В начале был менеджер…

Оглавление...

Часть I. ПОПЫТКА СИНТЕЗА

NB. СИНТЕЗ — метод исследования какого-либо предмета, явления, состоящий в познании его как единого целого, в единстве и взаимной связи его частей; синтез связан в процессе познания с анализом.

Если кратко пересказать содержание первой части, то оно вместит в себя всего четыре темы: природа происхождения менеджера, его формальное определение, структура деятельности менеджера (или ролевая структура) и система его личных ресурсов. Фактически в первой части фигура менеджера рассматривается с четырех разных позиций (происхождение, форма существования, структура и источники деятельности). Содержание каждого из этих подходов не противоречит, а дополняет остальные.

В первой главе анализируется объективный характер появления профессии менеджера. Возникновение профессиональной управленческой деятельности можно рассматривать, как реакцию на потребность организовать согласованную групповую деятельность людей. Поскольку групповая деятельность является самым распространенным видом деятельности, то и потребность в управлении ею имеет такой же масштаб распространения. Любая компания независимо ни от содержания протекающих в ней процессов, ни от особенностей ее организации, требует привлечения менеджеров.

Эта профессия может претендовать на звание одной из самых массовых профессий, а сама потребность в труде руководителя практически носит всеобщий характер, поскольку не зависит ни от сферы человеческой деятельности, ни то географии, ни от эпохи…

Такие размышления легли в основу вывода первой главы о всеобщности менеджмента как вида деятельности. Как одно из проявлений этого свойства в главе рассматриваются общие закономерности управления, которые наблюдаются как в коммерческих и некоммерческих компаниях, так и во внутрисемейном менеджменте.

Во второй главе приводится формальное определение для фигуры менеджера. Подробные комментарии к этому определению включают в себя анализ таких вопросов как права и ответственность менеджера, менеджер и заказчик управленческого труда, управление работниками и управление ресурсами, соотношение между управлением и подчинением.

В третьей главе проводится анализ структуры деятельности менеджера. Фактически она включает в себя три разных процесса: управление людьми, технологическое обеспечение задач управления и решение сопутствующих задач неуправленческого характера. Все эти процессы протекают в непрерывной взаимосвязи друг с другом. Выделение в структуре управленческой деятельности трех таких составляющих позволяет говорить о трех ролях менеджера, а именно о ролях “Технолога”, “Администратора” и “Специалиста”.

И, наконец, четвертая глава посвящена описанию системы личных ресурсов менеджера, то есть тех средств, которыми он лично располагает и может использовать в управленческой деятельности. Эта система включает в себя административные ресурсы, то есть те, которые менеджер получает от компании (в первую очередь, право руководить), профессиональные ресурсы (знания и опыт) и, наконец, его психологические ресурсы в виде набора важнейших качеств личности руководителя. По мере развития карьеры менеджера происходит непрерывное совершенствование системы его личных ресурсов.

Сформированный таким образом единый подход к фигуре менеджера, далее может найти приложение как при рассмотрении вопросов профессиональной и психологической подготовки руководителей, так и для развития темы практического менеджмента, главным субъектом которого и является менеджер…

Глава 1. Не бывает компаний без менеджеров

Вся первая глава посвящена только одному вопросу: зачем нужен менеджер, как возникает потребность в нем и в его труде?..

Фигура менеджера рассматривается не в аспекте противостояния с группой, управляемых им работников, а как всего лишь один из атрибутов, необходимых для организации деятельности компании. Кроме него к таким атрибутам нужно, в первую очередь, отнести миссию и стратегию компании, набор ее внутренних функций, организационную структуру. Мы перечислили только наиболее важные атрибуты, характерные для организации практически всех форм групповой человеческой деятельности. В зависимости от реальных условий этот список может неограниченно расширяться …

Однако ни менеджмент как процесс управления, ни сам менеджер не занимают главное место в этой цепочке атрибутов. Потребность в менеджере появляется только после формирования наиболее важных атрибутов, когда сформированы основные цели и задачи, определены ресурсы, внутренние функции, структура компании. Только тогда на сцене и появляется руководитель, в задачу которого входит оживить и заставить слаженно взаимодействовать людей и ресурсы.

И хотя при таком подходе фигура менеджера может рассматриваться как вторичное явление по отношению, например, к стратегии или организационной структуре, его деятельность имеет черты всеобщности. Необходимость в менеджменте возникает всегда, когда появляется потребность в коллективном, групповом осмысленном труде, поскольку сразу же возникает потребность в управлении им.

Всеобщность менеджмента как вида профессиональной деятельности, связанной с управлением людьми, хорошо подтверждается на примерах организации управления различными видами деятельности. В этой главе мы специально остановимся на трех таких видах, включая коммерческую, некоммерческую деятельность и самую распространенную форму организованного труда — семью. Кажется, нам удалось показать, что организация управления этими, весьма отличающимися, видами деятельности в принципиальном плане имеет общие черты.

Предварительно мы должны сделать некоторые замечания терминологического характера: и в этой и в следующих главах мы будем считать практически равнозначными понятия “управление деятельностью” и “управление компанией”. Далее нам придется часто использовать термин “компания”, под которым будем понимать любую группу людей, связанную совместным трудом и имеющую признаки управления со стороны одного из ее членов.

Исполнение миссии — форма существования любой компании

Форму существования практически любой фирмы, предприятия, организации можно представить как непрерывное движение к некоторой цели или группе целей. Первоначально эти цели формулируются собственниками или учредителями на этапе создания предприятия, постепенно под влиянием многих причин цели изменяются, возникают новые цели и новые задачи. Неизменным остается только сам принцип существования в форме движения к цели. Пока существует носитель этого движения — компания, продолжается реализация этого принципа.

