Лидеры обучения, добавляющие стоимость

На пороге - новый век. В руках лидеров будут сосредоточены огромные полномочия и обязательства по руководству своими организациями и ассоциированными предприятиями в эру беспримерного в истории перехода. Что значит быть лидером в 2000 году? Технологии и доступ к информации навсегда изменили сущность нашей работы, рынков и образа жизни. В отличие от компьютера, человека нельзя перепрограммировать при изменении ситуации. Основной проблемой становится отбор, отсев и усвоение информации, что создает невиданные до этого стрессовые ситуации и хаос. Эффективная коммуникация обеспечит прорывы в производстве продуктов, услуг и использовании человеческой энергии.

По мере развертывания нового тысячелетия нам придется научиться распознавать новые реалии, которые сформируют будущее. Технологии - великолепный инструмент. Тем не менее, Мишель Делл (М. Dell), генеральный менеджер компании Dell Computer, знает, что они - верный способ погубить дело. «Нежелание погрязнуть в технологиях ради технологий» стало принципом, позволяющим его компании идти впереди других. Лидерам придется реагировать на новые тенденции, которые укрепят человеческий дух.

Изменилась и ситуация в мире, она изменилась и в рабочей среде, и влияние этих изменений на людей определяет те навыки, которые будут востребованы и которыми будут восхищаться в новом тысячелетии. Людей, которые будут вызывать наибольшее восхищение, станут называть «лидерами обучения» (Eduleader), т.е. теми, кто опираются на базовые ценности и строят доверительные отношения посредством организации эффективной коммуникации. В сущности, эти навыки позволяют сосредоточить внимание на том, чтобы подталкивать людей и организации вперед, обучать их и повышать уровень компетентности работников. Следующие семь принципов будут определять составляющие успешного перехода из XX в XXI в.

От карьеризма к движению на основе стоимости

Мир видел лидеров, которых уважали и, напротив, - сжигали, вычеркивали, которые были некомпетентны и которых, в конечном счете, отправляли на свалку истории. Каким образом знающие лидеры справляются с нагрузкой на работе, стрессами и постоянным давлением со стороны конкурентов?

Люди работают по схеме «24 - 7», и от них требуется делать как можно больше, затрачивая как можно меньше. Проще говоря, технологии навсегда изменили нашу жизнь. Генеральные менеджеры, разрабатывая новые технологии и более совершенное программное обеспечение, привлекают значительные трудовые и капитальные ресурсы. Тем не менее они борются за то, чтобы получить отдачу от сделанных вложений. Процессы коммуникации и обучения проходят постоянно, в течение длительного времени. Чтобы справляться с этим безжалостным давлением, лидеры должны адекватно реагировать и обладать новыми лидерскими качествами.

Когда Боба Хааса (В. Haas), генерального менеджера и председателя правления Levi Strauss, спросили, какие основные истины менеджмента актуальны до сих пор, он ответил так: «Есть две важных вещи. Первая - это ценность людей, а вторая - важность Ценностей».

Великим лидерам хватит мужества для того, чтобы оставаться верными собственным базовым ценностям и вдохновлять других своими поступками. Жан-Пьер Руссо (J.-P. Russo), председатель и генеральный менеджер компании Case Corp., говорит, что «ценности, руководство и коммуникация становятся стратегическими императивами для работы в глобальном масштабе». Он верит, что компании с сильной корпоративной культурой, т.е. набором основных ценностей, священных и не подлежащих обсуждению, выиграют во всем мире.

Для человека базовые ценности выполняют функцию фундамента. Именно они определяют, что мы собой представляем. Отстаивая эти базовые ценности, мы укрепляем чувство уверенности в себе и приобретаем способность жить успешно. Основы этики, духовности, семьи и интеллектуальная любознательность вот примеры непоколебимой веры и силы характера. Определяя свои убеждения и постоянно возвращаясь к ним, человек приобретает силу. Эта перспектива позволит человеку осознать свои природные интуитивные способности, которые помогут ему увидеть возможности в будущем.

