявлению деятельностной активности (в данном случае — к самоидентификации) является свойством не объекта, а субъекта. Самоидентификация есть процесс, в ходе которого субъект отождествляет самого себя с другим объектом (или проводит автоотождествление).

В зависимости от природы объекта, который выполняет такое отождествление, то есть является субъектом самоидентификации, мы можем столкнуться с этнической самоидентификацией, политической или геополитической самоидентификацией, самоидентификацией молодежи, половой самоидентификацией и многими другими проявления этого широкого распространенного явления.

В спектре субъектов самоидентификации вполне конкретное место занимает личность: под самоидентификацией личности понимают самоотождествление личности с определенной социальной группой, типом, образом. Простейшими примерами самоидентификации личности могут служить такие выражения: “Я — глава семьи”, “Я — классный специалист”.

NB. В нашу задачу не входит изложение современных основных подходов к проблеме самоидентификации личности. Тем не менее, мы считаем необходимым сослаться на работы нескольких российских ученых.

Х.И.Ибрагимов, исследуя логику самоидентификации человека и ее роль в современном мире, в частности, говорит о структуре права на свободную самоидентификацию, которое является основным правом человека и включает в себя 1) право на биологическую репродукцию (право на жизнь, права семьи, репродуктивные права женщин и т. д.); 2) право на свободную персональную идентификацию (право на образование, право на свободный доступ к информации, право на свободное распространение информации); 3) право на свободную национальную самоидентификацию, право на национальное гражданство; 4) право на цивилизационный стандарт уровня жизни (право на жилище, право на работу, социальное обеспечение и т. д.); 5) право на самоидентификацию Рода, Фамилии.

М.А.Щербаков вводит модель уровней самоидентификации личности, в которую включает социально-профессиональный уровень, семейно-клановый уровень, национально-территориальный уровень, религиозно-идеологический, эволюционно-видовой, половой и духовный уровни. Он считает, что более высокие уровни в этой модели сильнее подвергаются воздействию окружающих условий, быстрее реагируют на их изменение. Для таких уровней характерно более значительное воздействие на поведение человека и его взаимоотношения с окружающими. Верхние уровни в преимущественной степени описывают самоидентификацию личности в контексте социальных взаимодействий и имеют более фрагментарную структуру. В этом смысле, самый верхний — социально-профессиональный уровень, имеет множество относительно обособленных подуровней.

В связи с нашей темой мы будем рассматривать проблему самоидентификации личности в узкопрофессиональном аспекте самоидентификации менеджера, понимая, что такая позиция в общих чертах, видимо, не противоречит ни одной из упомянутых выше концепций.

Вооружившись общими сведениями, попробуем определить смысл самоидентификации менеджера или управленческой самоидентификации (второй термин, видимо, можно условно считать прототипом первого, во всяком случае, до тех пор, пока эта условность не будет нарушена каким-либо возникшим противоречием).

Самоидентификацией менеджера будем называть самоотождествление личности с субъектом внутрифирменного менеджмента. Именно самоанализ, в ходе которого личность осознанно идентифицирует свои возможности и потребности как управленческие и делает выбор в пользу начала карьеры или очередного продвижения по карьере руководителя, и составляет существо управленческой самоидентификации.

Чрезвычайная значимость самоидентификации начинает проявляться уже в тот момент, когда личность впервые для себя принимает сознательное решение о выборе карьеры руководителя. Такое решение как раз и является результатом управленческой самоидентификации.

Самоидентификация в начале карьеры приводит к тому, что врожденные управленческие возможности личности и ее врожденные неосознанные потребности руководить другими людьми будут преобразованы в психологические ресурсы менеджера, и таким образом реализованы в процессе практической управленческой деятельности.

Самоидентификация в процессе карьеры позволяет руководителю осуществлять непрерывный мониторинг собственных ресурсов, оценивать их сильные и слабые стороны, в результате этих действий создаются условия для формирования (пересмотра) личных целей, планирования стратегии карьеры, и, как следствие, для модификации стиля делового поведения и способа мышления.

Фазы самоидентификации

Таким образом, мы рассматриваем самоидентификацию как непрерывный процесс, сопровождающий управленческую деятельность, начиная от выбора личностью карьеры руководителя до ее завершения. Такой подход дает возможность выделить некоторые типовые фазы самоидентификации, которые в течение карьеры приходится в той или иной форме переживать большинству руководителей.