В последние годы в российский бизнес все глубже проникает такое понятие как “миссия компании”. В некотором смысле оно может рассматриваться как расширенный заменитель понятия “цели компании”. Миссия в широком аспекте определяет смысл существования компании, включая в себя указание и на основные цели и на способы их достижения.

Современные учебники по менеджменту рекомендуют формулировать миссию таким образом, чтобы в ней явным образом содержалась указание на основной вид деятельности компании, сообщалось о том, для кого она это делает, какие критерии качества компания считает приемлемыми для себя, какая культура внутренних отношений в компании является для нее предпочтительной.

NB. Видимо, очень важное качество миссии заключается в ее публичности. Публичность миссии, вообще говоря, дорого стоит: компания должна иметь определенную смелость и основания для того, чтобы открыто объявить миссию как основной закон своей жизни. Миссия фактически представляет собой кодекс чести компании, заявленный публично. В этих условиях любая уважающая себя компания должна делать все возможное для его выполнения и, если понадобится, то и для его публичной защиты.

На рис.1.1 приведен пример схемы, отражающей только один из возможных подходов к формированию типового содержания миссии компании. Хотя приведенный рисунок более всего подходит для коммерческого предприятия, однако, он с небольшими изменениями может быть использован и для создания миссии некоммерческой организации (например, бюджетного учреждения или благотворительного фонда).

Рис.1.1. Пример схемы формирования миссии коммерческой компании

Приведем для примера вариант миссии условной коммерческой компании:

“Наши клиенты — это наши партнеры, и мы работаем для них, наши товары должны повышать качество их жизни, и мы всегда будем стремиться к этому, используя только экологически безупречные технологии. Мы приложим все силы для достижения гармонии между клиентами, акционерами и работниками компании, обеспечивая предельно достижимое качество для клиентов, максимальную прибыль для акционеров и справедливое отношение к работникам компании”.

Таким образом, можно считать, что рождение новой компании связано, в первую очередь, с формулированием ее миссии. Этот этап настолько важен, что его, практически, невозможно миновать... Даже если основатели будущей компании в явном виде (на бумаге или на экране компьютера) не воспроизводят словесную запись содержания миссии, они все равно начинают именно с собственного осмысления того, что же собственно планируется создать, с какой целью, в какой области и прочее. И только после этого начинается более - менее предметная проработка основных организационных аспектов создаваемой компании.

NB. Собственно "миссия" как понятие может считаться универсальной категорией, поскольку оно применимо практически к любой компании или организации, независимо от того, является она коммерческой, государственной или благотворительной. Более того: это понятие применимо и к отдельному человеку и практически к любой организованной группе людей, объединившихся для решения какой-либо общей задачи. Может быть, самым массовым примером такой группы является обычная семья — “основанная на браке или кровном родстве малая группа, члены которой связаны общностью быта, взаимной помощью, моральной и правовой ответственностью” (обратите внимание: это энциклопедическое толкование уже несет в себе элементы миссии, в данном случае — миссии семьи) …

На этапе создания компании роль состоит еще и в том, что она позволяет перейти к разработке стратегии и других атрибутов, необходимых для организации деятельности компании. Однако было бы некорректным считать, что после этого роль миссии исчерпывается. Фактически, вся дальнейшая жизнь компании есть ничто иное, как процесс исполнения ее миссии.

Миссия порождает набор организационных атрибутов компании

Миссия компании, независимо от того в какой форме и с какой степенью глубины она представлена, фактически определяет только основное направление, в котором будет развиваться будущая компания. Описание миссии — это лишь первый шаг, который должны выполнить создатели компании, обозначая таким образом начало ее истории.

После того как миссия сформулирована, необходимо произвести ее структурирование, в результате которого будут сформулированы другие атрибуты и станет полностью прозрачен способ, позволяющий исполнить саму миссию.

Структурировать миссию — это означает сформировать на ее основе и с учетом ее содержания последовательность организационных атрибутов будущей компании. Вслед за миссией в этом ряду расположены стратегия компании, ее внутренние функции, организационная структура и, наконец, управленческая иерархия менеджеров.

Обратите внимание, что речь идет именно о последовательности организационных атрибутов, поскольку в этом ряду каждый атрибут них формируется на основе предыдущего.

NB. Конечно, этот краткий перечень не исчерпывает всего, без чего не может обойтись нормально функционирующая компания. Например, любая коммерческая фирма дополнительно включит в список атрибутов, организационно определяющих ее деятельность, уставные и учредительные документы, бизнес - план развития, описание маркетинговой, инвестиционной и других политик, штатное расписание, должностные инструкции, различные регламенты, правила, бюджеты и пр. Технологии формирования всех этих и многих других, полезных и необходимых документов подробно и всесторонне описаны в соответствующих разделах программ бизнес - образования. Однако направление наших размышлений в этой главе подчинено попытке понять, в какой момент и по какой причине появляется потребность в специалистах, способных профессионально решать управленческие задачи?…

На рис.1.2 приведена схема структурирования миссии. В общем случае этот процесс развивается следующим образом:

• исходя из миссии, определяются стратегические цели и собственно стратегия их достижения;
• производится описание функций, которые должна выполнять компания, чтобы реализовать выбранную стратегию;
• описывается организационная структура, достаточная для эффективной реализации набора функций;
• формируется иерархия менеджеров, включающая в себя набор подчиненных друг другу управленцев, способных управлять и самой организационной структурой и руководить решением описанных задач.

Именно этот последний этап является для нас очень важным, поскольку на нем происходит формирование внутренней иерархии менеджеров!..

