Библиотека управления

Секретное оружие

Татьяна Кузнецова Журнал «Новый менеджмент», № 11 за 2007 год

Как научиться доверять, вызывать доверие и становиться более успешным

      Разобравшись в том, что такое доверие, и научившись создавать доверительные отношения в коллективе, руководитель может повысить собственную эффективность и значительно улучшить результаты деятельности компании. Так считает Стивен М. Кови — сын Стивена Кови и продолжатель его традиции сочинять новые концепции управления. Он придумал, как именно превратить доверие в конкурентное преимущество организации.

«В мире становится все меньше доверия», — говорит Стивен М. Кови, автор книги «The speed of Trust»1, и приводит печальную статистику: всего 34% американцев думают, что другим людям можно доверять; в Великобритании — 29% (в то время как всего 40 лет назад этот показатель был в два раза выше). На организационном уровне эта тенденция тоже заметна: лишь 51% сотрудников доверяют своему высшему руководству, и только 36% верят, что менеджеры честны с ними.

К чему приводит снижение доверия в коллективе? Прежде всего — к демотивации сотрудников, а в конечном итоге — к ухудшению финансовых показателей деятельности фирмы. По мнению Стивена М. Кови, обычно менеджеры уделяют слишком мало внимания установлению доверительных отношений с подчиненными. А зря! Ведь доверие — это не эфемерная субстанция, как полагают многие, а вполне реальный и количественно измеримый показатель, влияющий на деятельность компании, сво­его рода скрытая переменная ее успеха. Кови даже выводит формулу успеха: результат = (стратегия × реализация) × доверие. Согласно исследованиям, проведенным компанией Watson Wyatt, совокупный доход в организациях, где большинство сотрудников доверяют руководству, а начальники — подчиненным, в три раза выше, чем у фирм, где царит атмосфера недоверия.

Абсолютно бесспорно и то, что изменение уровня доверия ведет за собой изменения в издержках и скорости развития компании. Когда степень доверия невысока, скорость уменьшается, а затраты растут, и наоборот. Иллюстрацией этой закономерности может послужить приобретение Уорреном Баффетом — генеральным директором Berkshire Hathaway — фирмы McLane Distribution, которая была частью корпорации WalMart. Как правило, на сделки такого масштаба требуются месяцы, однако в данном случае все вопросы были решены в ходе одной двухчасовой встречи, а сам процесс приобретения занял несколько недель. Таким образом удалось сэкономить и время (один месяц вместо полугода), и деньги (которые в подобных сделках платит покупатель за сбор и проверку информации о приобретаемой фирме). А все благодаря тому, что руководители обеих организаций доверяли друг другу.

Еще одним подтверждением того, что доверие полезно компании, может быть история, происшедшая в Southwest Airlines. Однажды Херб Келлехер, член совета директоров, встретил в офисе Гэри Бэррона — вице-президента подразделения, занимающегося технической поддержкой. Бэррон предложил Келлехеру ознакомиться с трехстраничным отчетом, содержащим его предложения по реорганизации компании. Келлехер тут же прочитал документ, задал Бэррону всего один вопрос — и дал свое согласие. На все это ушло четыре минуты.

Стивен М. Кови развенчивает мифы, из-за которых люди не хотят «тратить время» на доверие (см. табл.). И предлагает методику, помогающую сделать доверие одним из полезных навыков.

Таблица. Мифы и правда о доверии

С чего начинается доверие?

Руководителю, который хочет сделать свою компанию более успешной с помощью доверия, необходимо прежде всего понять, что оно зависит от характера и компетенций сотрудника. Иными словами, даже если вы знаете, что ваш подчиненный — честный и открытый, все равно не сможете доверять ему в тех профессиональных вопросах, в которых он не разбирается или разбирается недостаточно хорошо. И наоборот — если сотрудник добивается отличных результатов, однако вы знаете, что это нечестный человек, то не станете доверять ему серьезные проекты.

