В начале был менеджер…

Оглавление...

Глава 5.

NB. АНАЛИЗ — метод исследования какого-либо предмета, явления, путём рассмотрения его отдельных сторон, свойств, составных частей; анализ связан в процессе познания с синтезом.

Целью первой части книги было формирование общего подхода к фигуре менеджера. На этом пути мы пытались представить менеджера в единстве нескольких базовых условий, объективно определяющих и потребность его появления как субъекта менеджмента, и структуру его деятельности, и необходимость обладания определенной системой личных ресурсов.

Вторая часть является продолжением первой и базируется на ее содержании, однако в отличие от первой части ее целью является не синтез нескольких подходов, а более глубокий анализ отдельных вопросов. Каждая глава этой части посвящена описанию самостоятельной темы. Связь между содержанием глав во второй части не столь очевидна, как это было характерно для первой части.

Пятая глава фактически развивает представление об административных ресурсах менеджера. Однако в ней не ставится цель дать подробное описание содержания этих ресурсов, об этом шел разговор в первой части. В главе проводится анализ среды, в которой эти ресурсы находят свое применение. Такой средой является управленческая иерархия компании. Формальные правила ее формирования, связь между иерархией менеджеров и иерархией структурных подразделений, пирамидальная и матричная схемы управления, связи вертикальные и горизонтальные — вот неполный перечень тех вопросов, которые затронуты в этой главе.

Одной из составляющих системы личных ресурсов менеджера являются его профессиональные ресурсы. Их общее описание мы привели в первой части, там же речь шла об их взаимосвязи с административными и психологическими ресурсами. В шестой главе мы снова возвращаемся к теме профессионализма, однако на этот раз речь идет о его связи с карьерой менеджера. Содержание этих ресурсов отражает ролевую структуру его деятельности: в структуре профессиональных ресурсов формируются три составляющие: технологическая, административная и специальная. Развитие карьеры сопровождается развитием его профессиональных ресурсов, однако динамика изменения отдельных составляющих имеет свои особенности, одна из которых связана с возможным устареванием части знаний и опыта в момент перехода менеджера на следующую ступень карьеры.

И, наконец, седьмая глава полностью посвящена исследованию такого сложного вопроса как психологические ресурсы менеджера, которые находят свое внешнее проявление в форме делового стиля и способа мышления. В главе предложена система психологических характеристик, приводится их описание, обсуждаются вопросы компенсации их дефицита.

Глава 5. Менеджер и иерархия

На протяжении первой части мы часто употребляли термин “управленческая иерархия” и использовали его для представления взаимного положения менеджеров компании. В действительности содержание базового термина “иерархия” значительно шире: он может служить средством для описания взаимных связей и отношений вообще между любыми предметами и явлениями, связанными между собой отношениями подчиненности или старшинства

NB. ИЕРАРХИЯ (от греч. hieros священный и arche власть) — порядок подчинения низших (чинов, должностей) высшим; вообще расположение от низшего к высшему или от высшего к низшему. Термин употребляется для характеристики организации христианской церкви; в социологии для обозначения социальной структуры общества, бюрократии; в общей теории систем термин применяется для описания любых системных объектов; в теории организации с ним связывают принцип управления; в лингвистике различают иерархию уровней (ярусов) языка

Эта глава полностью будет посвящена двум неразрывно связанным между собой иерархиям: менеджеров и структурных подразделений. Административный ресурс руководителя главным образом реализуется внутри организационной структуры, форма которой в значительной степени совпадает с формой иерархии менеджеров. Две иерархии, фактически наложенные друг на друга, связаны многочисленными условиями, регламентами, правилами… Именно они являются той материальной основной, которая приводит в движение все производственные процессы компании. Основной целью главы мы будем считать анализ общей логики взаимодействия двух иерархий, понимая при этом, что от его эффективности зависит эффективность деятельности всей компании.

Управленческая иерархия и иерархия организационной структуры

В рамках этой книги будем отличать два разных способа формирования иерархий. Объекты, которые объединяются в иерархию, могут быть связаны между собой либо отношениями подчиненности и старшинства, либо отношениями вложенности, вхождения друг в друга, когда один объект является частью другого.

В первом случае иерархия служит средством персонального размещения подчиненных друг другу менеджеров и других работников компании (ее мы и называем управленческой иерархией), во втором случае иерархия является формой представления организационной структуры компании: например, отделы входят в управления, которые, в свою очередь, являются составными частями еще более крупных структурных подразделений.

Конечно, обе иерархии, в определенном смысле, могут считаться отражением друг друга. Сформулируем два кратких определения, которые помогут нам акцентировать их различия.

Под организационной структурой компании понимают взаимное расположение структурных подразделений компании, указывающее на порядок вхождения одних из них (младших) в другие (старшие). При такой форме определения на первое место выходит не степень подчиненности друг другу элементов организационной структуры, хотя, конечно, можно говорить, что участок подчинен цеху, а их правило их взаимное вхождения одного в другое: несколько участков являются структурными подразделениями одного и того же цеха.

Необходимость существования каждого структурного подразделения определяется решаемой им задачей. Иерархия подразделений, как мы уже говорили, полностью отражает иерархию исполняемых в компании функций, вытекающих из миссии и стратегии компании.

NB. Во внешний мир каждый элемент структуры представлен не только исполняемой функцией, но и персоной своего менеджера. Сделаем попутное замечание, касающееся связи личности руководителя и набора функций, исполняемых подразделением. Если исходить только из того, что функции подразделения определяются общей системой компании, то может показаться, что этот набор не зависит от личности менеджера. На самом деле это не совсем так. Только в компаниях с очень жесткой внутренней регламентацией практически не происходит перераспределения функций между менеджерами, обусловленного их личностными качествами. Практически всегда качества личности Главного и других высших менеджеров принципиально влияют на общий набор функций компании (например, на номенклатуру и состав производимой продукции). Личностные качества менеджеров, расположенных внутри иерархии, в значительно меньшей степени влияют на расширение функций подразделений. Поскольку общее число функций внутри компании конечно и задано уже на самом верхнем уровне (напомним: производство, реализация и обслуживание), поэтому никто не поймет начальника цеха, который организует в своем цеху выпуск болтов, когда компании нужны только гайки…

Управленческая иерархия определяет способ персонального размещения и взаимного подчинения работников компании. В первую очередь, речь, конечно, идет о размещении и взаимной подчиненности менеджеров, хотя на самом нижнем уровне такой иерархии размещены специалисты — работники, не исполняющие обязанностей руководителей. Специалисты, так же как и менеджеры являются участниками процесса управления. Их формальное отличие от менеджеров состоит в том, что они только принимают команды, но не генерируют их, они не имеют прав управлять другими работниками, их право управлять распространяется только на ресурсы.

Управленческая иерархия позволяет полностью персонализировать управленческий процесс в компании. Фактически ни один из работников не оказывается вне этой иерархии, это позволяет однозначно идентифицировать выполняемые им функции, права, ответственность.

В самом деле: не управление отдает команды отделу, а начальник управления персонально отдает команды начальнику отдела. Сам отдел, включая и работников, и оборудование, и технологии может рассматриваться только как набор средств, которым распоряжается начальник отдела с целью достижения результата управления, в том числе для выполнения приказов своего непосредственного начальника.

На рис.5.1. приведены примеры соответствующих друг другу фрагментов управленческой иерархии и организационной структуры.

Рис.5.1. Пример управленческой иерархии (а) и организационной структуры (б)

В реальной жизни оба понятия почти неразделимы: руководитель А, отдавая команды менеджеру Б, хорошо понимает, что в подчинении Б находится некий элемент структуры (например, отдел или цех), наличие которого только и позволяет выполнить данную команду. Фактически руководитель А, отдавая команду персонально менеджеру Б, приводит в действие ресурс, непосредственно подчиненный этому менеджеру. Более того: руководитель А обязан заранее предоставить в распоряжение Б этот ресурс, иначе выполнение команд может стать невозможным.

NB. В современной литературе, посвященной вопросам менеджмента и проектирования организационных структур, как правило, не различаются иерархии менеджеров и иерархии организационных структур. Для нас чрезвычайно важен именно управленческий персонифицированный процесс, поэтому такое разделение в рамках этой книги сделано по принципиальным соображениям. Мы рассматриваем организационную структуру, не как инструмент управления, а как относительно статичное средство для реализации внутренних функций компании. Управленческая иерархия является вторичной по отношению к организационной структуре, поскольку создана для ее обслуживания... Иерархия менеджеров исполняет роль “скелета” компании, на которые нагружены все внутренние процессы. Поэтому управленческая иерархия динамична, она наполнена потоками информации, ее внутренние связи активизируются или становятся временно пассивными. Механизм управления внутренними связями в иерархии во многом определяет эффективность использования ресурсов компании и, следовательно, эффективность сформированной системы менеджмента. Свойства элементов организационной структуры изменяются очень медленно, в отличие от них свойства элементов управленческой иерархии (работников) находятся в состоянии непрерывного изменения…

Когда мы говорим, что внутри компании все менеджеры распределены по ячейкам управленческой иерархии, то это означает, что речь не идет о некоторой бесформенной “россыпи” более или менее толковых руководителей. Иерархия для того и существует, чтобы задавать порядок размещения и взаимного подчинения менеджеров.

Объединение менеджеров в иерархию приводит к созданию новой системы: “россыпь” менеджеров и иерархия менеджеров обладают принципиально разным качеством. Распределив россыпь управленцев по ячейкам иерархии, и установив, таким образом, между ними определенные отношения, мы создаем систему, обладающую новым качеством: сформированная группа менеджеров теперь способна решать задачи управления всеми процессами в компании. Подобные способности ранее не были свойственны “россыпи”. Таким образом: иерархия — это система, которая позволяет получить новые качественные свойства для входящих в нее элементов (это не определение иерархии, а только фиксация одного из ее свойств).

Идеальная типовая иерархия

Несмотря на многообразие возможных форм построения управленческих иерархий мы начнем их анализ с самых простых примеров построения идеальных иерархий.

Для маленькой компании, где руководитель вынужден, в большей степени, работать как специалист, а не как менеджер, характерна двухуровневая форма организации управления. Для средних и крупных компаний число уровней растет в соответствии с усложнением решаемых управленческих задач.

Двухуровневая управленческая иерархия

Итак, в самом простом случае иерархия включает в себя только два уровня: на верхнем уровне находится один менеджер, которому подчинена группа специалистов, расположенная на первом (нижнем) уровне управленческой иерархии (рис.5.2). Менеджер, управляя специалистами, формулирует для каждого из них соответствующие команды. Эти команды, следуя с большей или меньшей регулярностью, могут рассматриваться как поток команд. Ясно, что для каждого специалиста в этой схеме существует собственный поток команд.

Такие двухуровневые иерархии характерны для небольших компаний, в которых работает от двух до семи – десяти сотрудников.

Рис.5.2. Двухуровневая управленческая иерархия (® — направления потоков команд)

В такой компании роль “Специалиста”, которую исполняет менеджер, требует больших временных затрат по сравнению с ролью “Менеджера”. Вполне возможно, что основные затраты его рабочего времени как раз и приходятся на решение задач специалиста. И тем не менее, при этом у него сохраняются все признаки менеджера: право управлять и ответственность за результаты управления. Отметим, что в случае двухуровневой иерархии ответственность и за принимаемые решения и за результат управление чрезвычайно высока. Это обстоятельство обусловлено их малым масштабом: каждое решение менеджера отражается на действиях всех работников и может повлиять на возможность существования всей компании.

NB. Давайте вспомним хотя бы о том, что банкротства малых компаний (в первую очередь — коммерческих) в мировом масштабе носят массовый характер, сливаясь в один непрерывный процесс. Но если для коммерческих компаний рынок часто определяет саму возможность их физического существования, то для такой массовой формы малых компаний, которой является семья, ключевым фактором при банкротстве, являются личностные качества менеджеров (в первую очередь, лояльность и конформизм – см.главу 7).

Многоуровневая управленческая иерархия

На рис.5.3 представлен общий случай управленческой иерархии, отражающий организационные идеи построения большинства действующих компаний. Подчеркнем: иерархии, представленные на двух последних рисунках, могут рассматриваться лишь как некоторый идеальный типовой образ реальных организационных систем.

Рис.5.3. Многоуровневая управленческая иерархия (® — направления потоков команд)

В общем случае, управленческая иерархия включает в себя несколько уровней, каждому из которых условно соответствуют один или несколько менеджеров.

Два верхних уровня обычно называют уровнями топ–менеджеров (top [англ] — в одном из значений “высший”). На самом верхнем уровне всегда находится только один топ–менеджер — это руководитель компании. Неважно, как он называется в каждой конкретной компании: директор, генеральный директор, президент, управляющий или еще как-нибудь иначе — мы обозначаем его термином Главный менеджер.

Следующий уровень, который также относится к уровню топ – менеджеров, обычно соответствует заместителям Главного менеджера. Этот уровень, как правило, отдан управленцам, отвечающим за конкретные направления работы (производство, реализация, обслуживание).

В наши планы не входит обсуждение вопроса о том, сколько уровней целесообразно устанавливать для конкретной управленческой иерархии. В теории и практике проектирования организационных структур достаточно подробно описаны формальные критерии построения подобных иерархий. В целом, это самостоятельное специальное направление в менеджменте, подробное изложение которого не является целью этой книги.

Подчеркнем только один важный момент: самый нижний – первый уровень иерархии отдан рядовым специалистам, без которых не существует ни управленческая иерархия, ни сам управленческий процесс. Следствие из этого факта весьма простое: непосредственное взаимодействие со специалистами осуществляют менеджеры только одного предпоследнего снизу уровня управленческой иерархии. Менеджеры более высоких уровней в такой идеальной иерархии, имеющей геометрически правильную форму, руководят только менеджерами, непосредственно им подчиненными.

Принцип единоначалия и его следствия

Схемы построения управленческих иерархий, представленные на двух последних рисунках, не только отражают идею подчиненности вообще, но и полностью соответствуют принципу единоначалия.

Принцип единоначалия — система управления компании или организации, при которой у каждого подчиненного есть только один начальник. Принцип единоначалия, видимо, является одним из самых древних и вместе с тем наиболее широко применяемых в настоящее время принципов управления людьми.

Перечислим наиболее важные следствия, вытекающие из принципа единоначалия:

1). Каждый работник иерархии получает команды только от одного непосредственного руководителя. Соответственно каждый работник отчитывается только перед одним непосредственным руководителем. Это соображение не может быть отнесено в полной мере лишь к Главному менеджеру, который отчитывается перед Заказчиком, находящимся за пределами иерархии.

2). Менеджер каждого структурного подразделения непосредственно подчиняется своему вышестоящему руководителю, однако сотрудники этого подразделения не являются непосредственными подчиненными руководителя своего менеджера.

Последнее следствие, несмотря на всю его очевидность и тривиальность, на практике нарушается очень часто и не соблюдается руководителями. Как следствие такие менеджеры имеют привычку отдавать приказы и указания подчиненным “через голову” их непосредственных руководителей.

Мы не будем здесь давать оценку таким управленческим приемам, поскольку использование таких технологий зачастую вполне оправдано. Отметим только, что в этом случае происходит нарушение принципа единоначалия.

Тем не менее, абсолютизация принципа единоначалия может привести к замедлению управленческих процессов, потере гибкости управления, неспособности быстрого учета изменяющихся обстоятельств и пр. Поэтому будем рассматривать принцип единоначалия как, безусловно, важный, но не абсолютный инструмент менеджмента.

Далее нам придется вспомнить о способах управления, основанных на осознанном нарушении этого принципа, которые допускают возможность управления несколькими руководителями одним и тем же работником (речь идет о матричных схемах управления). Однако именно такое нарушение позволяет обеспечить более гибкое динамичное управление и в итоге более эффективное использование располагаемыми ресурсами.

Важным следствием принципа единоначалия является пирамидальность управленческой иерархии, но об этом мы будем подробно говорить в следующем параграфе.

NB. Традиционно, в тех случаях, когда критикуют принцип единоначалия, обычно вспоминают про образование неоправданно длинных цепочек передачи команд, полагая, что одна и та же команда может проходить без изменения путь от Главного менеджера до специалиста. Однако, если вспомнить про эффект дробления команд, то понятие “длинной цепочки” теряет смысл. Команда, отдаваемая менеджером верхнего уровня, последовательно проходит через менеджеров нижних уровней, каждый из которых, как правило, в соответствии со своими полномочиями разделяет (декомпозирует, дробит) эту команду на несколько более простых и передает каждую из них разным исполнителям. Таким образом, любая отданная команда по мере передачи к исполнителям расщепляется на несколько команд. Конечно, можно найти примеры нерасщепляемых команд, например, Главный менеджер отдает команду первому заместителю заправить свой автомобиль, тот передает ее дальше вниз, до тех пор пока нерасщепленная команда не находит своего единственного исполнителя. С похожим примером организации управления мы сталкиваемся в знаменитой “Балладе о королевском бутерброде”. Однако при чем здесь принцип единоначалия?.. Здесь имеет место определенная система менеджмента, видимо не совсем эффективно функционирующая, однако кто сказал, что эффективность всех управленческих иерархий должна измеряться одним способом?..

Идеальность и типичность управленческой иерархии

Иерархия, представленная на последнем рисунке, была названа идеальной и типовой. Какие признаки позволяют квалифицировать ее таким образом?

Представленная схема ее построения фактически является пирамидальной иерархией (в первую очередь из-за ее геометрической формы). Такая форма сложилась исторически как следствие принципа единоначалия. Она получила наибольшее распространение в эпоху бурного индустриального развития: пирамидальная форма иерархии фактически стала типовой моделью для построения систем корпоративного менеджмента. Да, и в новейшую постиндустриальную эпоху пирамидальные иерархические структуры используются так же широко. Можно с большой уверенностью предположить, что, несмотря на многочисленные прогнозы футурологов, и в будущем эта модель сохранит свою актуальность, а многие поколения менеджеров будут применять именно пирамидальные структуры.

NB. Начало бурного индустриального подъема, как правило, относят к семнадцатому - восемнадцатому веку. Постиндустриальная эра, по мнению западных футурологов, началась после второй мировой войны. Ее наиболее яркие черты начали проявляться, примерно, с 1955 года, когда в США число служащих впервые превысило число рабочих. В менеджменте это привело к необходимости создания более эффективных (непирамидальных) форм управления. Здесь мы ссылаемся на оценки известного американского футуролога Элвина Тоффлера.

Пирамидальность управленческой иерархии является еще одним следствием принципа единоначалия. Строгое соблюдение этого принципа приводит к тому, что число начальников на каждом уровне иерархии всегда меньше числа их непосредственных подчиненных, поэтому, чем ниже уровень иерархии, тем более плотно он заселен. В результате управленческая структура принимает форму пирамиды.

Не менее важными примерами, подчеркивающими именно типичность пирамидальных иерархий, являются существовавшие много веков аналогичные образцы построения систем государственной власти, судебной власти и т.п. Для подобных организаций базовой моделью была именно пирамидальная структура управления.

Теперь попробуем обосновать идеальность такой модели.

Может быть главным признаком этого является ее регулярность. На регулярность указывают, по крайней мере, два обстоятельства:

1. Правильная геометрическая форма: если рассматривать каждого менеджера как вершину некоторой, подчиненной непосредственно ему субиерархии (естественно, входящей в основную иерархию), то окажется, что в идеальной модели субиерархии всех менеджеров одного и того уровня совпадают по форме.

2. В идеальной иерархии существует четко выраженный слой специалистов. Он расположен на самом нижнем уровне, на других уровнях специалисты не представлены. Непосредственный контакт со специалистами осуществляют менеджеры только одного предпоследнего уровня.

Конечно, такой вариант построения управленческой иерархии представляется не только идеальным, но и маловероятным. Ясно, что реальные управленческие системы не могут полностью воспроизводить такую модель. Может быть, наиболее близким аналогом идеальной модели могут служить армейские системы управление регулярными войсками.

Типовая, но неидеальная иерархия

Нам и далее придется уделять наибольшее внимание именно пирамидальным управленческим структурам. Независимо от того, в какой степени реальные иерархии отличаются от идеальных моделей, мы будем относить их к типовым пирамидальным управленческим иерархиям.

Попробуем кратко отметить наиболее принципиальные отличия реальных иерархических структур управления от описанной идеальной схемы.

В реальных компаниях и организациях слой специалистов и слой менеджеров, как правило, не имеют такой четкой границы, как это мы показали на примере идеальной системы. Оба слоя взаимопроникают друг в друга, это выражается в том, что руководители даже высших уровней имеют в прямом подчинении не только менеджеров, но и обычных специалистов (референтов, помощников и др.).

В идеальной структуре все субиерархии также являются идеальными: они пирамидальны и регулярны. На самом деле, они, как правило, имеют вид неправильных пирамид. У разных менеджеров одной и той же реальной иерархии количество подчиненных структурных единиц (отделы, цеха, управления) может значительно отличаться. Одному и тому же менеджеру могут быть одновременно подчинены и многочисленные управления, и самостоятельные группы, включающие 2-х — 3-х работников, и отдельные специалисты.

Непирамидальные управленческие иерархии

Называя пирамидальные структуры типичными, мы невольно подчеркиваем мысль о том, что наряду с ними должны существовать и другие — непирамидальные управленческие структуры. Это действительно так, в литературе по менеджменту можно найти описания нескольких десятков видов и управленческих иерархий и организационных структур, реально используемых на практике и внешне, вроде бы, непохожих на пирамидальные структуры.

Давайте попробуем понять, так ли уж велика разница между ними, и в какой связи относительно друг друга находятся пирамидальные и непирамидальные управленческие иерархии.

NB. В литературе можно встретить описание многочисленных типов организационных структур: бюрократическая, функциональная, дивизиональная, продуктовая, региональная, адаптивная, органическая, проектная, матричная, конгломератная, централизованная, децентрализованная, интеграционная и другие структуры. Наличие такого большого количества структур говорит скорее не о "богатстве выбора" способов построения систем управления компаниями, а об отсутствии общепринятой схемы их классификации. На самом деле, есть все основания полагать, что большинство из описываемых структур в значительной степени обладают общими признаками. Их анализ, видимо, должен помочь произвести группирование известных видов структур и представить в форме некоторой классификационной схемы. Ясно, что в такой схеме одни из структур будут общими, а другие частными случаями по отношению друг к другу.

Матричные структуры как частный случай пирамидальных структур

Несмотря на то, что мы назвали пирамидальные иерархии типовыми, в жизни нас окружают многочисленные управленческие иерархии, форма которых далека от пирамидальной. В этом параграфе мы попытаемся показать, что каждый индивидуум одновременно является членом нескольких, в том числе и служебных, иерархий. Даже если считать, что все они являются пирамидальными, то результат их переналожения имеет совсем иную форму. По сложившейся традиции подобные структуры называют матричными, хотя этот термин весьма условно описывает понимаемый под ним способ управления.

Пирамидальные структуры — только одна из возможных форм управленческих иерархий

Давайте сначала уточним следующее обстоятельство: управленческая иерархия и пирамидальная структура не являются синонимами. Если иерархия — это “порядок подчинения низших (чинов, должностей) высшим”, то управленческая иерархия описывает способ размещения и подчинения работников компании. Но из этого совсем не следует, что управленческая иерархия обязательно должна иметь пирамидальную форму.

Признак пирамидальности говорит только о том, что одна из возможных форм построения системы управления базируется на использовании пирамидальной иерархии, в которой у каждого подчиненного есть только один начальник, что согласуется с принципом единоначалия. Таким образом, пирамидальная форма — это только один частный, хотя и типичный случай управленческой иерархии.

Как мы уже отмечали, в зависимости от особенностей структуры компании такая пирамида может иметь более или менее значительные отклонения от формы правильной пирамиды, что, тем не менее, не влечет нарушения принципа единоначалия.

Многочисленные типовые организационные структуры, известные из теории (например, функциональная, дивизиональная, продуктовая, региональная) действительно имеют именно пирамидальную форму. Они весьма широко распространены на практике, что только подтверждает типичность пирамидальных структур управления.

Матричные управленческие иерархии

Однако наряду с пирамидальной формой в последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная форма управленческой иерархии (иногда ее просто называют матричной организационной структурой управления). Известны частные формы матричных структур, например, проектные. Общим принципом построения матричных структур является возможность одновременного подчинения одних и тех же подразделений структуры (отделов, групп, бригад, отдельных менеджеров и специалистов) нескольким руководителям.

Например, некоторый отдел, возглавляемый менеджером А, входит как структурная единица в управление, подчиненное менеджеру B и соответственно подчиняется этому начальнику. В рамках этих отношений отдел участвует в выполнении проектов P1, P2, P3 и т.д.

Вместе с тем, отдел менеджера А участвует в работе над проектом Р4 и подчиняется в связи с этим начальнику С, возглавляющему некоторую временную проблемно-целевую группу, в которую входят также отделы других служб и подразделений. Статус начальников управления В и группы С в иерархии компании может быть одинаковым или разным. Однако важен не этот факт, а то обстоятельство, что оба начальника чаще всего не зависят друг от друга (между ними нет отношений подчиненности), однако имеют реальную возможность управлять одним и тем менеджером.

На рис.5.4 представлен один из примеров построения матричной схемы управления.

Рис.5.4. Пример матричной схемы управления

Управленческие иерархии в случае матричной схемы управления, действительно принято представлять графически в виде матрицы. На такой схеме по вертикали располагаются менеджеры, подчиненные друг другу в соответствии с принятой в данной компании организационной структурой и связанные вертикальными связями. Горизонтальные связи объединяют тех менеджеров, которые дополнительно подчинены руководителям из других субиерархий, например, для выполнения какого-либо временного проекта.

Совершенно ясно, что такая структура графически, действительно, должна напоминать матрицу. Вместе с тем, это, видимо, становится возможным только в идеальном случае. Фактически структурные элементы, входящие в подобные временные объединения, могут быть разбросаны по всей иерархии. В графическом виде такие схемы предстают как сложные запутанные образования.

Однако независимо от того, в каком виде представлена матричная схема организации управления, ее основной признак состоит в том, что она допускает возможность одновременного управления одним и тем же менеджером несколькими, более старшими по рангу руководителями.

Основная проблема матричных схем

При использовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей. В нашем примере менеджеры В и С претендуют на доступ к ресурсам, управляемым менеджером А.

Говоря об одновременном подчинении одних и тех же элементов структуры нескольким руководителям, нужно отнестись очень осторожно к пониманию сути этого феномена.

На первый взгляд речь идет о нарушении принципа единоначалия. Однако, хорошо известно, что примитивное нарушение этого принципа с большой долей вероятности приводит к потере управляемости: то звено, на котором одновременно сходятся команды из нескольких независимых источников, теряет способность эффективного функционирования. Тогда в чем же дело? Почему нарушение единоначалия не разрушает матричные схемы управления?

Суть матричного управления и важнейшее требование к организации управления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам (в нашем случае: претендующим на управление одной и той структурной единицей). Такое требование разрешается на основе гибкой диспетчеризации доступа. Она осуществляется либо старшим менеджером (возможно, Главным менеджером) либо на основе установленных регламентов, а чаще всего — комбинированно.

NB. Обратите внимание на следующее обстоятельство: независимо от того, каким образом разные начальники разделяют (диспетчеризируют) во времени процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике это решается очень просто: структурная единица (например, отдел), возглавляемый таким менеджером, постоянно включен в другой, более общий элемент организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной периодичностью будет возникать ситуация, когда такой менеджер окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бывает на практике, он подчинен непосредственно самому Главному менеджеру.

На структурных схемах организаций с матричным принципом построения хорошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать приказы от разных руководителей. Схема сама по себе не исключает возможность одновременного (одномоментного) получения таких приказов.

В то же время, нормальная организация управления требует, чтобы такие приказы не отдавались в одно и то же время и, тем более, не могли противоречить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.

Из этих рассуждений следует, что подразделение, получающее команды из разных независимых источников, фактически оказывается одновременно включенным в несколько пирамидальных иерархий. Таким образом, матричные управленческие иерархии могут рассматриваться, как результат наложения нескольких пирамидальных структур, что позволяет считать их частным случаем по отношению к пирамидальным структурам.

Повышенные требования к организации процесса управления с использованием матричных структур в значительной степени компенсируются его сильными сторонами: матричные схемы позволяют более гармонично и эффективно задействовать внутренние ресурсы компании. По сравнению с использованием идеальных пирамидальных структур в этом случае компания получает новые возможности для гибкого динамичного реагирования на изменение внешней среды, быстрого и эффективного решения разных производственных задач, уменьшения внутренних издержек.

Платой за такой выигрыш является не только усложнение схемы управления, но и повышение производственной нагрузки на каждое подразделение, обслуживающее несколько начальников.

NB. Я смотрю на экран телевизора… Выступает немолодой президент большой страны: “Я дал указание министру иностранных дел…”. Позвольте, что происходит: министр является членом кабинета и непосредственно подчинен премьер-министру. Президент, отдающий ему указания через голову премьера, кажется, нарушает принцип единоначалия. Давайте приглядимся… Действительно, в кабинете есть группа министров, формально подчиненная премьеру, но непосредственно управляемая президентом. Это типичная матричная схема управления, сложившаяся исторически. Видимо, у такой схемы есть и логика и целесообразность. Этот пример дает яркую иллюстрацию матричных структур и соответствующих им технологий управления. Обратим внимание всего на две детали… Первое: министр, управляемый из двух источников команд (президент и премьер), тем не менее, всегда является постоянным членом только одной управленческой иерархии (кабинет), это означает, что ему никогда не грозит вакуум управления. Второе: проблема диспетчеризации в данном случае решается очень легко, два менеджера, управляющих одним и тем же министром, связаны между собой отношениями подчиненности (премьер подчинен президенту), поэтому старший из них имеет право единолично определять правила доступа к одному и тому же министру.

Таким образом, мы видим здесь явные признаки матричной структуры, образованной в результате наложения двух пирамидальных иерархий (весь кабинет, подчиненный премьеру, и внутренняя группа министров, подчиненная президенту). Внутри каждой из иерархий нарушения принципа единоначалия нет, а возможные противоречия между ними устраняются по некоторой системе правил, которую в данном случае определяет президент.

Матричные и пирамидальные схемы управления стары как мир...

Если следовать учебникам по менеджменту, то можно придти к выводу о том, что первые признаки матричных структур управления можно заметить в крупных промышленных фирмах в США уже в 20-х гг. прошлого века. Принято считать, что в настоящее время такие формы управления широко применяются на современных предприятиях при одновременной работе над несколькими крупными проектами, при организации перехода от массового к средне- и мелкосерийному производству.

NB. По мнению некоторых западных футурологов, массовое производство является характерным для эпохи индустриального расцвета. Экономика постиндустриального периода, признаки которого начали проявляться в ряде высокоразвитых стран, потребует развития мелкосерийного и индивидуально ориентированного производства. Если это действительно так, то можно ожидать, что актуальность матричных управленческих структур будет все время возрастать.

Однако если мы вспомним вывод предыдущего раздела о том, что матричные структуры суть результат наложения пирамидальных, то легко можем догадаться, что матричные структуры также стары и типичны, как и пирамидальные. Другого, видимо, быть и не может, поскольку избежать переналожения пирамидальных иерархических структур, в массовом порядке распространенных в обществе, просто невозможно. За примерами не стоит далеко ходить...

Пирамидальные управленческие иерархии отражают схемы управления такими общественными институтами, как государственная власть, церковь, армия. Все эти и многочисленные другие пирамидальные структуры, одновременно существующие в одном и том же обществе, конечно, образуют в нем сложный результат переналожения (интерференции).

К такому переналожению приводит одновременное вхождение одних и тех же граждан, а также компаний и организаций в различные пирамидальные структуры. Например, любой гражданин общества, входящий в какую-либо политическую партию и одновременно в управленческую структуру той компании, где он работает, фактически входит одновременно в две пирамидальные иерархии.

В каждой из этих иерархий (партийно-политической и производственно-служебной) существуют собственные независимые потоки команд, направленные на данного индивидуума. В результате каждая из них претендует на использование одного и того же ресурса, что и характерно для матричных структур (в данном случае под ресурсом мы понимаем именно личные ресурсы отдельного гражданина, действия которого могут быть направлены на решение задач той или иной иерархии, членом которых он является).

Таким образом, наш гражданин оказывается членом двух пирамидальных управленческих иерархий, фактически наложенных одна на другую. По отношению к нему такая сложная система управления является типичной матричной управленческой структурой. На самом деле, члены общества входят одновременно в гораздо большее количество иерархий, и форма организационной структуры управления, которая образуется в результате, видимо, должна носить какое-то другое, более сложное название.

Чем этот пример отличается от матричной структуры производственной компании? На первый взгляд, кажется, что отличия носят принципиальный характер, поскольку в компании всегда есть Главный менеджер, который и установит правила функционирования матричной структуры (фактически: правила, определяющие возможность независимого управления из нескольких точек одним и тем же элементом структуры).

Но ведь и в обществе всегда есть такой же арбитр, да и не один... В качестве такого судьи выступают органы, наделенные властными полномочиями. Ту же роль играют многочисленные нормы, действующие в обществе: законы, обычаи, моральные принципы. Фактически такой сложный, распределенный арбитр устанавливает правила, в соответствии с которыми рядовой член общества, например, считает для себя первичными обязанности по отношению к семье, потом — по отношению к работе, потом — по отношению к своей политической партии. Вот так и устанавливается правило очередности доступа к ресурсам...

NB. Если мы вспомним выводы из первой главы, то, учитывая и развивая их, сможем сделать дополнительные заключения: менеджмент и управленческие иерархии, включая пирамидальные и матричные, в историческом аспекте появились одновременно, причем их появление связано с началом целенаправленной групповой деятельности…

Внутрисемейный менеджмент как пример матричной схемы управления

Об одной из возможных схем классификации управленческих иерархий мы говорили в первой главе, выделяя три больших группы: коммерческие (существующие ради прибыли), некоммерческие (их цель — не прибыль, а конкретный производственный процесс) и семейные иерархии. Особенность семейных иерархий, как мы отмечали, состоит в том, что они ведут коммерческую деятельность (продажа рабочей силы на рынке труда) для того, чтобы обеспечить ведение некоммерческой деятельности (продолжение рода).

Организация внутрисемейного менеджмента не имеет принципиальных отличий от управления в коммерческих и некоммерческих компаниях. Мы еще раз продемонстрируем это обстоятельство на примере матричных схем управления.

Частные схемы организации отдельных внутрисемейных проектов

Семейные иерархии, видимо, являются примером самой массовой и многочисленной группы управленческих иерархий. Схема управления ими представляет собой наглядный пример матричной схемы управления, образованной наложением нескольких пирамидальных управленческих иерархий. Задержимся на этом примере.

Давайте попробуем провести анализ схем организации управления многочисленными внутрисемейными процессами. Будем считать, что речь идет об обычной семье, включающей в себя двух супругов и их детей.

Внутренняя жизнь семьи с позиции менеджмента может быть представлена как совокупность нескольких процессов (или проектов), протекающих практически параллельно или с некоторым чередованием. Каждый из внутрисемейных проектов управляется либо только одним из супругов либо сразу обоими, один из которых при этом берет на себя функции Главного менеджера.

В семье, имеющей детей, основное количество проектов связано именно с непосредственным управлением детьми. Такие проекты управляются одним из супругов, который в этом случае выступает в роли менеджера проекта. Если следовать принятой нами терминологии, то дети — это специалисты, занимающие нижний уровень управленческой иерархии.

На рис.5.5 представлены несколько схем управления разными внутрисемейными проектами. Менеджером первого из них (Проект 1) является один из супругов (рис.5.5.а), а менеджером второго (Проект 2) — другой (рис.5.5.б). Один из проектов может называться, например, “Подготовка домашнего задания”, а другой — “Посещение цирка”.

Наряду с проектами, где достаточно всего одного менеджера, существуют проекты, требующие участия сразу обоих супругов. К таким проектам можно, например, отнести "Поход в гости". На рис.5.5.в приведен пример управленческой структуры, которая формируется на время выполнения этого проекта.

Как видим, на всех трех рисунках изображена простейшая пирамидальная управленческая иерархия.

Рис.5.5. Управление внутрисемейными проектами:
а) Проект 1, б) Проект 2, в) Проект 3

Однако рассмотренные схемы носят частный характер, поскольку касаются только отдельных проектов. Фактически каждая из этих схем представляет собой только отдельную субиерархию общей внутрисемейной иерархии, временно формируемую для решения конкретной задачи. А как же в таком случае должна выглядеть обобщенная схема внутрисемейного менеджмента?

Обобщенная схема внутрисемейного менеджмента

В общем случае организация менеджмента внутрисемейных процессов строится в виде простейшей матричной схемы (рис.5.6). Эта схема является некоторой универсальной основой, которая обеспечивает гибкость перераспределения внутренних семейных ресурсов в зависимости от конкретной ситуации (например, при активизации того или иного проекта).

Рис.5.6. Обобщенная схема организации внутрисемейного менеджмента

Сразу же встает вопрос: каким образом такая матричная иерархия обеспечивает возможность диспетчеризации внутрисемейных процессов? Например, как установить очередность и общие правила выполнения Проекта 1, Проекта 2 и других проектов...

Если в семье нет ярко выраженного лидера, единолично претендующего на роль Главного менеджера и непрерывно исполняющего его функции, то такие решения принимаются на основе договоренности и консенсуса между менеджерами разных проектов (между супругами). На рис.5.6 показана линия горизонтальной связи, которая и используется как информационный канал для согласования (диспетчеризации). Собственно, это линия горизонтального информационного обмена между менеджерами, принадлежащими одному уровню иерархии. Фактически в такой семье роль Главного менеджера в зависимости от ситуации выполняют поочередно оба супруга.

Однако в тех случаях, когда в семье один из супругов монопольно претендует на роль Главного менеджера, второй супруг имеет положение подчиненного (заместителя). В этом случае оба супруга как менеджеры принадлежат к разным уровням иерархии, в которой один из них является начальником другого (здесь прямая аналогия с отношениями президент – премьер, см. пример чуть выше). Тогда возникает типичная пирамидальная структура управления. Однако поскольку Главный менеджер вынужден управлять не только своим заместителем, но и в ряде проектов — непосредственно специалистами (детьми), то такая структура дополнительно приобретает черты матричной схемы управления.

Таким образом, мы естественным путем приходим к выводу о том, что пирамидальные управленческие иерархии являются базовыми для организации управленческих процессов в компаниях, они не только используются для построения пирамидальных иерархий любой сложности, но и являются основой для формирования матричных схем управления.

О роли внутренних связей в управленческой иерархии

Говоря об управленческих иерархиях, мы не можем остановиться только на исследовании их формы.

Форма иерархии позволяет получить лишь косвенное представление о применяемых в компании способах управления (жесткое единоначалие типовой пирамидальной схемы или гибкая матричная схема управления), с ее помощью можно оценить общее количество и уровней иерархии и входящих в нее структурных элементов. Однако такой подход дает возможность рассматривать управленческую иерархию только как некоторую безжизненную статичную конструкцию.

На самом деле, и мы уже неоднократно об этом упоминали, все структурные элементы иерархии связаны между собой множеством внутренних связей. Одни связи служат для передачи управляющих воздействий (например, команд), другие — для передачи отчетов об их исполнении, третьи носят характер простого информационного обмена и используются для оперативного взаимодействия между партнерами по иерархии. Кроме того, любая иерархия располагает некоторым количеством связей, обращенных во внешнюю среду.

Именно наличие внутренних связей, их содержание, порядок активизации связей наполняют "иерархический скелет" конкретным функциональным содержанием, превращая компанию в живую управленческую структуру.

Связи вертикальные

На рис.5.7 представлена схема типичных вертикальных связей менеджера. Верхним соседом менеджера, расположенным на один уровень выше по вертикали, является его непосредственный начальник (всех остальных руководителей, расположенных еще выше по той же вертикали, принято называть прямыми начальниками данного менеджера).

В пирамидальной иерархической схеме в условиях выполнения принципа единоначалия у каждого работника существует только один непосредственный начальник. Только у Главного менеджера нет такого начальника, хотя это не означает, что ему не перед кем давать отчет о своей деятельности.

NB. Главный менеджер, в первую очередь, отчитывается перед своим Заказчиком, как правило, перед теми, кому принадлежит данная компания: акционерами, если это акционерное общество, государством, если это государственное учреждение или бюджетная организация, финансируемая из госбюджета, и т.д. Во вторую очередь, Главный менеджер отчитывается перед многочисленными контролирующими организациями, включая налоговую инспекцию, службы соцобеспечения, профсоюзы, трудовой коллектив и прочее. Этот список можно продолжать, однако самый трудный отчет — это все-таки отчет перед хозяином компании, который нанимает Главного менеджера.

На соседнем уровне иерархии, нижнем по отношению к данному менеджеру, у него, как правило, есть несколько непосредственно подчиненных работников, это могут быть как менеджеры, так и рядовые специалисты.

Поскольку каждый менеджер по вертикали непосредственно связан только со своим руководителем и со своими подчиненными, то и все вертикальные связи используются для передачи потоков команд и отчетов об их исполнении.

Таким образом, связи, направленные сверху вниз (см. рис.5.7), служат для передачи управляющих воздействий (команд) от руководителей подчиненным. Отдельные команды, как я уже упоминал, сливаются в поток команд, наполнение которого зависит и от стиля управления и от особенностей протекающих производственных процессов. Только у представителей самого нижнего уровня иерархии — специалистов, нет подчиненных, на этом уровне не происходит генерация команд (специалисты принципиально не генерируют команды, это их родовое свойство, иначе такие работники назывались бы менеджерами).

Снизу вверх от каждого подчиненного в сторону их непосредственных начальников следуют отчеты о результатах исполнения команд, о состоянии протекающих процессов. Эти отчеты фактически используются для контроля качества исполнения приказов, для введения дополнительных оперативных указаний. Конечно, контроль не может основываться только на докладах работника, которому отдавались приказы.

Рис.5.7. Схема типичных вертикальных связей менеджера

Приведенная схема связей непосредственно отражает пирамидальный способ построения управленческой структуры. Однако эта же схема связей сохраняется и в случае матричного управления. Только теперь поток команд, принимаемых менеджером, в каждый момент генерируется либо одним, либо другим (или другими) руководителем.

Мы уже договорились, что при правильной организации матричных схем управления менеджер не может одновременно получать команды от разных руководителей, поэтому для него в каждый момент времени существует только один входной поток команд. Диспетчеризация входных потоков не входит в его непосредственные обязанности.

Нужно сразу сказать, что вертикальные связи в значительной степени регламентированы и формализованы. Количество вертикальных связей определено соответствующими приказами и документами, которые формально описывают управленческую иерархию и организационную структуру компании. Содержание связей, включая, конечно, и порядок их активизации, практически полностью определены содержанием протекающих производственных процессов. Чем более схема управления приобретает признаки матричной схемы, тем более усилий она требует для регламентации и диспетчеризации вертикальных связей.

NB. Еще раз обратим Ваше внимание на особенности передачи и восприятия команд: поскольку процесс управления абсолютно персонализирован, то любая команда воспринимается каждым подчиненным сугубо индивидуально. Даже в том случае, когда одна и та же команда одновременно отдается группе подчиненных (например, в армии команда может быть одновременно отдана целому взводу или полку), она воспринимается каждым подчиненным индивидуально. А собирают всех подчиненных вместе только потому, что, во-первых, это более технологично (не отдавать же одну и ту же команду каждому подчиненному раздельно), а, во-вторых, это обеспечивает согласованность их будущих действий (все подчиненные получают одну и ту же команду и знают об этом — фактически в этот момент закладываются условия для нормального внутреннего информационного обмена).

Связи горизонтальные

На рис.5.8 представлена схема типичных горизонтальных связей менеджера. Горизонтальные связи в отличие от вертикальных регламентированы в значительно меньшей степени. Эти связи, в основном, предназначены для оперативного обмена информацией, осуществляемого в рамках производственной деятельности. Горизонтальные связи не используются для передачи приказов или отчетов, поскольку они не связывают пары непосредственных или прямых начальников и подчиненных.

Информационное общение необходимо менеджерам соседних субиерархий для того, чтобы синхронизировать работы, связанные с выполнением одного и того же проекта. Другим примером горизонтальных связей является информационный обмен специалистов, занятых выполнением соседних операций в одной технологической цепочке, которые, как правило, должны общаться друг с другом в силу производственной необходимости.

Горизонтальные связи очень часто полностью или частично приобретают неформальный характер. В этом случае их образование вообще никак не регламентировано, а информация, которая передается с их помощью, может быть вовсе не связана с производственной деятельностью. Вертикальные связи также могут включать в себя неформальную составляющую, однако при нормальных условиях функционирования управленческой иерархии она всегда останется только частной, то есть неосновной составляющей этих связей. В значительной мере, это обусловлено тем, что содержание вертикальных связей строго регламентировано и подчинено задаче организации управления. Существенная неформальная составляющая, присутствующая в вертикальных связях, может привести к снижению эффективности управления, вплоть до развала субиерархии или вообще всей управленческой иерархии.

NB. Давайте попытаемся уточнить, что представляет собой неформальная составляющая связей? Их основой являются неформальные отношения между работниками компании, то есть те отношения, которые не регламентированы никакими внутренними документами компании. Вообще говоря, образование таких отношений не обусловлено производственной необходимостью, и компания может нормально функционировать даже в том случае, когда все внутренние связи не несут в себе неформальной составляющей. Но вариант отсутствия неформальных связей может рассматриваться, видимо, только в теоретическом плане: их можно найти, практически, в любой компании. Основой неформальных связей являются дружеские, родственные и другие межличностные отношения между людьми, которые работают в одной и той же компании. Исключить неформальные связи, скорее всего, почти невозможно, и руководителям всегда приходится учитывать их возможное влияние на производственные процессы

Нельзя утверждать, что горизонтальные связи образуются в рамках только одного уровня иерархии. Общение менеджеров, принадлежащих разным иерархическим уровням, но не связанных друг с другом отношениями подчиненности, также осуществляется посредством горизонтальных связей.

Общее количество горизонтальных связей, их регулярность могут изменяться в очень широких пределах. В этом смысле, можно говорить, что такие связи менее устойчивы, чем вертикальные: они способны сравнительно легко образовываться и исчезать. Это может быть вызвано как изменением производственных процессов, так и рядом неформальных причин.

Рис.5.8. Схема горизонтальных связей менеджера

Отдельно заметим, что внешние связи компании (то есть отношения с клиентами, партнерами по бизнесу, конкурентами...) — это, как правило, горизонтальные связи: в них нет отношений подчиненности, они не связаны с передачей команд управления или отчетов об их исполнении.

Теперь мы можем обобщить главные отличия вертикальных и горизонтальных связей:

NB. Слабые или плохо регулируемые горизонтальные связи — это “больное” место многих компаний. А на самом деле именно эти связи являются основной и производственного взаимодействия и процессов формирования микросреды. Любой менеджер, в первую очередь, стремится установить вертикальные связи, это вполне закономерно: они олицетворяют и реализуют управление. Административные ресурсы менеджера дают ему право и предписывают использовать именно вертикальные связи. Горизонтальные связи на этом фоне, видимо, недооцениваются... Тем не менее, именно с их развитием и управлением очень часто связаны колоссальные неиспользованные резервы любой компании

Элементарная ячейка управленческой иерархии

Несмотря на то, что предметом нашего внимания является фигура менеджера, видимо, нельзя считать его основным конструктивным элементом для построения управленческих иерархий. Давайте еще раз вспомним: управление как процесс существует только как форма отношений между людьми. Поэтому формальным признаком менеджера и является его встроенность в иерархию, где каждому менеджеру противопоставлен один или несколько подчиненных.

Именно внутри каждой пары “руководитель — подчиненный” и реализуются основные процессы менеджмента: отдаются приказы, принимаются отчеты, производится контроль над ходом производственных процессов и многое другое. Без наличия хотя бы одного подчиненного менеджер не может реализовать себя как руководитель, это означает, что в этом случае у него нет возможности реализовать признаки менеджера (“единица — вздор, единица — ноль”).

Таким образом, мы вполне естественно приходим к следующему выводу: несмотря на то, что почти в каждой ячейке управленческой иерархии размещается руководитель, ее основным конструктивным элементом является не менеджер, а пара “руководитель — подчиненный”. Собственно, управленческая иерархия и представляет собой набор подобных пар, расположенных таким образом, что они, как правило, образуют форму пирамиды.

Такую пару “руководитель — подчиненный” мы и будем считать элементарной ячейкой управленческой иерархии (рис.5.9).

Рис.5.9. Элементарная ячейка управленческой иерархии

Попытаемся описать общие свойства такой ячейки.

1. Элементарная ячейка всегда включает в себя двух работников, один из которых является подчиненным, а второй непосредственным руководителем первого. Как следствие, такие пары всегда образуются вдоль вертикали иерархии, а работники, образующие такую элементарную ячейку, соединены именно вертикальными связями.

2. Каждый менеджер иерархии как руководитель входит одновременно в несколько элементарных ячеек, число которых определяется количеством его непосредственных подчиненных. При условии строгого соблюдения принципа единоначалия этот же менеджер входит только в одну ячейку как подчиненный (при использовании матричных схем управления он поочередно может подчиняться разным руководителям, образуя с ними при этом соответствующие пары).

3. Каждый работник, входящий в ту или иную элементарную ячейку устанавливает собственные горизонтальные связи, служащие, как уже отмечалось, для информационного взаимодействия. Однако содержание горизонтальных связей работника, занимающего в ячейке положение подчиненного, практически полностью определяется потоком команд от руководителя. Исключение составляет только неформальная составляющая горизонтальных связей, содержание которой незначительно зависит от воспринимаемого потока команд.

NB. Свойство элементарной ячейки, приведенное последним, говорит о том, что вертикальные связи вообще первичны по отношению к горизонтальным, поскольку именно они порождают необходимость в установлении горизонтальных связей и в значительной степени определяют их содержание. Совершенно понятно, что без вертикальных связей управленческая иерархия невозможна даже теоретически: каждый работник компании включен хотя бы в одну элементарную ячейку и, соответственно он включен в систему вертикальных связей. В то же время, отсутствие горизонтальных связей у отдельных работников компании вполне допустимо и теоретически и практически (трудно представить компанию, в иерархии которой вообще отсутствуют горизонтальные связи).

Некоторые выводы и обобщения

1) управленческая иерархия определяет способ персонального размещения и взаимного подчинения работников компании, каждый элемент этой иерархии рассматривается с позиции процессов управления: он и управляет и подчиняется.

2) иерархия организационной структуры определяет способ вхождения одних структурных подразделений компании в другие, при этом роль и назначение каждого элемента структуры определяется содержанием решаемых им задач;

3). Для управленческой иерархии и организационной структуры одной и той же компании характерна высокая степень связи и взаимного влияния. Управленческая иерархия создается для обслуживания организационной структуры компании.

4). Организационные структуры статичны, их реорганизация происходит медленно, и, как правило, обусловлена процедурами реорганизации самой компании. Для внутренних связей организационной структуры вообще не используется механизм их динамического переключения: отдел является составной частью компании независимо от того, сколько руководителей имеют возможность им руководить. Управленческие структуры более динамичны: их внутренние связи образуются или ликвидируются синхронно с изменением хода производственного процесса

5). В зависимости от принятой в компании схемы в ней формируется пирамидальная и/или матричная управленческая иерархия. В первом случае самым строгим образом соблюдается принцип единоначалия, во втором случае несколько независимых руководителей могут управлять одним и тем же менеджером.

6). Матричная управленческая иерархия фактически является более общим случаем пирамидальной, поскольку может рассматриваться как результат наложения нескольких пирамидальных иерархий.

7). Использование матричной управленческой иерархии приводит на практике к тому, что один и тот же элемент организационной структуры, являясь постоянной составной частью некоторого структурного подразделения, может управляться из нескольких ячеек управленческой иерархии. Это позволяет повысить эффективность использования такого ресурса, хотя и требует применения более сложных схем управления.

Версия для печати