Рис.1.2. Структурирование миссии

NB. Конечно, описанная схема структурирования миссии не является догмой ни по составу операций, ни по их последовательности. В действительности, последовательность формирования организационных атрибутов конкретной компании может быть совсем иной. Очень часто сначала формулируются стратегические цели, а потом уже происходит формальное описание миссии, определяется набор функций и прочие атрибуты. Еще более интересная ситуация возникает в условиях кризиса или при глубоком обновлении (диверсификации) деятельности компании: для ранее сформированной и уже сложившейся организационной структуры подбираются новые виды деятельности, стратегия, миссия.

Стратегический план как средство выполнения миссии

Конечно, стратегические цели компании определяются с учетом ее миссии. Однако в отличие от миссии, которая все-таки больше напоминает декларацию о намерениях и не содержит каких-либо количественных показателей, цели всегда конкретны и, как правило, выражены в количественной форме. Вот, например, типичный набор стратегических целей:

"начать производство товара А, захватить к концу текущего года 10 процентов рынка, обеспечить к концу следующего года устойчивость доходов и рост оборотов в два раза ".

Конкретность целей, их сугубая материальность вполне объяснимы: они представляют четкие ориентиры, к которым нужно привести компанию. Именно степень достижения поставленных целей будет выступать в роли будущих индикаторов успешности управления компанией.

Однако как бы ни были четко сформулированы цели, они мало, что могут значить сами по себе, если к ним не приложен план, выполнение которого (по мнению авторов плана) потенциально позволяет достичь заявленных целей.

План должен содержать требования по составу и объемам привлекаемых ресурсов, необходимых для его выполнения, а также приведена достаточно укрупненная схема манипулирования этими ресурсами. Отдельной строкой должны быть сформулированы требования к персоналу, обеспечивающему выполнение всех функций компании.

Под ресурсами здесь понимаются не только финансы, а еще и необходимые технологии, оборудование, сырье, партнерские отношения, деловые связи, информация и многое другое, что, конечно, может быть оценено в денежной форме, но не всегда может быть приобретено за деньги. Например, такой важный ресурс как доверие к деловому партнеру приобретается годами практики деловых отношений.

Попытаемся не смешивать персонал и ресурсы, далее для нас будет очень важно разделять управление людьми и управление ресурсами.

NB. Именно степень подробности, с которой в плане описаны схемы манипулирования ресурсами, а также точность оценки необходимых объемов отделяет стратегические планы от оперативных. Видимо, не существует универсальных критериев, позволяющих однозначно оценить каждый план как стратегический или тактический.

В отличие от миссии стратегические цели, как правило, не объявляются публично (если только публичное их изложение не является частью стратегии). Более того: сама стратегия обычно представляет собой конфиденциальный документ. Если миссия носит декларативный характер, то стратегия является руководством к действию, и уже, поэтому она имеет деловой, а возможно и агрессивный характер. В самом деле: из прозрачности миссии вовсе не следует прозрачность стратегии.

Система, включающая в себя стратегические цели, ресурсы и план действий и образуют стратегический план компании (рис.1.3). Подобно миссии стратегический план также является важным организационным атрибутом любой компании. Отметим, что он может быть сформирован не только в отношении любых компаний и организаций, но и в отношении отдельных, реализуемых ими процессов.

Рис.1.3. Составляющие стратегического плана

NB. Мы не останавливаемся здесь на вопросах технологии стратегического планирования. Это любимая тема многих учебных программ бизнес-образования. Отметим только то, что цели, отраженные в стратегии, не обязательно отражают весь набор целей, которые ставят перед собой ее разработчики. На самом деле, практически всегда имеется другая, неявная, группа целей, сопутствующая тем, которые в явной форме заложены в стратегию. Это индивидуальные цели людей, которые формулируют стратегию (являясь, например, собственниками компании). Как правило, эти цели служат удовлетворению их личных амбиций (повышение собственного благосостояния, получение властных полномочий, карьерные предпочтения, личная экономическая безопасность и другое). Здесь имеет место очень важный феномен: личные цели создателей стратегического плана трансформируются в общие цели компании. В действительности, в этот момент возникают весьма серьезные предпосылки зарождения конфликта между индивидуальными целями личности и общими целями всей компании.

Функции компании как средство для выполнения ее стратегии

Теперь, после того как определилась миссия компании и ее стратегические цели, можно начинать более подробно размышлять о технологии достижения этих целей. Ясно, что к достижению целей, как правило, ведет множество дорог, и каждая из них отличается именно содержанием деятельности, то есть перечнем работ, которые нужно выполнить, для их достижения.

Это содержание может зависеть от множества факторов, в первую очередь от того, как его представляют авторы стратегии. На него влияет фактор ограниченности ресурсов, традиции, реально складывающиеся внешние обстоятельства, в которых осуществляется деятельность компании, и многое другое.

Так или иначе, но на определенном этапе приходится заниматься формированием более или менее подробной системы функций, которые должна осуществлять компания. Одно из значений слова функция (от лат. functio исполнение, осуществление), собственно, и означает деятельность, обязанность, работу. Обратим внимание на то, что кроме употребляемого нами термина "функции" очень часто используется термин "виды деятельности". Как правило, такое употребление не создает неудобств, исключая случаи ограниченного толкования этого термина, например, вид деятельности компании как производство определенных услуг.

Никто, конечно, не требует, чтобы описание функций, реализуемых в компании или организации, действительно было оформлено в некоторой словесной форме. Можно просто взять за основу некую традиционную форму организации их выполнения. Так, например, в семье, которую мы также считаем компанией: при создании семьи, как правило, никто не пытается описать на бумаге все внутрисемейные виды деятельности, за основу берется традиционное представление, которое под влиянием ряда факторов с течением времени претерпевает или может претерпевать определенные изменения.

NB. Очень часто вместо термина "функции" используется термин "задачи". Думаю, что это не совсем точное допущение. Под задачей обычно понимают некоторый конечный, ограниченный во времени процесс с понятным конкретным результатом. В отличие от задачи функция может рассматриваться как непрерывный во времени процесс, подчиненный реализации некоторой цели. Например, “выпуск 100 миллионов пар обуви в квартал” — это конкретная конечная задача, а производство обуви — это одна из основных функций обувной компании.

Структурирование функций компании

Несмотря на колоссальное количество функций, выполнение которых и составляет содержание ежедневной оперативной жизни компании, мы попытаемся произвести их первичное структурирование (что, вообще говоря, может рассматриваться как одна из форм их классификации).

Возможность структурирования функций компании для нас важна в общеметодическом плане по следующим соображениям: если не показать, что деятельность компании по достижению стратегических целей может быть структурирована, то в дальнейшем не удастся обосновать логику формирования организационной структуры, которая является отражением структуры исполняемых функций. Важность этого замечания тем более усиливается, если мы учтем, что вслед за организационной структурой появляется и иерархия менеджеров, которая при таком подходе естественным образом вырастает из структуры функций.

Учитывая эти соображения, попробуем предложить такую схему первичной классификации функций компании, которая бы не зависела ни от формы компании, ни то ее целей.

Возьмем на себя смелость утверждать, что деятельность практически любой компании, включая коммерческие, некоммерческие, а также семью как самую распространенную форму организации производительной коллективной деятельности, содержит три обязательных составляющих:

а) производство чего - либо (например, товаров, работ, услуг);

б) реализацию произведенного продукта (например, продажу во внешней по отношению к компании среде или потребление внутри самой организации);

в) обслуживание первых двух процессов (например, ведение бухгалтерского учета основной деятельности).

Давайте попробуем немного порассуждать на эту тему и найти аналоги указанных функций в компаниях различных типов. Условимся рассматривать коммерческие, некоммерческие компании и семью. Поставим себе целью показать, что в деятельности каждой из них присутствуют все три перечисленные составляющие.

NB. Кстати: “выполнять функции” — в широком смысле означает “производить что-либо”. Отсюда следует, что и реализация, и обслуживание, и само производство представляют собой производственные процессы, которые имеют своей целью “производить обслуживание”, “производить реализацию” и, наконец, “производить производство”. Само по себе это замечание позволяет подчеркнуть широкую универсальность термина “производить”, далее это позволит нам рассматривать процесс реализации любой функции как производственный процесс.

Функции коммерческой компании

Хорошо известно, что целью коммерческих предприятий является получение прибыли. Примером такого предприятия может служить компания по сборке и продаже телевизоров. Основная производственная деятельность в этом случае, собственно, и сводится к их выпуску (производство). Это, конечно, затратный процесс, связанный с расходованием средств. Доходы приносит другой вид деятельности, осуществляемый в той же компании, — продажа произведенных телевизоров на рынке (реализация). Обслуживание двух этих процессов включает управление финансами и планирование, бухгалтерский учет, организацию документооборота, управление персоналом, информационное обеспечение, хозяйственное обслуживание и многое другое (обслуживание).

Трудно сказать, какой из этих видов деятельности является более важным. Ясно, что они не могут существовать друг без друга. Если исходить из того факта, что осуществляются они в коммерческом предприятии, то более важным видом можно было бы считать продажи, поскольку именно этот вид деятельности приносит доход.

NB. Если значимость каждой функции оценивать по степени ее соответствия основной цели компании или организации, то придется все-таки исходить из того, что не доход, а прибыль является таковой для коммерческого предприятия. Прибыль образуется как разница между доходом от продаж и расходами на производство продаваемого продукта. Подсчет этой разницы и ее обоснование перед фискальными органами и перед владельцами предприятия входит в состав обслуживающих видов деятельности. Таким образом, можно полагать, что по формальным признакам в коммерческом предприятии наиболее значимыми являются виды деятельности, связанные с управлением финансами, бухгалтерским учетом, налоговым планированием. Кстати, во многом это объясняет значимость поста финансового директора.

Обратите внимание: здесь мы еще раз касаемся исключительной роли финансов. Исключительность эта обусловлена универсальностью финансовых ресурсов, то есть их способностью к относительно быстрым превращениям в любой другой ресурс.

Функции некоммерческой компании

Примером некоммерческого предприятия может служить учебное заведение (школа), находящаяся на полном государственном финансировании. Как у любого некоммерческого предприятия у школы нет цели извлечения прибыли из своей основной деятельности. Ее основной целью является качественное осуществление основного производственного процесса. Суть этого процесса определяет тот, кто платит за него или каким-либо другим образом обеспечивает его протекание. Заказчик в лице государства определил для школы суть основной деятельности как организацию процесса обучения. В принятой нами классификационной схеме функций этот процесс соответствует производству. И этот вид деятельности для школы действительно является самым значимым.

Школа относится к тем компаниям, в которых процессы производства услуг и их реализации практически совмещены: учитель преподает, то есть, производит услугу, а ученик одновременно с этим усваивает знания, то есть, потребляет произведенную услугу. Поэтому функция реализации произведенных в школе услуг включает в себя процесс усвоения школьниками знаний.

Попутно отметим, что состав обслуживающих функций у коммерческих и некоммерческих предприятий отличается весьма несущественно: и в школе в него входит почти все то, что мы уже перечисляли, рассматривая пример с компанией по сборке и продаже телевизоров.

Функции семьи

А теперь давайте попытаемся показать, что и для семьи справедлива та же схема первичной классификации внутрисемейных функций. Хорошо понимаем, что тема семьи является тонкой и деликатной, однако логика системного подхода неумолима: мы можем исключить из рассмотрения одну из самых распространенных сфер менеджмента. Более того: если менеджмент как вид человеческой деятельности претендует на всеобщность, то все наши основные выводы и соображения должны быть справедливы и внутрисемейного менеджмента.

В своих рассуждениях мы коснемся только двух, но, видимо, самых важных функций, традиционно реализуемых большинством семей.

Первая из них касается продолжения рода. Интерпретация именно этой семейной функции в обществе носит исключительно эмоциональный характер.

NB. Такое отношение, впрочем, легко объяснимо: уникальность функции продолжения рода обеспечена ее природой, она представляет собой единственный способ естественного и массового воспроизводства человечества как такового.

Однако если остаться на подобной позиции, то мы не сможем приблизиться к пониманию того факта, что логика внутрисемейного менеджмента в целом соответствует логике управления и коммерческой и некоммерческой компаний. Тем более, мы не сможем признать, что внутрисемейная деятельность по реализации этой функции носит производственный характер.

Если мы признаем, что продолжение рода является функцией семьи, то дальше возникает совсем простая логическая схема: функция реализуется в процессе практической деятельности, которая сама по себе может иметь только форму производственной деятельности. Таким образом, оставаясь на рациональных позициях, мы должны признать, что функция продолжения рода может быть квалифицирована как одно из проявлений производственной деятельности семьи.

Это некоммерческий вид деятельности. Он не приносит дохода, и, в принципе, не должен приносить дохода. Конечно, и здесь существуют исключения, которые могут переводить этот производственный процесс в разряд коммерческой деятельности. Но это как раз те самые исключения, которые только подтверждают правило, поскольку и в этом случае процессы, связанные с продолжением рода, остаются производственными.

В общем случае, нужно констатировать, что на этот вид некоммерческой деятельности существует общемировой, общечеловеческий спрос. Результаты этой деятельности практически всегда реализуются во внешней по отношению к семье среде: повзрослевший член семьи, выросший и получивший в ней воспитание и образование уходит во внешний мир, в дальнейшем одной из его задач будет воспроизведение той же самой функции и т.д.

Однако мы не можем считать семью исключительно некоммерческим предприятием!..

Давайте вспомним: у семьи, как правило, нет спонсоров, нет внешнего источника финансирования, позволяющего успешно выполнять функцию воспроизводства. Тем не менее, практически каждая семья обладает собственным источником средств существования. Для создания этого источника семья, наряду с некоммерческой деятельностью, осуществляет и важную коммерческую деятельность. Второй важнейшей внутрисемейной функцией является воспроизведение способности к труду взрослых членов семьи и продажа этих способностей не внешнем рынке труда.

Под воспроизведением способности к труду мы понимаем и ежедневное восстановление сил, и создание условий для формирования образовательного и профессионального уровня взрослых членов семьи с тем, чтобы обеспечить более высокую цену продажи их рабочей силы.

Об этой стороне внутрисемейной деятельности почти не принято говорить. Однако именно эта деятельность является не только производственной, но и коммерческой деятельностью. Продажа результатов этой деятельности приносит доход, который расходуется не только на ее осуществление, но и на реализацию некоммерческой деятельности по продолжению рода.

К обслуживающим видам деятельности, обеспечивающим в семье оба этих процесса, можно отнести, например, организацию и поддержание внутрисемейного быта, ведение общего хозяйства (специалисты по семейным вопросам назовут и другие виды обслуживающей деятельности).

Таким образом, мы приходим к осознанию того факта, что семья является носителем признаков и коммерческого и некоммерческого предприятия. Однако если исходить из того, что без ведения коммерческой деятельности семья не только не может выполнять некоммерческие функции, но и вообще фактически теряет материальный источник своего существования, то, видимо, будет справедливым назвать семью коммерческим предприятием с некоммерческими целями.

В любом случае, нужно признать, что и для семьи верна та же самая классификация внутренних видов деятельности, включающая производство реализацию и обслуживание.

NB. Необходимость реализовывать в семье две такие разные функции создает условия для возникновения противоречия между ними. Суть противоречия проста: потенциально неограниченные материальные потребности, возникающие в связи с необходимостью продолжения рода, сталкиваются с ограниченными возможностями по их удовлетворению за счет продажи способностей к труду. Это противоречие становится тем более очевидным, если мы учтем, что издержки по продолжению рода включают в себя не только затраты на рождение, обучение и воспитание детей, но и на создание нормально-комфортных условий жизни всех членов семьи, в том числе обеспечение старости, которое может рассматриваться как часть общей задачи продолжения рода…

Это непрерывное противоречие находит свое непрерывное разрешение: потребности сознательно ограничиваются, а возможности старательно расширяются. Видимо, нужно признать, что такое разрешение противоречия служит источником развития и семьи и общества в целом.

Иерархия функций

Таким образом, сравнение всех рассмотренных примеров позволяет продемонстрировать общность основных функций, которые реализуют все компаниями, независимо от своего типа (табл. №1.1.). Более того: можно, видимо, утверждать, что успешная деятельность всех компаний предполагает необходимость исполнения всех трех упомянутых функций.

В самом деле, даже теоретически нельзя представить успешно работающую компанию, в которой как вид деятельности присутствует производство и отсутствует деятельность по реализации произведенного продукта. Даже самые тривиальные примеры человеческой деятельности предполагают наличие и того и другого вида: например, испечь пирог — это производственная деятельность, а съесть его — реализация результатов производства.

Ситуация внутри компании, когда отсутствует реализация или сбыт продукции, как правило, приводит к ее разорению. Массовое возникновение таких ситуаций в обществе приводит к экономическим и политическим потрясениям. Поэтому такой исключительный аспект мы вообще оставим вне поля нашего внимания.

Таблица № 1.1. Основные функции компаний

Таким образом, далее мы можем исходить из того, что основными функциями, которые приходится реализовывать каждой компании, являются производство, реализация произведенного и обслуживание первых двух видов деятельности.

Если развивать этот подход далее, то придется признать следующее:

во-первых, структурирование функций может быть продолжено и дальше в направлении их дробления и все большей специализации, этот процесс естественным образом приводит к возникновению внутренней иерархии функций компании;

во-вторых, только самый верхний уровень иерархии функций, включающий производство, реализацию и обслуживание, идентичен для большинства компаний и организаций. На следующих, более низких уровнях эта идентичность нарушается. В зависимости от целей компании каждая из трех базовых функций может быть структурирована на более специализированные виды деятельности, соответствующие миссии и стратегии конкретной компании.

На рис.1.4 мы попытались представить пример того, как может, например, выглядеть иерархия функций компании, занимающейся сборкой и продажей телевизоров.

Рис.1.4. Иерархия функций компании по сборке и продаже телевизоров

Схема, приведенная на рис.1.4, может рассматриваться только демонстрационный пример, но не как учебное пособие для построения реального сборочного производства. Основная задача этой схемы дать иллюстрацию процесса структурирования основных функций.

NB. Легко догадаться, что компании с близкими стратегиями похожим образом выполняют структурирование своих функций. И вообще, общее количество реально существующих сегодня функций чрезвычайно велико, но все-таки конечно. Это означает, что иерархии функций любой компании строятся из одного и того же набора “строительных кубиков”. В зависимости от искусности “мастера” получается более или менее гармоничное строение. Точно так же, как из одних и тех букв алфавита разные авторы создают разные произведения, типовые функций порождают разные “деревья”.

Вторичность организационной структуры

Решив вопрос с тем, что нужно для реализации стратегического плана, мы естественным путем перешли к следующему вопросу: как это делать?… Собственно, этот этап является очередным этапом по пути структурирования миссии, и его содержание логично вытекает из иерархии функций.

Будем подходить к организационной структуре как к инструменту для выполнения всех функций компании. Для этого при ее формировании каждому элементу иерархии функций будем ставить в соответствие определенную структурную единицу компании, включающую в себя и персонал — работников, обладающих соответствующей квалификацией, и все ресурсы (станки, оборудование, информация, карандаши и прочее…), необходимые и достаточные для осуществления именно этой функции.

Точно так же как более узкие (более специализированные) функций компании группируются в более широкие виды, если двигаться по иерархии функций снизу вверх, происходит укрупнение и структурных подразделений. Например, несколько отделов образуют управление, а несколько управлений — филиал или отделение.

Таким образом, естественным путем возникает иерархия структурных подразделений компании, соответствующая иерархии функций, и называемая, обычно, организационной структурой компании. Подчеркнем, что организационная структура является вторичной по отношению к иерархии функций, что, впрочем, вполне соответствует общим правилам образования систем, когда функция, являясь содержанием, порождает соответствующий механизм ее реализации (форму).

NB. Кстати, процесс структурирования организационной структуры можно интерпретировать не только как результат укрупнения функций и соответствующих им структурных подразделений, а наоборот — как их дробление. Для этого нужно рассматривать обе иерархии сверху вниз. Обратим еще раз внимание на наш подход: мы не говорим здесь о методах теории организационного проектирования (как проектировать сверху вниз или снизу вверх или итерационно). Этот аспект исследуется в специальных дисциплинах, для нас важно показать место организационной структуры в системе основных организационных атрибутов компании.

Можно ли утверждать, что организационная структура всегда однозначно соответствует иерархии функций компании. Конечно, нет!.. Давайте вспомним, что к организационной структуре, в первую очередь, предъявляется требование обеспечить выполнение всех функций. Такой подход вполне допускает появление структур, в которых несколько функций выполняются одним подразделением.

Можно предположить, что как раз выполнение нескольких функций одним элементом организационной структуры является более типичным, чем строгое соответствие “одна функция — одно подразделение”.

Наиболее ярким примером такого совмещения является семья. Это вполне понятно: внутрисемейные возможности весьма ограничены. Общее число членов такой компании так мало, а количество выполняемых ими функций так велико, что каждый член семьи просто вынужден участвовать в выполнении нескольких функций.

В этом плане семья как компания является примером самой гибкой, оперативно перестраиваемой организационной структуры.

NB. Обратим внимание на теоретически возможную ситуацию, когда за выполнение одной и той же функции отвечают несколько разных подразделений. Вообще говоря, это, как правило, приводит к нарушению управляемости, к неэффективному использованию ресурсов компании. Таким образом, если попытаться соотнести иерархию функций компании и соответствующую ей организационную структуру, то можно предположить, что количество внутренних функций, во всяком случае, не меньше чем число структурных подразделений.

Структурирование миссии неизбежно приводит к иерархии менеджеров

Структурирование миссии компании в целом представляет собой довольно логичный последовательный процесс, в котором очередной шаг необходимо вытекает из предыдущего. С каждым новым шагом все более четко проступает организационная форма построения компании.

Однако организационная структура, о которой мы говорили в предыдущем разделе, не может завершить цепочку действий по формированию основных организующих атрибутов компании. Этот факт становится совершенно очевидным, если мы просто попытаемся оценить потенциальные возможности полученной организационной структуры.

Компания — не механизм!..

Внимательно посмотрев на организационную структуру, мы видим набор структурных подразделений, для каждого из них определен вид деятельности, соответствующий стратегии компании, каждое подразделение обеспечено всеми ресурсами, необходимыми для успешного функционирования. Если все это сооружение привести в действие, то есть заставить все подразделения работать синхронно и согласованно, точно реализуя порученные им функции, то можно не сомневаться, что результат будет именно такой, как это определялось и миссией и стратегией компании.

Однако компания — не механизм, в котором и функции и свойства каждой детали остаются практически неизменными в течение всего жизненного цикла механизма. Более того: свойства одной и той же детали в разных образцах одного и того механизма совпадают. В крайнем случае, для восстановления штатных свойств детали ее ремонтируют или просто заменяют.

Основным субъектом деятельности в компании является человек, а сама деятельность может быть представлена как непрерывный процесс взаимоотношений ее работников. За реализацию одних и тех же внутренних функций всегда отвечают люди с весьма отличающимися профессиональными и психологическими свойствами. Мало того: сами способности к труду существенно зависят от множества факторов: от времени суток, от физического состояния, от солнечной активности и т.д.

NB. Если все-таки попытаться представить компанию как некий механизм, то это будет механизм, детали которого непрерывно и почти непредсказуемо могут изменять свои свойства.

Можно, конечно, попытаться укомплектовать персонал работниками с заранее заданными и, по возможности, неизменными свойствами (провести обучение, организовывать дополнительную психологическую разгрузку, просто уволить неподходящих работников и заменить их более подходящими кандидатурами). Однако, как бы мы ни пытались привести свойства работников к устойчивому единому прогнозируемому уровню, достичь такой же устойчивости свойств как у деталей механизма не удастся!…

Иерархия менеджеров превращает группу людей в компанию

Поэтому продуктивная деятельность любой компании невозможна без дополнительных усилий: нельзя обеспечить согласованное и эффективное функционирование каждого подразделения и в целом всей компании как единой системы, если целенаправленно и непрерывно не управлять этими процессами.

Мы просто вынуждены во главе каждого структурного подразделения поставить руководителя (менеджера), основная функция которого включает в себя управление внутренними процессами в подразделении и согласование их со всеми внешними процессами. Менеджер — это та единственная фигура, которая полностью ответственна за результаты деятельности возглавляемого им подразделения.

В точной аналогии с тем, как структурные подразделения компании группируются в более крупные элементы организационной структуры, одни менеджеры подчиняются другим менеджерам. Соответственно этой системе подчиненности формируется иерархия менеджеров или, как мы будем называть ее далее — управленческая иерархия.

На рис.1.5 показан пример иерархии менеджеров уже знакомой нам компании, занимающейся сборкой и продажей телевизоров. Легко заметить, что ее форма и содержание однозначно соответствуют иерархии функций, приведенной нами на рис.1.4. Конечно, в данном случае столь полное совпадение в большой степени может считаться условным, поскольку оно призвано продемонстрировать связь между структурой функций, организационной структурой и иерархией менеджеров.

Рис.1.5. Иерархия менеджеров компании по сборке и продаже телевизоров

NB. В более общем случае иерархия менеджеров обладает по отношению к иерархии организационной структуры некоторой избыточностью: очень часто работой одного подразделения управляют несколько менеджеров (например, начальник и его заместитель). Однако только один из них, как правило, занимает более ответственное и потому более важное по отношению к своим коллегам положение. Это легко объяснимо: этот менеджер персонально несет ответственность за результаты выполнения всех функций данного подразделения.

Всеобщность менеджмента

Мы естественным образом подошли к важнейшему выводу этой главы: не бывает компаний без менеджеров. В самом деле: как только появляется, пусть даже очень простая, организационная структура — сразу же появляется потребность в управлении ею, чем, собственно, и занимается менеджер.

Менеджер или руководитель — универсальный специалист, его труд необходим в любой компании. Можно представить менеджера без компании (“профессиональный менеджер ищет работу” или еще банальнее — “менеджер на пенсии…”), однако нельзя представить компанию без менеджеров. Видимо, не существует, да и не может практически существовать ни одной компании, в которой бы они отсутствовали. Взрослые члены семьи также фактически являются менеджерами: они отвечают за организацию внутрисемейных процессов.

Поскольку менеджеры работают в каждой компании и фактически решают одну и ту же общую задачу, то это позволяет утверждать, что менеджмент (управление, руководство) — это вид профессиональной деятельности. Причем менеджмент как вид человеческой деятельности, связанной с управлением людьми и организацией их целенаправленной совместной деятельности, носит всеобщий характер: как только появляется потребность в коллективном, групповом осмысленном труде — сразу же возникает потребность в управлении им.

NB. Определенное таким образом свойство всеобщности менеджмента, вообще говоря, может претендовать на роль первого закона менеджмента, который при такой постановке гласит:

менеджмент как вид человеческой деятельности носит всеобщий характер, потребность в нем возникает всегда и как только появляется потребность в целенаправленной совместной человеческой деятельности.

Отсюда следует, что профессиональные знания и навыки менеджера должны обладать определенной универсальностью, они в своей основе применимы, практически, в любой компании, включая, конечно, и семью.

Если быть более точным, то придется признать, что лишь навыки топ - менеджеров, то есть менеджеров высшего звена, можно считать универсальными, поскольку только они применимы во многих других компаниях, независимо от отраслевой принадлежности и организационной формы. Чем ниже ранг менеджера, тем более специализированы его знания и навыки по отношению к данной конкретной отрасли деятельности. Видимо, наибольшей универсальностью обладают управленческие знания и навыки взрослых членов семьи. Нельзя сказать, что менеджмент внутрисемейных процессов наиболее сложен, просто слишком много разнообразных внутренних процессов протекают в семье одновременно. Впрочем, тема навыков и знаний менеджера совсем не тривиальна, и разговор об этом нам еще предстоит.

Компания как набор взаимосвязанных иерархий

Мысль о том, что для организации совместного труда группы людей нужен начальник, может считаться банальной. Иллюстрация этой мысли не является основной целью первой главы. Менее всего нам бы хотелось свести всю логику рассуждений к противопоставлению менеджера и группы управляемых им сотрудников. На самом деле, основная цель главы показать вторичность, зависимость роли менеджера от основных организационных атрибутов любой компании.

Кратко, но с минимально необходимой полнотой мы попытались представить систему таких атрибутов, включающую в себя миссию, стратегию, иерархию функций компании, иерархию организационной структуры и иерархию менеджеров. Фигура менеджера возникает в этом ряду совершенно естественным и необходимым образом как явление, которое логически завершает процесс структурирования миссии. Можно утверждать, что компания может эффективно функционировать тогда, когда определены все перечисленные организующие атрибуты, включая, в обязательном порядке, иерархию менеджеров.

Таким образом, мы можем рассматривать компанию как взаимосвязанный набор иерархий, согласно вытекающий из миссии и стратегии. Фактически в системном плане компания представляет собой иерархию иерархий, вершина которой — миссия — характеризуется наибольшей общностью, если хотите, даже абстрактностью, а самый нижний уровень — иерархия менеджеров — наоборот предельно детализирован и конкретизирован (поскольку персонифицирован).

NB. Теоретически совсем несложно и миссию компании и ее стратегию представить в иерархическом виде. Например, имеют право на существование и иерархия миссий, и иерархия стратегий структурных подразделений. Однако их создание является самостоятельной заботой каждого структурного подразделения. Если отдельные подразделения создают свои собственные миссии и стратегии, согласованные с миссией и стратегией всей компании, то совокупность этих атрибутов для всех подразделений образует иерархию миссий и иерархию стратегий компании.

Таким образом, можно утверждать, что хотя и “не бывает компаний без менеджеров”, однако эта фигура всегда вторична по отношению к компании, поскольку появляется только тогда и только таким образом, как это следует из последовательности основных организационных атрибутов.

О происхождении основных терминов

Не хотелось бы завершать эту главу, не сказав ни слова о происхождении наиболее часто употребляемых терминов.

Принято считать, что английское слово “management”, употребляемое в русском языке без перевода — “менеджмент”, происходит от латинского слова “манус” — “рука”. Первоначально это слово использовалось в области управления животными и обозначало искусство управления ими.

Позднее оно было распространено и на сферу человеческой деятельности и стало применяться для обозначения процессов управления людьми и организациями. Современное понимание этого термина, в том числе и включая то, которое приведено в Оксфордском словаре, определяет менеджмент как: 1) вид деятельности, процесс управления людьми в разнообразных организациях, 2) область человеческого знания, особое искусство, навык управления, 3) определенную категорию людей, осуществляющих работу по управлению, совокупность (группу) менеджеров отрасли, предприятия, подразделения.

Мы будем считать, что в тех случаях, когда речь идет о процессе или об искусстве управления, термины “менеджмент”, “руководство”, “управление” являются синонимами.

Синонимами слова “менеджмент” в значении “группа менеджеров” будем с некоторой долей некорректности считать слова “руководство компании”, “руководящие работники”, “управленцы”.

Слово “менеджер” (manager) в своем первом значении означает человека, управляющего бизнесом, предприятием. Это значение не противоречит тому определению, которое мы дали выше. Однако в этой книге мы будем понимать этот термин чуть-чуть шире: как человека управляющего совместной деятельностью людей.

В качестве синонимов слова “менеджер” будем применять также слова “руководитель”, “управляющий”, “управленец”.

Второе значение слова “менеджер” в соответствии с Оксфордским словарем означает человека, ведущего некоторый бизнес. Видимо, на русском языке это значение может обозначать, например, менеджера по продажам. Это несколько другая сфера человеческой деятельности, которая имеет весьма опосредованное отношение к теме книги. В этом значении мы постараемся это слово не использовать.

Некоторые выводы и обобщения

1. Миссия компании является первым звеном цепочки организационных атрибутов компании. Несмотря на ее кажущуюся краткость и декларативность, именно в миссии заключена основополагающая идея, вокруг которой в процессе последовательного структурирования начинают формироваться все прочие организационные атрибуты компании.

2. Структурирование миссии представляет собой процесс, в ходе которого с учетом содержания миссии формируется последовательность основных организационных атрибутов будущей компании, включающая стратегию, иерархию функций компании, организационную структуру и иерархию менеджеров (управленческую иерархию).

3. Cтратегический план компании включает в себя описание стратегических целей, перечень и объем необходимых ресурсов, требования по обеспечению персоналом и план действий, необходимых для достижения компанией поставленных целей. В отличие от миссии стратегия носит более конкретный характер и может рассматриваться как руководство к действию.

4. В соответствии с миссией и стратегией компании определяются функции, которые необходимо выполнять для их реализации. Их последовательное структурирование (в направлении дробления и специализации) естественным образом приводит к возникновению иерархии функций компании. Можно показать, что на самом верхнем уровне этой иерархии независимо от типа компании всегда присутствуют производство, реализация и обслуживание.

5. Каждому элементу иерархии функций может быть поставлена в соответствие определенная структурная единица компании, включающая в себя все ресурсы, необходимые и достаточные для осуществления именно этой функции. Этот процесс приводит к возникновению иерархии структурных подразделений компании — организационной структуры компании. Организационная структура является вторичной по отношению к иерархии функций.

6. Каждое структурное подразделение возглавляет менеджер, основной вид деятельности которого включает в себя управление внутренними процессами в подразделении и согласование их со всеми внешними процессами. По аналогии с группированием структурных подразделений, одни менеджеры подчиняются другим менеджерам, образуя таким образом иерархию менеджеров (управленческую иерархию).

7. Менеджмент — как вид профессиональной деятельности, связанной с управлением людьми и организацией их целенаправленной совместной деятельности, носит всеобщий характер: как только появляется потребность в коллективном, групповом осмысленном труде — сразу же возникает потребность в управлении им.

Версия для печати