Создание в компании атмосферы доверия начинается с самого руководителя. Ему необходимо найти ответы на два вопроса: доверяю ли я себе и доверяют ли мне окружающие? Сделать это можно с помощью теста, каждая часть которого соответствует одной из четырех составляющих доверия — честности, намерениям, способностям, результатам. Первые две касаются характера человека, последние — его компетенций. Чтобы стать высокоэффективным руководителем и заручиться доверием подчиненных, коллег, высшего руковод­ства, партнеров, необходимо хорошо развить в себе все четыре составляющие.

Тест: Проверьте свои навыки доверия

Оцените утверждения по пятибалльной шкале (1 — полностью согласен с утверждением, приведенным слева; 5 — полностью согласен с утверждением, приведенным справа).

В зависимости от суммы баллов, набранных вами по всем частям теста, можно сделать следующие выводы:

91–100 — вы обладаете навыками доверять и внушать доверие, заботитесь о своих подчиненных, знаете свои возможности и правильно используете их для достижения наилучших результатов;

70–90 — у вас есть проблемы в установлении доверительных отношений. По­видимому, вы не доверяете себе или не можете научить подчиненных доверять вам;

менее 70 — вам нужно существенно улучшить свои навыки доверия. Для этого следует тщательно проанализировать полученные оценки по каждой части теста и составить план дальнейших действий.

Чтобы оценка была более объективной, можно попросить коллег или близких пройти этот тест за вас. Так вы получите обратную связь и сможете намного точнее определить, на что направить свои усилия в первую очередь.

Часть 1. Честность
Иногда я говорю «невинную ложь» или представляю факты в выгодном для меня свете, чтобы достичь поставленной цели 1 2 3 4 5 Общаясь с людьми на любом уровне, в любой обстановке, я говорю им правду
Порой то, что я думаю, не соответствует тому, что я говорю, или мои действия не соответствуют моим ценностям 1 2 3 4 5 Все, что я говорю и делаю, соответствует тому, что я думаю и чувствую
У меня не всегда есть твердая позиция. мне трудно настоять на своем, если другие не соглашаются с моим мнением 1 2 3 4 5 Я четко знаю, что для меня важно, и готов упорно отстаивать свои ценности
Мне тяжело предположить, что кто-то другой может быть прав или что новая информация заставит меня изменить свое мнение 1 2 3 4 5 Я открыт для новых идей, даже если они могут поставить под сомнение мою точку зрения
Мне трудно ставить перед собой цели, достигать их и сдерживать свои обещания 1 2 3 4 5 Я способен выполнять обещания, которые даю себе и другим

Количество баллов по части 1: ______

Часть 2. Намерения
Не слишком забочусь о людях, кроме самых близких. мне трудно думать о вещах, которые не касаются моей жизни 1 2 3 4 5 Искренне забочусь о людях и беспокоюсь из-за их проблем
Я не думаю о том, почему поступаю так, а не иначе. и не пытаюсь изменять мотивы своих действий 1 2 3 4 5 Постоянно отслеживаю свои мотивы и при необходимости корректирую их, чтобы убедиться, что поступаю правильно
Основная цель моего общения с людьми — получить то, что мне нужно 1 2 3 4 5 Стараюсь находить такие решения, которые обеспечат выигрыш для всех, кто вовлечен в ситуацию
По моим поступкам окружающие могут сделать вывод, что я не думаю об их интересах 1 2 3 4 5 Оценивая мои действия, окружающие могут понять, что я помню об их интересах
В душе я убежден: если кто-то другой получает что-то (ресурсы, возможности, доверие), то я этого не получу 1 2 3 4 5 Я уверен, что ресурсов, возможностей и доверия коллег хватит на всех