Каждую фазу самоидентификации можно сопоставить с определенной стадией карьеры, которые переживает менеджер. Мы можем предложить четыре типовые фазы (но не формы, поскольку конкретные формы, которые принимает та или иная фаза самореализации, зависят от множества условий). Совсем необязательно, что менеджер должен пройти все эти фазы последовательно, более того: на разных этапах карьеры фазы могут повторяться.

Предкарьерная самоидентификация протекает в форме первого осознанного желания быть менеджером и руководить людьми. Например: “Я хочу быть менеджером и руководить людьми … я знаю, что у меня это получится … я еще не готов к этой работе … у меня мало знаний, нет опыта руководства … но я очень этого хочу, и это у меня получится…”. Этот процесс необязательно должен протекать в юношеском возрастом, выбор карьеры руководителя может быть сделан на любом жизненном этапе.

Самоидентификация карьерного скачка связана с осознанием личности готовности и желания карьерного продвижения. Форма такой самоидентификации может быть представлена следующей последовательностью рассуждений: “Я исчерпал себя на этой должности ... я могу сделать больше … я хочу больших прав, ответственности, рисков, большего вознаграждения … мне нужно совершенствовать стиль делового общения … расширять знания … мне нужна поддержка со стороны тех, кто может предложить такую работу…”. Конечно, карьерный скачок менеджера внешне может выглядеть как результат удачного стечения обстоятельств, однако, как правило, именно такая самоидентификация руководителя стимулирует создание подобных обстоятельств.

Самоидентификация продолжения карьеры характерна для этапов, когда менеджер находится в состоянии относительного удовлетворения условиями своей работы и не ощущает в данный момент потребности карьерного скачка. Форма, в которой протекает эта фаза самоидентификации, может быть, например, такой: “Меня устраивают условия моей работы … я не хочу расширять свою ответственность … я не готов к увеличению рисков … на этой должности мне удается наилучшим образом реализовать свой потенциал … я не буду бороться за более выкую должность…”.

И, наконец, фаза самоидентификации завершения карьеры проходит на этапе, когда менеджер осознает желание или даже готовность завершить карьеру руководителя. Такое желание может быть вызвано разными обстоятельствами и совсем необязательно является следствием преклонного возраста, например: “Я больше не хочу руководить людьми … я не хочу отвечать за действия своих подчиненных … я хочу работать по своей основной профессии … я классный специалист и мне не хочется терять свою квалификацию … я хочу оставить карьеру менеджера…”.

NB. Если исходить из того, что самоидентификация есть непрерывный процесс, который в той или иной форме реализуется самим менеджером в течение всей практической деятельности, и фактически является инструментом построения карьеры, то мы можем сделать следующее обобщение: управленческая самоидентификация является непрерывной функцией менеджера. Способность к реализации этой функции является важнейшим условием формирования менеджером психологических управленческих ресурсов.

В зависимости от активности, с которой менеджер реализует функцию самоидентификации, его собственная карьера является результатом планомерных действий, а не волей случая.

К психологическим ресурсам через самоидентификацию

Если мы попытаемся взглянуть на процесс формирования психологических ресурсов менеджера с учетом феномена управленческой самоидентификации, то придем к следующей модели этого процесса (рис.7.3).

При ее построении мы исходили из того, что в психологическом плане, хотя и весьма условно, личность представляет собой неразрывное единство врожденных и приобретенных качеств и свойств. На рис.7.3 они представлены как две подсистемы. Первая подсистема образована врожденными качествами и свойствами, заложенными в личности от рождения и имеющими не только биологическую и генетическую природу, но и, вероятно, отражающую социальный опыт предыдущих поколений. Качества и свойства личности, образующие вторую подсистему, являются приобретенными и формируются в процессе жизнедеятельности.

Развитие личности происходит в процессе непрерывного взаимодействия этих подсистем, а также в условиях воздействия факторов внешней среды, включая, в первую очередь, социум и экологию.

Во внешнем мире менеджер как личность представлен приобретенными качествами и свойствами, входящими во вторую подсистему. Формирование приобретенных качеств и свойств личности в общем случае происходит под воздействием подсистемы врожденных характеристик и факторов внешней среды. Такое влияние практически не зависит от воли и действий самой личности.