Лидеры узнают самих себя. В прошлом карьеру человека определяли организации. Со временем человек будет сам нести растущую ответственность за личностное развитие. Питер Друкер говорит, что важно научиться развивать самого себя, выяснив в какой сфере мы смогли бы принести наибольшую пользу нашим организациям и сообществам. Необходимо проявлять острый ум и быть настороже на протяжении всей пятидесятилетней рабочей жизни, знать, как и когда изменять работу. По словам Друкера, лишь немногие понимают, как использовать преимущества своих сильных сторон. Он призывает людей сосредоточить внимание на совершенствовании имеющихся способностей и брать на себя те задания, которые лучше всего отвечают их индивидуальному методу работы. Когда человек осознает свои уникальные преимущества и базовые ценности, то он может распознать и открывающиеся возможности.

Эдвард Травальянти (E. Travaglianti), председатель и генеральный менеджер Европейско-американского банка (European American Bank) ~ филиала, полностью принадлежащего голландской группе ABN AMRO, - взял на себя управление в 1990 г. Стоимость компании оценивалась в 1,25 млрд. долл., а прибыль - в 15 млн. долл. 3 1998 г. прибыль увеличилась до 133 млн. долл. Он объясняет успех своей организации тем, что было проведено объединение ценностей филиала с ценностями материнской компании.

«Наше видение основывается на признании того, что нашим наиболее важным ресурсом являются люди. История и культура голландского народа строятся на базовых ценностях и терпении. Было легко воспринять менталитет голландцев. В ходе одной из первых поездок в Амстердам меня попросили изложить свое видение и стратегию для ЕАВ. Я высказал свою позицию и почувствовал всеобщую поддержку и поощрение. Я не могу передать, как это было для меня важно. Группа ABN AMRO — организация, основанная на вере в базовые ценности. Один из лучших способов руководить большой компанией путем лидерства - делать все таким образом, который пользовался бы уважением у людей и давал им возможность почувствовать, что их ценят. Работайте с умом и правильно сочетайте технологии и познавательные способности. Этот принцип также прекрасно применим в отношении покупателей и нижестоящих работников.

Окружая себя людьми со сходным образом мыслей, доверяя людям и осуществляя руководство, вы поощряете других более детально разрабатывать видение. Когда мне было 17, мой брат Чарльз, который был на год старше меня, погиб в автокатастрофе. Это была настоящая трагедия. После этого события то, что некогда казалось в жизни важным, отошло на второй план. В семье сложилась такая обстановка, когда мы все силы сосредоточили на работе, - просто на том, чтобы завтра встать и идти. Это стало одним из кирпичиков, сформировавших в сочетании с философией коллективной работы и доверия к окружающим мой взгляд на жизнь.

«Я постоянно напоминаю, что технологии - это всего лишь инструмент, призванный помочь людям повышать производительность, работать более эффективно и осмысленно. Людей вдохновляет сознание того, что мы, в конечном счете, заботимся о них. Покупатель заметит и почувствует настоящее отношение банка только через общение с его служащими, а не глядя в баланс или отчет о доходах».

Для такой крупной транснациональной компании, занимающейся рекрутингом, как компания Korn Ferry Internationa], которая оценивается в 360 млн. долл. и имеет подразделения в 42 странах на которой работают 3500 человек, важно, чтобы все работники разделяли одни и те же ценности. У них может быть разная культура или этническая история, но в главном их интересы совпадают. Они нацелены на то, чтобы обслуживать клиентов. Существует некая общая нить, проходящая через всю сеть подразделений компании, независимо от того, находится ли подразделение в Азии, Латинской Америке или Европе.

Мишель А. Уэллман (М. Wellman), президент отдела, занимающегося организацией практики по специальности в Korn Ferry International по всему миру, часто обращается к своей жене за советом, как развивать сбалансированную систему саморегулирования. «Партнер может быть очень полезен. Если мы заняты семейными или иными делами, один из нас или мы оба смотрим друг на друга и говорим: «Нам необходимо изменить соотношение между нашими личными делами и работой». Я думаю, что два человека, работающие в паре, могут следить за этим соотношением и помогать друг другу. Можно быть слишком одержимым или слишком терпеливым. Люди простонапросто вредят самим себе в долгосрочной перспективе. Я пытаюсь быть собранным, определять главные задачи. Я организую день так, чтобы выжать из него максимум возможного. Я знаю, когда мне необходимо сделать перерыв, так что не лезу из кожи вон и не делаю чегото такого, что, в конечном счете, негативно отразится на моей результативности, - может быть, не прямо сейчас, но через день или через неделю».

Карли Фиорина (С. Fiorina), бывший президент компании Lucent's Service Provider, а сегодня - генеральный менеджер Hewlett-Packard, также говорит о необходимости определять приоритеты и сосредоточивать усилия именно на них. «Мой совет заключается в том, чтобы полностью сконцентрироваться на том, чтобы выполнить свою работу лучше, чем кто-либо еще. Я видела, как многие люди высоко взлетали, а потом низко падали, потому что были настолько увлечены предстоящей работой, что не выполняли текущую».

От хаоса к процессам

Когда мы войдем в новое тысячелетие, то нашими новыми реалиями станут скорость и качество. Акцент будет делаться не на том, что товары и услуги продаются, а на том, что их покупают. Ответственные лидеры должны будут поощрять стремление людей к творчеству, гибкость, а также давать им возможность принимать правильные решения. Способность человека к постоянному обучению, адаптироваться к изменениям и положительной ответной реакции - вот ключ к успеху.

Тем не менее компании развиваются так быстро, что они не хотят уделять много внимания своей внутренней среде. Рано или поздно они столкнутся с проблемами отсутствия творческой энергии, хаоса, отсутствия эффективной внутренней коммуникации, эмоциональной разобщенности и подавленности. Когда размер дела достигает некоего критического уровня, необходимо постоянно пересматривать все действующие процедуры работы. Для того чтобы оставаться в бизнесе, среди конкурентов и, кроме того, развивать полноценные, конструктивные отношения внутри компании, нужно иметь другой тип планирования и лидерства. Для достижения результатов следует установить профессиональные стандарты путем развития системы ответственности и отчетности. Эволюция продолжается, огромное число помех будет препятствовать внедрению методов. Недостаточная приверженность тому или иному направлению создает дезориентацию в мышлении. Это негативно сказывается на процессе принятия решений, поскольку рассеивает созидательную энергию и ослабляет уверенность в себе лица, принимающего решение. «Не каждое письмо, которое вы получаете, представляет для вас интерес. Не каждый в этом мире имеет право заставить вас работать, присылая электронное или обычное письмо: нет ничего криминального в том, что вы забудете об этом мусоре. Это недостойное давление», - говорит Макс Депри (M. DePree), почетный председатель совета директоров Hermann Miller.

Установление должного порядка будет определять эффективность каждого отдельного человека и организации в целом. Когда Дэн Хансон (D. Hanson) стал президентом подразделения Land О 'Laker - компании, занимающейся розливом напитков и молочных продуктов, он начал спрашивать, почему люди не находили смысла в своей работе. Не хватало энергии. Он начал изучать организационные и личные проблемы, которые негативно влияли на работу. «Организация растет, но из-за того, что к служащим перестают относиться по-человечески, люди неизбежно начинают чувствовать отчуждение». Он попробовал организовать группы для того, чтобы выяснить, какие процедуры прижились, какие были неправильными, а какие препятствовали становлению нормальных отношений между людьми. Различные процедуры обеспечивают дополнительную возможность влиться в состав организации и создать некий порядок в головах, а следовательно - и результаты.

От технологий к развитию личного общения

Организации делают значительные капиталовложения в оборудование и программное обеспечение. Эти затраты создают ожидания, которые могут и не осуществиться. Представьте себе генерального менеджера, вглядывающегося в монитор своего компьютера, где он собрал все данные, готовясь к принятию важного решения. Качество предстоящего решения будет непосредственно зависеть от того, позволят ли эти данные сформировать общую картину дела или нет. Кто предоставил эти данные, понимают ли эти люди миссию компании и верят ли в нее? Продолжая инвестировать в развитие технологий, мы должны понимать, что также необходимо вкладывать деньги в обучение людей. Люди понимают и формируют более тесные отношения с лидерами, которые способствуют их росту. Новый мир, в котором мы живем, требует более активного общения между исполнителями всех деловых операций. То, что мы в последние десять лет определяли как «гибкие» умения: общение, способность работать с другими людьми, развитие отношений, - стало жизненно необходимым для достижения успеха в будущем.

Джозеф Корелла (J. Corella), системный администратор в корпорации Microsoft, готовился к встрече с потенциальным покупателем. В ходе первых встреч он постарался узнать как можно больше о потребностях руководителя и компании. Он понял, что его конкуренты упустили возможность, сосредоточившись на продажах. Цель Корелла состояла в налаживании отношений с новым покупателем, установив с ним доверительные отношения и поощряя членов своей команды немедленно отвечать на вопросы и сомнения. Он достиг поставленной цели, направив усилия команды на установление отношений, а не просто на технике продаж.

Доверие появляется, когда люди способны слушать друг друга. «Если человеческих отношений не возникает, то это может повредить работе всей организации. Работники медленно, но верно теряют чувство связи друг с другом. Все начинается с одного человека, а «переносчиками инфекции» становятся недоверие, неуважение и неудовлетворение работой. «Культура организации приобретает враждебный и бесчеловечный характер. Хорошие люди уходят. Оставшиеся несчастливы». Исследователи из университета Carnegie Mellon обнаружили причины депрессии и чувства одиночества у людей, которые проводят в Интернете всего несколько часов в неделю. Электронная и голосовая почта имеют большое значение, но личные встречи все еще играют огромную роль для осуществления настоящего общения. Положительные гормоны, вырабатывающиеся в процессе человеческого общения, способствуют возникновению доверия и чувства единения.

Правда переходит в доверие. Честное общение в атмосфере взаимного уважения создает ощущение профессионализма, сплачивающее всю команду. Майк Уэллман из Кот Ferry International старается быть «предельно осторожным в отношении того, что и как он говорит: «Я стараюсь внимательно следить за тем, каким образом передается сообщение».

Успешные лидеры будут использовать информационные технологии как средство увеличения объема данных, которыми они делятся с другими работниками компании. Они будут укреплять отношения с основными представителями сегментов бизнеса и работниками, выражая доверие и уважение, обеспечивая их вовремя важной информацией. Дисциплина, необходимая для осуществления эффективной коммуникации, переходит в ритм, который легко предсказать, и его принимают люди.

Для того чтобы решить, как компании Lucent, предоставляющей услуги по всему миру, следует инвестировать свои доллары в проведение исследований и развитие, Карли Фиорина, тогда президент этой компании, регулярно встречалась с Аруном Нетравали {A. Netravali), исполнительным вицепрезидентом по исследовательской работе в Bell Labs - подразделении Lucent. «Во время этих бесед он просвещал меня в отношении технологий, а я рассказывала ему о том, где и как они могли бы найти реальное применение, так сказать, с деловой точки зрения», - говорит Карли.

Установление регулярного и постоянного ритма общения ориентирует людей на конкретные числа. Это помогает им более эффективно выполнять поставленные задачи. Процесс коммуникации начинается с опросов, в которых лидеров сначала слушают, а потом задают им вопросы. По мере развития этой системы необходимо контролировать все ожидания, чтобы люди видели -общение состоялось. Энтузиазм по поводу укрепления отношений возникает тогда, когда людям задают открытые вопросы и внимательно слушают их ответы.

От сбора к сортировке и обмену информацией

Считалось, что информация является силой. В XXI в. процесс сортировки и передачи информации станет неким определенным активом. Когда происходит передача информации, она становится частью базы знаний компании и может быть использована для улучшения создаваемых продуктов, услуг и организационного процесса. Сегодня в мире все умения и знания могут свободно перемещаться, поэтому ценность той или иной организации для работников напрямую зависит от того, насколько легко они могут осуществлять коммуникации, делиться идеями и от того, получают ли они одобрение за свой вклад в работу организации.

Бернард Ф. Рейнольде (В. Reynolds), председатель и генеральный директор компании ASI Solutions Incorporated, говорит так:

«Мы находимся в разгаре цифрового бума, и следующая волна позволит упорядочить цифры, скомпоновав их в быстро усваиваемые блоки, которые можно легко использовать. Фильтрование огромного объема данных, которые потребитель готов усвоить, есть ключ к общению. Сбор данных, понимание их экономического смысла, а затем осуществление ряда действий для изменения того, что иначе стало бы неизбежным результатом, вероятно, является наиболее важным набором действий, которые компании предпринимают сейчас и будут предпринимать в будущем».

В рамках одного из проектов ASI предоставила клиенту данные, имевшие большое значение для организационного процесса. В результате исследований компания обнаружила, что адрес, который обычно спрашивал покупатель, когда хотел оплатить счет, был Длинным и громоздким. Специалисту службы по работе с покупателями требовалось слишком много времени для того, чтобы сообщить адрес, а покупатель также затрачивал много времени на воспроизведение адреса. ASI предложила более простой адрес, создав дополнительный почтовый ящик. Это - небольшое нововведение, но если посчитать время, которое покупатель занимал телефон, и сопоставить это время с числом звонков и ответов на них то цифры вас неприятно поразят. Вывод: можно немного усовершенствовать организацию, если просто внимательно изучать цифры и предпринимать соответствующие действия.

Следующий уровень дисциплины потребует от людей умения анализировать и выделять наиболее важные данные. По мере того, как становится доступной все больше информации, необходимо поднимать вопрос о том, насколько она связана с рабочим процессом и насколько может способствовать его усовершенствованию. Люди хотят знать, как на них отражаются те или иные вещи и что их ждет. Лидеры наладят практику регулярной передачи внутренним и внешним клиентам сообщений о компании, ее продуктах и видении будущего. Даже стандартное сообщение может способствовать повышению доходов, если аккуратно его составить. Иными словами, нужно удостовериться в том, что оно понятно и исчерпывающе. Простота доставки, уверенность в правильности составления сообщения, а также удобство для чтения и восприятия - вот ключевые элементы. Как только каждый начнет участвовать в осуществлении стандартной коммуникации, компания станет значительно сильнее, она будет более собранной и способной работать в одном направлении для достижения желаемых результатов и получения желаемых доходов.

Майк Уэллман отмечает, что люди вокруг нас понимают, чувствуем ли мы себя в безопасности, благодаря тому потоку информации, который до них доходит. Человек способен быстро выявлять скрытые элементы коммуникации. Он может точно сказать, честен ли коммуникатор. Настоящий лидер должен знать, как преподнести информацию так, чтобы ее воспринимали как достоверную и честную.

От «я» к «мы»

По мере того, как новые поколения менеджеров развивают свои технические навыки, успех будет определяться тем, насколько хорошо они смогут мотивировать членов своих команд. Рынок XXI в. сформирует новые электронные каналы с платформами. Удовлетворение потребностей клиентов будет зависеть от желания людей работать как единая команда.

Слаженность работы в организации обычно достигается за счет четкого понимания всеми миссии и целей организации. Ценой разрозненных усилий может стать несостоявшаяся карьера или потеря самой компании. Миссия компании определяет цель се существования и помогает оценить, как нужно правильно расходовать ее силы и ресурсы. Когда миссия сочетается с базовыми ценностями, создается алгоритм принимаемых впоследствии деловых решений и совершаемых действий.

Боб Гэлвин (В. Galviri), председатель исполнительного комитета компании Motorola, и Макс Депре (М. DePree) верят в важность скромности. Депре говорит: «Мы должны научиться общаться с людьми, которые умеют делать то, чего не умеем мы. Для этого нужны скромность и чувство такта». Он также добавляет, что важнейшим является «умение устанавливать и развивать отношения»". Гэлвин чувствует, что кроткие люди не начинают меньше думать о себе, а просто больше думают о других.

Эдвин С. Маркс (Е. S. Marks), президент Carl Marks & Co. Inc. — нью-йоркской инвестиционной фирмы, занимающейся инвестированием в частные акции и финансовым менеджментом и оказывающей консультационные услуги, сказал, что, получая образование в West Point (военной академии), он узнал о лидерстве и необходимости приводить пример. Для того чтобы человек развивался как полноценный член команды, ему нужна ценностная платформа. Когда Эдвин С. Маркс начинал работать в компании Carl Marks, отец сначала определил его на самые низкие должности. Там он увидел, что потенциал работников использовался лишь отчасти и что в системе коммуникации существовали огромные бреши. Эти наблюдения помогли ему подготовиться к управлению своей организацией.

Нельзя добиться успеха, встав на путь интеллектуального высокомерия. Новым критерием оценки силы организации станет критерий качества результатов, достигнутых, благодаря людям Доктор Джеймс М. Шуарт (J.M. Shuart), который стал президентом Hofstra University в 23 года, говорит, что колледж «больше похож на федеративную группу. Можно считать объединения его учащихся бандами, а можно - командами. Если вы как лидер можете выделить ресурсы на то, чтобы поощрять молодых людей к сотрудничеству и улучшению организации, вы победили. Я полюбил этот тип организации и этот род людей. Я заряжался от них энергией. Дру. гие бы сошли от этого с ума. Приходилось держать их на первом этаже, чтобы они не поранились, когда выходили через окно».

Работа лидера заключается в том, чтобы постоянно бороться с бюрократией, которая подавляет энтузиазм отдельного человека и его желание внести свой вклад в работу организации. Лидеры нового тысячелетия создадут атмосферу, поощряющую развитие навыков, стремление к обучению и открытость, члены команды смогут участвовать в принятии решений о том, какие финансовые и человеческие ресурсы им необходимы.

Изменения характера организации и культурной основы - трудная задача. Для того чтобы не сбиться с курса, необходимы уважение, активность и участие всего коллектива. У вас будут очень трудные дни из-за допускаемых людьми ошибок и промахов. Выдающиеся лидеры не будут вытесняться другими лидерами, у первых должно хватить смелости для того, чтобы устанавливать правила. Цель выдающихся лидеров - подняться на более высокий уровень. И их действия станут для других образцом последовательности и стабильности. Когда потребуется принять жесткое решение, мудрые лидеры будут прислушиваться к себе. Важно выработать чувство динамизма и вместе с тем уделять время тем, кто хочет двигаться вперед и разделяет видение будущего компании. Они не станут ежедневно проверять эмоциональную температуру окружающей среды, поскольку рассчитывают остаться в ней на длительный срок.

Основной идеей является создание культуры. Важно признать здание культуры компании должно складываться по кирпичику.

Было бы неверно рассматривать создание культуры как большое событие, скорее, это - множество мелких событий на протяжении длительного времени, подтверждающих наличие в организации чувства справедливости и порядочности. Эти положительные события объединяют людей и создают здоровую атмосферу. Помните что все начинается сверху. Майк Уэллман говорит по этому поводу:

«Когда мы начали расширяться и привлекать большое число талантливых людей, мы старались поощрять тех, кто демонстрировал качества, соответствующие культуре нашей компании. У нас работало несколько человек, которым пришлось адаптироваться. Они поняли, что адаптироваться лучше, чем продолжать вести себя по-старому. Приспособление - это скорее эволюция, чем революция. И мы продолжали эволюционировать.

Необходимо укреплять структуру вашей компании соответствующим поведением. Высшее руководство само должно начать жить в соответствии с культурой корпорации. Нельзя иметь один набор правил для менеджеров, а другой - для людей из вашей команды и держать их вместе под одной крышей. Таким образом, мы стали распределять людей, которые верили в плодотворность командной работы И сотрудничества, на разные лидерские позиции. При таком подборе управленческого состава возникает настоящая синергия, - иными словами, целое становится больше простой суммы его частей.

Я пытаюсь помочь людям сохранить равновесие и постоянно держать в голове будущие этапы выполняемой ими работы. В мои обязанности входит следить за командами, которые много работают, и время от времени становиться для них отдушиной. Иногда моя роль заключается в том, чтобы просто внимательно выслушать их и дать возможность выплеснуть накопившиеся у них проблемы наружу. Иногда я даю советы, говоря «это не стоит того», «не давите слишком сильно», «сделайте передышку», «может быть, вам стоит отложить это на день, а потом вернуться снова», «подумайте, как это будет выглядеть в перспективе».

Когда в 1984 г. Боб Хаас (В. Haas) стал генеральным менеджером Levi Strauss, компания была в плачевном состоянии. Он признает, что испугался и сначала не знал, что делать. В итоге он Решил обратиться к членам команды со словами: «Мы все вместе попали в сложную ситуацию. У меня нет готовых рецептов. Я не руководитель-герой. Мы должны вместе выработать путь решения наших проблем. Приходите ко мне и вносите свои предложения» У них были решения, очень болезненные и трудные, но компании удалось выкарабкаться.

От внимания к продуктам к вниманию к людям

Конкуренция усилилась в результате того, что компании начали обращать самое пристальное внимание не на товары и услуги, которые они предлагали, а на более широкую сферу конкуренции на привлечение и удержание лучших людей, предлагавших в тот момент свои услуги на рынке труда. Компании, которые получат преимущество на рынке завтра, это компании, привлекающие лучших, наиболее талантливых людей во всем мире. Способность организаций нести ответственность и ценить профессиональные отношения будет зависеть от того, сумеют ли они привлечь высококвалифицированных работников и создать цельный, готовый к взаимопомощи коллектив. Помимо постоянной потребности в разработке новых продуктов и получении технологических преимуществ, во всем мире существует повышенный спрос на опытных, квалифицированных работников. Уровень текучести высококвалифицированных рабочих кадров в мире продолжает расти.

Новая парадигма конкуренции будет сводиться не к тому, чтобы просто продавать на рынке товары и услуги, а к конкурированию за то, чтобы найти и нанять квалифицированных работников. Текучесть кадров - это один из показателей, позволяющих оценить уровень вашей менеджерской команды.

Эдвин С. Маркс верит в старые базовые идеи, которые, как он полагает, после вступления в новое тысячелетие станут еще более ценными. Он продолжает следовать успешным традициям своей компании, основанной в 1925 г., и предлагает начать инвестировать в организации, у которых хорошая система менеджмента: опыт, трудолюбие, четкое понимание направления развития, способность сконцентрироваться, пунктуальность и глубокий анализ. Он высоко отзывается о своей организации как о «компании, у которой есть сердце»"- Одним из секретов его успеха стало то, что он всегда искал людей, которые были лучше, чем он сам.

Он решил стать членом Young Presidents Organization, добровольно вызываясь выполнять любую грязную работу, получил пост председателя группы по образованию. Он 16 раз ездил в Гарвард, черпая для себя что-то важное из каждой такой поездки, встречаясь с компетентными людьми. Его деятельность обратила на себя внимание и убедила в том, что он никогда не будет наблюдать за происходящим в мире из-за каменного бастиона. Такая инициативность способствовала выработке двух основных принципов, или «краеугольных камней», его успеха. Этими принципами стали желание окружить себя людьми, которые могут выполнить работу лучше него самого, и решимость развивать идеи.

Бернард Рейнольде из ASI Solutions понимает важность определения характерных черт корпоративной культуры:

«Необходимо установить систему, которая предоставит людям возможность внутреннего роста. Также необходимо обеспечить ярко выраженный элемент человечности в управлении делом. Вы должны всегда помнить, что у людей, помимо работы, есть и другая жизнь. На работе нужно, чтобы люди выкладывались на все 100%. Я думаю, дальше есть два варианта развития событии. Вы должны с пониманием относиться к людям, работающим в организации. Иногда у них будут возникать семейные проблемы, из-за которых они опоздают или возьмут отгул. Вам необходимо выработать реакцию на это и признать, что это не есть плохо. Это неизбежно возникающие обстоятельства в жизни людей. Чем более гуманными вы сделаете условия работы, тем более высокую производительность и лояльность вы получите».

От лидера - к лидеру образования

Лидеры нового тысячелетия будут учить и развивать работающих со знаниями сотрудников. Они смогут увидеть новые возможности и достичь более высокого уровня понимания за счет того, что можно будет сделать в перспективе благодаря обучению. Если вы глубже других понимаете мир, вы несете ответственность за то, чтобы поделиться своим пониманием. Лидеры образования будут отличаться от обычных линейных менеджеров тем, что смогут выявить не только опасности, но и пути их преодоления, предложат новые способы действий, изучат новые системы и выработают новую стратегию.

Среди высокоэффективных лидеров, известных своими обучающими способностями, можно выделить таких, как Лэрри Боссиди (L. Bossidi) из AlliedSignal, Роджер Энрико (R. Enrico) из PepsiCo, Энди Гроув (A. Grove) из Intel, Роберт Гоизуэтта (R. Goizuetta) из Coca-Cola в последние годы своего руководства компанией. За пять лет пребывания в компании с 1991 г. Лэрри Боссиди сделал Allied-Signal одной из наиболее успешных организаций, входящих в список котировок Dow Jones Industrial Average, в основном за счет того, что он посвятил себя преподаванию. Он не заменил собой старших менеджеров. Он постепенно менял компанию и решил научить лидеров стратегии. Боссиди обратился к 15 тыс. работникам компании и начал лично преподавать.

Атмосфера, которая способствует развитию интеллектуальной любознательности, повышает ценность компании для ее акционеров. Те, кто стремятся к лидерству, поймут, что они будут эффективно работать, когда начнут развиваться сами и смогут доходчиво поделиться знаниями. Преподавание станет особенно важным, когда речь пойдет о проблеме текучести рабочей силы. Создавая связь между организацией и людьми, лидеры сокращают текучесть рабочей силы, которая дорого обходится компании, и, кроме того, это поможет им удержать главный актив - кадры. В мире, где происходит абсолютно свободное перемещение знаний и умений, людей привлекают организации, предоставляющие им больше возможностей для повышения квалификации и возможностей вносить значительный вклад в работу компании.

Когда Берни Рейнольдса спросили, что он делает для того, чтобы удержать всех своих 550 работников, он ответил: «Мы понимаем эту задачу так: люди всегда хотят совершенствоваться и расширять свои возможности. Это стремление выгодно как для нашего дела, так и для самих работников. Хотя у нас, может быть, не так много возможностей для продвижения вверх, мы можем проводить междисциплинарное обучение для того, чтобы предоставить возможность освоить широкие навыки внутри нашей фирмы. Когда люди проходят курс междисциплинарного обучения, вознаграждение за их работу растет в зависимости от того, какие навыки они приобрели. Это позволяет нам проявлять высокую гибкость и переводить работников на новые должности в компании».

Лидеры посвятят себя тому, что будут обучать работников, делясь с ними своим опытом. Их успех в бизнесе вдохновит других и положительно отразится на финансовых результатах. Лидеры будут постоянно следить за тем, как можно учиться на различном опыте, как улучшить дело и как передать знания другим так, чтобы они их восприняли.

Хелен Фортунофф (Н. Fortunofj), главный казначей в Fortunoff Fine Jewelry и лидер образования, стремится расширять свои знания и делиться ими с подчиненными и коллегами в отрасли.

«Вообще-то, я абсолютно обычный человек и даю честные ответы на вопросы. Если я не могу ответить правильно, то предпочитаю молчать. Я говорю правду. Я обожаю чтение, и это мне очень помогает. Я могу процитировать фрагмент, откуда была взята та или иная информация. Одним из моих первых опытов было участие в собрании, на котором я была единственной женщиной. Перед собранием я прочла в самолете от корки до корки South Diamond News, просто пытаясь понять, что происходит. Сегодня в США очень мало подписчиков этого журнала. Я же подписываюсь на множество журналов со всего света. Я получаю журналы практически из всех стран мира.

Когда Энтони Оппенхаймер (A. Oppenheimer) выступал со своим обзорным докладом, я заметила, что то, о чем он говорил, не соответствовало данным, приведенным в журнале. Прошло двадцать минут и нас спросили: «Есть вопросы?» Я робко поднимаю руку, потому что просто-таки должна была задать ему этот вопрос Он ответил, но ответ меня не убедил, и поэтому я повторяю свой вопрос. Тогда мужчина, сидевший рядом со мной, очень тихо сказал-«Пожалуйста, перестаньте задавать этот вопрос». Конечно, я перестала. Мы вышли на ланч, все сидели в произвольном порядке, и я оказалась рядом с Энтони Оппенхаймером. Изначально было сказано, что можно спрашивать о чем угодно, но он давал очень осторожные ответы. Итак, весь остаток конференции Оппенхаймер сидел рядом со мной, и это было потрясающим и чрезвычайно полезным опытом для меня. Возможно, я веду себя глупо, но я не боюсь говорить с людьми. Я не боюсь спрашивать. Я не боюсь предпринимать попытки и учиться. Это очень помогает».

Правительство Италии наградило Хелен за ее вклад в ювелирную промышленность, в том числе за то, что она в течение 30 лет вырабатывала стандарты с помощью образовательных программ. Постоянное желание учиться дает ей возможность делиться информацией и воспитывать знающих работников в своей организации.

Заключение

Мы обсудили семь характерных признаков, которые формируют «лидера-учителя». Эти умения, основанные на базовых ценностях, помогут лидерам учиться, адаптироваться и положительно реагировать на происходящее в новом тысячелетии. Успех в будущем потребует создания нового набора поведенческих стандартов, которые помогут направлять компанию в условиях изменяющейся рабочей среды. Те, кто определил свои главные ценности, смогут осуществлять успешное лидерство и вести более насыщенную и творческую жизнь. Процедуры, межличностные отношения, способность делиться и отфильтровывать информацию, понимание и готовность оценить пользу работы сообща, объединение единой, понятной всем миссии - вот характеристики управления организацией в XXI в. Также к этим характеристикам лидерства относится уважительное отношение к людям и предоставление им возможностей роста.

В офисе Эдвина Маркса висит записка, которая обобщает его философию. В этой записке задается вопрос: «Что такое Гений?» Гений - это сила, позволяющая пытаться вновь и вновь. Грань между провалом и успехом настолько тонкая, что мы подчас не знаем, когда переступаем ее, она настолько тонка, что часто, находясь на грани, мы не подозреваем этого. Провалов не существует, за исключением тех случаев, когда прекращаются попытки.

Если вы - страстный человек, проявляете терпение, требовательны, любите поощрять, честны и способны к сочувствию, то будущее - за вами.

Версия для печати