Количество баллов по части 2: ______

Часть 3. Способности
Мне кажется, что я не использую все свои таланты на этой работе 1 2 3 4 5 Мои возможности на занимаемой должности вполне соответствуют моим способностям
Я не в такой мере владею необходимыми для выполняемой работы знаниями и навыками, чтобы быть высокоэффективным 1 2 3 4 5 Обладаю всеми необходимыми навыками и умениями, чтобы эффективно работать
Мне редко удается находить время на усовершенствование своих навыков 1 2 3 4 5 Постоянно выделяю время на усовершенствование своих умений во всех сферах жизни
Обращаю не слишком много внимания на свои сильные стороны. Скорее — работаю над усовершенствованием своих умений в тех сферах, где мои результаты хуже 1 2 3 4 5 Я четко определил, в чем состоят мои сильные стороны, и сосредоточился на том, чтобы использовать их наиболее эффективно
На данный момент я с трудом представляю себе, как можно построить доверительные отношения 1 2 3 4 5 Я знаю, как налаживать, поддерживать и возобновлять доверие, и постоянно этим занимаюсь

Количество баллов по части 3: ______

Часть 4. Результаты
Мой послужной список не слишком впечатляет 1 2 3 4 5 Мой послужной список убедит кого угодно, что я могу достичь желаемых результатов
Я сосредоточен на выполнении необходимых действий 1 2 3 4 5 Сосредоточиваю свои усилия на результате, а не на конкретных действиях
Когда обсуждается мой послужной список, стараюсь молчать (чтобы не показаться хвастливым) или говорю слишком много, чем внушаю недоверие 1 2 3 4 5 Если заходит разговор о моих достижениях, то я умею направить его так, чтобы вызвать у собеседника доверие ко мне
Нередко бросаю начатое дело 1 2 3 4 5 Практически всегда завершаю начатое
Не особенно задумываюсь о методах выполнения работы. Главное — получить желаемый результат 1 2 3 4 5 Всегда выбираю такие методы для достижения целей, которые позволяют завоевать у окружающих как можно больше доверия

Количество баллов по части 4: ______

Количество баллов по всему тесту: _______

Обратите внимание на результаты по каждой из частей теста. Часть, в которой вы получили наименьшие оценки, указывает на составляющую доверия, требующую первочередного усовершенствова­ния. Как это сделать?

Первый элемент доверия — честность. Когда люди говорят, что доверяют тому или иному человеку, они прежде всего подразумевают, что этот человек правдив. Однако честность в данном случае включает еще и открытость, и готовность отстаивать свои ценности, и способность брать на себя ответственность за обещания. Если представить доверие в виде дерева, то честность — это его корни, без которых все остальные составляющие не имеют смысла. Чтобы подчиненные вам доверяли, вам также необходима скромность. Руководитель, обладающий этим качеством, признает достижения подчиненных, вместо того чтобы приписывать их заслуги себе. Он заботится о создании атмосферы сотрудничества в коллективе и не старается доминировать во всем. Это не значит, что нужно проявлять слабость и идти на уступки. Нужно научиться твердо отстаивать свои позиции, но в то же время заботиться о том, чтобы подчиненные не чувствовали себя «про­игравшими».

Для того чтобы быть честным в глазах сотрудников и коллег и, как следствие, повышать уровень доверия к себе, можно воспользоваться рекомендациями Стивена М. Кови. Он считает, что самое главное — сдерживать свои обещания. А для этого следует давать обещание, только будучи абсолютно уверенным, что вам хватит времени и ресурсов на его выполнение. Кроме того, необходимо относиться к обещаниям, данным себе самому, столь же ответственно, как и ко всем остальным, и стараться при этом не поступать импульсивно. Стивен М. Кови описывает случай из своей жизни. Как-то, когда в семье зашел разговор о том, что стоит пить меньше газированных напитков, он сгоряча пообещал целый год не пить ничего, кроме воды. Он сдержал свое слово, но потраченные на это усилия могли бы пригодиться для более важных дел.

Вторая составляющая доверия — намерения. Она включает мотивы, по которым мы совершаем те или иные поступки, и наше поведение, обусловленное этими мотивами. Доверие окружающих возрастает, если они видят, что в основе наших действий — забота об их интересах, желание, чтобы выиграли все.

Для того чтобы намерения помогали приобретать доверие окружающих, нужно регулярно спрашивать себя: что движет мною, когда я совещаюсь с командой, общаюсь с подчиненными? Узнать свои истинные мотивы поможет метод решения проблем под названием «пять почему». Он заключается в том, что нужно определить проблему и последовательно ставить себе вопросы. Предположим, на вопрос «почему я недоволен своими подчиненными?» можно ответить: «потому что я думаю, что они все время отвлекаются на личные дела, вместо того чтобы работать». Следующий вопрос: «Почему я думаю, что они все время отвлекаются на личные дела?» И т.д. Подобным образом ставя перед собой вопросы, вы уже к пятому ответу поймете, в чем заключаются ваши истинные мотивы. Если они не основываются на желании соблюсти интересы окружающих — их лучше изменить, иначе пострадает доверие к вам. Скажем, руководитель обнаружил, что истинная причина недовольства подчиненных — его чрезмерный контроль над ними. Это осознание поможет ему изменить мотивы своего поведения.

Повысить доверие к себе можно, раскрывая свои намерения. Если подчиненным понятно, какими мотивами вы руководствуетесь, им легче осмыслить и ваши действия. Например, некоторые менеджеры, принимая нового сотрудника на работу, сразу же рассказывают ему о своих требованиях и намерениях, о правилах игры и возможных сложностях в работе.

Третий элемент доверия — способности: знания, умения, навыки, которые помогают завоевывать доверие окружающих. Однако недостаточно обладать неким набором способностей — чтобы заручиться истинным доверием, их необходимо постоянно совер­шен­ствовать. При этом важно четко определить свои сла­бые и сильные стороны и сфокусироваться на развитии сильных, не тратя время и силы на подтягивание слабых. Кови считает, что гораздо эффективнее максимально развить сильные стороны, а слабые компенсировать благодаря работе в команде. Если же стремиться во что бы то ни стало преуспеть в сфере, где ваши умения слабы, положительного результата можно ждать очень долго, а то и вовсе не дождаться.

Лидеру, который хочет создать в своей команде атмосферу доверия, недостаточно развиваться самому — он должен развивать и своих сотрудников. Разумеется, это требует немалых инвестиций, в том числе и временных. Однако есть и возможность «сэкономить». Питер Друкер говорил, что многие сотрудники учатся лучше всего тогда, когда учат других. Передача знаний от одного вашего подчиненного другим не только поможет повысить их квалификацию, но и поднимет уровень взаимного доверия.

Последняя составляющая доверия — результаты — включает наши былые и текущие достижения, которые показывают окружающим, что нам можно доверять. Чтобы повысить доверие к себе, необходимо периодически анализировать свои результаты и методы, с помощью которых они достигаются. Зачастую руководители оценивают и себя, и подчиненных только по тому, справились они с заданием или нет, достигнуты или не достигнуты поставленные цели. Но если результаты получены, к примеру, ценой нервного срыва у сотрудника, то его доверие к вам как руководителю может пошатнуться, а то и вовсе исчезнуть. Стивен М. Кови убежден, что в конечном итоге время, потраченное руководителем на достижение целей мягкими методами, с лихвой окупается обретенным доверием.

Доверительное поведение

Руководителю, который хочет наладить доверительные отношения с подчиненными, не нужно изобретать велосипед. Стивен М. Кови знает, как вести себя с окружающими, чтобы внушить им доверие к себе, и предлагает конкретные приемы.

1. Разговор начистоту. Вы открыто говорите собеседнику все, что думаете по обсуждаемому вопросу. Уоррен Баффет именно таким образом завоевал доверие большинства подчиненных. Каждый год он составляет отчет о деятельности компании за прошедший период. В нем, к примеру, может быть написано: «Я не очень доволен своими действиями в этом году. Я надеялся, что мы проведем несколько миллиардных сделок, благодаря чему получим новые источники прибыли. Однако я не сумел этого сделать».

Конечно, такое поведение требует от руководителя особой внимательности — чтобы не наговорить лишнего. Ведь порой, сказав все, что думаешь, можно лишиться доверия подчиненных.

Для того чтобы эффективно говорить начистоту, нужно сначала спросить себя: «Что мешает мне высказывать все, что я думаю, в данной ситуации? Чего мне следует ожидать, если буду говорить прямо?» Если плюсов больше, то стоит попробовать применить эту модель поведения.

В какой-то момент нужно остановиться и спросить себя: «Действительно ли я говорю правду?» Если нет, то, может, нужно постараться все-таки высказать все, что вы думаете, открыто.

При этом в любом случае беседа начистоту не должна быть слишком длинной. Избегайте скучных вступлений и продолжительных монологов.

2. Демонстрация уважения. Казалось бы, каждый менеджер хорошо понимает, что подчиненных нужно уважать. Однако, как показывают исследования, только 29% сотрудников верят, что руководителю небезразлично, будут ли они развиваться профессионально. Демонстрация уважения подразумевает, что вы показываете подчиненным, что заботитесь о них, прислушиваетесь к их мнению и учитываете их интересы.

Для того чтобы успешно применять эту модель поведения, попытайтесь проанализировать текущую ситуацию в общении с сотрудниками с помощью «правила официанта». Оно гласит: то, как вы обращаетесь с официантом, может рассказать многое о вашем характере и стиле управления. Умеете ли вы показывать людям, что вы их уважаете?

Обдумайте действия, с помощью которых можно дать подчиненным понять, что вы заботитесь о них.

3. Создание прозрачности. Если вы раскрываете карты перед сотрудником, объясняя ему свои намерения и планы, то тем самым способствуете быстрому установлению доверительных отношений. Некоторые компании практикуют «менеджмент открытой книги», предоставляя сотрудникам доступ ко всей корпоративной финансовой информации. Стивен М. Кови рассказывает об одном финансовом директоре, который утверждал, что благодаря такому действию доверие подчиненных к руководству поднялось так быстро и высоко, как никогда прежде. А следствием, по его словам, стало существенное увеличение прибыли.

Разумеется, эта модель поведения не всегда работает с пользой. Один руководитель на собрании открыл информацию о зарплатах присутствующих. Положительных результатов это не принесло — наоборот, сотрудники стали думать о том, почему тот или иной коллега получает гораздо больше. И доверия в коллективе поубавилось.

Такую модель поведения нужно применять осторожно. Если прежде вы не прибегали к открытым дейст­виям, стоит начать с демонстрации доверия и лишь затем плавно переходить к созданию прозрачности.

4. Исправление ошибок. Иногда руководителю просто необходимо признать свою неправоту — иначе он не сможет рассчитывать на доверие подчиненных. Однако важно не только признать ошибку, но также исправить ее, компенсировав причиненный ущерб. Многие компании поступают так со своими клиентами — не только устраняют допущенную оплошность, но и предлагают бонус. Почему же в общении с подчиненными этот принцип не применяется?

В следующий раз, когда вы заметите, что ошиблись, проанализируйте свою реакцию. Что вы делаете — не признаете своей вины, пытаетесь себя оправдать, ищете способ скрыть недочет? Правильнее всего — признать ошибку как можно раньше, чтобы скорее ее исправить.

5. Лояльность к сотрудникам. Пример такого поведения демонстрирует президент Southwest Airlines Коллин Баррет. Она говорит: «Меня удивляет, когда некоторые компании декларируют, что клиент всегда прав. Мы не готовы подписаться под этим утверждением. Мы говорили об этом публично, что стоило нам нескольких возмущенных писем. Но это один из способов, помогающих нам завоевывать доверие наших сотрудников. Если клиент неправ или ведет себя некорректно, то я буду защищать и поддерживать своих подчиненных. Такое случается нечасто, но все-таки нам приходилось заявлять отдельным клиентам, что не хотим больше видеть их в нашей компании».

Для успешного применения этого варианта поведения нужно научиться говорить о подчиненных за глаза так, как будто они присутствуют. Многие руководители могут нелицеприятно отозваться о сотруднике, который, к примеру, покидает компанию, не задумываясь о том, что все остающиеся понимают: если они решат уйти, о них скажут то же самое. Едва ли это повышает доверие к менеджеру.

В следующий раз, когда в вашем присутствии подчиненные или коллеги будут обсуждать человека, подумайте, как вам поступить. Вы можете уйти, промолчать, вступить в беседу, сказать что-то положительное о данной персоне или заявить, что считаете подобный разговор некорректным. Подумайте, какая тактика принесет вам наилучшие результаты и поможет завоевать доверие сотрудников.

6. Саморазвитие. Руководитель, который постоян­но совершенствуется, служит образцом для подчи­ненных и внушает им уважение. Пример — такие известные лидеры, как Билл Гейтс, Мэри Кей Эш, Фред Смит из FedEx. А Джек Кенфилд, корпоративный тренер и соавтор ряда книг о бизнесе, придерживается правила — читать ежедневно по книжке.

В процессе саморазвития руководителю важно получать обратную связь от подчиненных, клиентов и коллег. Можно воспользоваться традиционными методами, а можно придумать собственные. Например, метод «Старт/Стоп/Продолжить» предполагает регулярное обращение к подчиненным с такими тремя вопросами: каким новым делом компании стоило бы заняться; какое из текущих дел вашего подразделения лучше прекратить; какое дело обязательно нужно продолжать?

7. Трудные решения. Один из самых быстрых спо­собов завоевать доверие подчиненных — продемонстрировать им свое умение смотреть в лицо реальности и принимать важные решения. Руководители, обладающие таким умением, — большая редкость. По статистике, только 39% сотрудников считают, что их менеджеры способны трезво оценить ситуацию, прежде чем она выйдет из-под контроля.

Пример руководителя, который умеет делать трудный выбор, — Энн Малкехи. Когда в 2001 году она стала генеральным директором Xerox, дела компании были откровенно плохи: прибыль и продажи падали, нужно было рассчитываться с долгами, обновлять бизнес-модель, словом — искать выход из кризиса. Энн не стала замалчивать факты и открыто заявила, что бизнес-модель нуждается в пересмотре, после чего приняла ряд тяжелых решений (в частности, закрыла несколько подразделений). В результате этих действий акции компании упали на 26%, однако доверие сотрудников к руководству существенно возросло. А вскоре и дела фирмы наладились.

8. Сначала слушать. Эта модель поведения полезна всегда. Нужно выслушать все, что хочет сказать собеседник, прежде чем делать какие-либо выводы и тем более — действовать. Слушая и обращая внимание на эмоции и жесты сотрудника или партнера, можно понять, что его беспокоит, какой он человек, и принять решение о том, какими именно способами нужно завоевывать его доверие. Поэтому руководителю полезно в каждом разговоре останавливаться на мгновение и спрашивать себя: «Действительно ли я слушаю собеседника или пропускаю некоторые слова мимо ушей?»

Прежде чем применять ту или иную модель поведения, стоит проанализировать свои отношения с подчиненными. В зависимости от того, с каким человеком вы имеете дело, какие у вас с ним взаимоотношения, следует выбрать два-­три подходящих шаблона. Поскольку в данном случае требуется индивидуальный подход, то процесс налаживания доверия может занять определенное время. Однако результаты того стоят. Ведь руководители, которые доверяют подчиненным и умеют внушать им доверие, не просто преуспевают. Они помогают своей компании становиться легендарной — подобно сети отелей RitzCarlton. В этой организации менеджеры доверяют своим подчиненным настолько, что дают им возможность распоряжаться определенной суммой корпоративных денег по своему усмотрению и решать, что нужно сделать, чтобы клиент остался доволен. Подобные истории, ставшие достоянием общественности, — еще одно средство для укрепления корпоративного бренда.


1 Stephen M.R. Covey with Rebecca R. Merril, The Speed of Trust: The One Thing that Changes Everything. Free Press. — 384 p.