Вместе с тем, механизм самоидентификации позволяет включить еще один канал сознательного управления личностью процессами формирования приобретенных свойств. В этот канал включен механизм самоидентификации, что, собственно, и позволяет сделать процесс формирования управляемым. В отличие от первого канала, здесь участвует осознанная воля менеджера, направленная на формирование вполне определенных качеств (деловитость, ответственность, лояльность и прочее).

Рис.7.3. Роль самоидентификации в процессе формирования психологических ресурсов менеджера

Предложенная модель позволяет сделать несложные выводы относительно роли врожденных и приобретенных качеств личности, которые они играют в процессе выбора и развития карьеры менеджера:

- если личность не способна или ограниченно способна к управленческой самоидентификации, то ее психологические ресурсы (речь идет только об управленческих ресурсах) формируются главным образом в процессе естественно - стихийного взаимодействия врожденных, приобретенных и внешних факторов. Психологические ресурсы естественного происхождения в большей степени основываются на здравом смысле и общественных традициях. Они эффективно используются во внутрисемейном менеджменте и на самых нижних уровнях управленческих иерархий;

- если личность способна к осознанной управленческой самоидентификации, то процесс формирования ее психологических ресурсов становится управляемым. Значение самоидентификации возрастает по мере роста позиции менеджера, расширения его прав и ответственности. Способность к устойчивой глубокой самоидентификации, в сочетании с соответствующими природными задатками и благоприятным стечением внешних условий приводит личность к самым верхним позициям самых крупных управленческих иерархий.

Некоторые выводы и обобщения

NB. .Логика построения материала книги неумолимо диктовала необходимость анализа психологических ресурсов. В связи с этим мы вынуждены были коснуться темы личности менеджера в психологическом аспекте, хорошо понимая, что при этом “игра проходит на чужом поле”, то есть на поле, которое занято профессиональными психологами. Будет совсем неудивительно, если с их стороны мы обнаружим подозрения в ненаучности, в попытке поверхностного подхода к этой проблеме. Упреждая возможные обвинения в свой адрес, подчеркнем, что исключительно в рамках избранного нами подхода претендуем только на следующие положения: система деловых характеристик, описывающих стиль поведения и особенности мышления менеджера, а также оценка роли и места самоидентификации менеджера. Не считая эти позиции безупречными и однозначными, мы, тем не менее, взяли на себя смелость их предложить и готовы отстаивать и развивать далее, не исключая для себя возможность пересмотра этого подхода, если каким-либо содержательным образом будет показана его ошибочность.

1. Психологические ресурсы менеджера включают систему психологических характеристик (качеств личности), которые устойчиво проявляются не только в стиле поведения руководителя в процессе делового общения, но и в стиле его мышления, в индивидуальных особенностях принятия и реализации решений, поиска управленческих схем и др.

2. Психологические характеристики включают общие деловые характеристики (компетентность, деловитость, работоспособность и организованность), специфические управленческие характеристики (ответственность, готовность к рискам, системное мышление, лояльность и конформизм), а также дополнительные характеристики, состав которых может зависеть от позиции менеджера в иерархии и от ее особенностей.

3. Значимость практически всех психологических качеств менеджера возрастает по мере роста объема его прав и ответственности. Личную ответственность, лояльность и конформизм можно считать наиболее значимыми универсальными качествами менеджера, поскольку дефицит именно этих качеств способен нанести наибольший ущерб и иерархии и менеджеру.

4. Самоидентификацией менеджера называется самоотождествление личности с субъектом внутрифирменного менеджмента. Существо самоидентификации составляет самоанализ, в ходе которого личность осознанно идентифицирует свои возможности и потребности как управленческие и делает выбор в пользу начала карьеры или очередного продвижения по карьере руководителя, и составляет.

5. Самоидентификация представляет собой как непрерывный процесс, сопровождающий управленческую деятельность, начиная от выбора личностью карьеры руководителя до ее завершения. В этом процессе может быть ряд типовых фаз самоидентификации, которые в течение карьеры приходится в той или иной форме проходит большинство руководителей.

6. Психологические ресурсы формируются в процессе взаимодействия врожденных, приобретенных и внешних факторов. Если личность способна к осознанной управленческой самоидентификации, то процесс формирования ее ресурсов становится управляемым. Значение самоидентификации возрастает по мере роста позиции менеджера, расширения его прав и ответственности. Способность к устойчивой глубокой самоидентификации, в сочетании с соответствующими природными задатками и благоприятным стечением внешних условий приводит личность к самым верхним позициям самых крупных управленческих иерархий. [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати