Какие менеджеры нужны, чтобы достичь успеха

Федеральный канцлер Германии Ангела Меркель однажды в моем присутствии раскритиковала группу менеджеров: «Господа, этак вы не организуете даже попойку на пивоварне!» Она не чувствовала поддержки управленцев и хотела подчеркнуть, что одними критическими ремарками и неисполнимыми заданиями многого не добьешься, что ей нужна реальная поддержка в решении разнообразных проблем и в поиске ответов на неудобные вопросы.

Если даже федеральному канцлеру нужна поддержка, то топменеджеру тем более. Даже лучшие из нас не могут в одиночку сдвинуть дело с мертвой точки. Даже самые способные нуждаются в союзниках и поддержке. Лучший футбольный тренер в мире не достигнет ничего без команды. Поэтому, говоря о менеджменте, мы подразумеваем именно управление командой. Конечно, задачи у всех ее членов различные и требуют сочетания разных черт характера.

Несомненно, СЕО — крайне важная фигура. В моем представлении доля его ответственности как за успех, так и за неудачу компании — 75%. Проще говоря, если управленец хорош, компания будет процветать, если плох — барахтаться. Но даже хороший глава компании нуждается в поддержке команды менеджеров, каждый из которых — личность с набором своих характерных черт. Поэтому хочу представить здесь обзор нескольких типов управленцев.

Я не ставлю перед собой задачу создать сложные психологические портреты — специалисты посвящают этому целые тома. Я хочу представить узнаваемых персон в качестве эталонов, с которыми можно сверяться, оценивая и классифицируя менеджеров. Личные черты управленцев настолько многообразны, что поневоле приходится упрощать — ограничиваться определенным набором. Я включу в свою типологию пять персон-эталонов. Это Александр Македонский, Альберт Эйнштейн, Джеймс Бонд, Вилли Брандт и герой диснеевских «Утиных историй» Винт Разболтайло. Каждый из них представляет собой определенный личностный профиль, использование которого эффективно с точки зрения мнемоники. В управленческой команде должны присутствовать черты всех этих типов, а смещение акцентов в сторону одной из них определяется конкретными обстоятельствами. Чтобы популярно объяснить, какие качества необходимы для работы в команде менеджеров, будут описаны и возможные последствия, связанные с отсутствием таких черт.

Каждый раз, когда я хотел определить, чего или кого не хватает конкретной группе управленцев, вышеуказанные личностные профили помогали мне сформулировать требования для поиска нужных менеджеров. Я также обсуждал эту типологию с топменеджерами, которые, в свою очередь, находили ее полезной. Я поделился описанием пяти типов управленцев с художником Михаэлем Фишером-Артом¹ из Лейпцига, и он взял их за основу для нескольких, на мой взгляд, удачных и забавных образов.

Менеджер Александр Македонский

Александр Македонский (356–323 гг. до н. э.) был чрезвычайно харизматичной личностью. Учитель Аристотель и честолюбивая мать Олимпия толкали его на подвиги: найти и исследовать край света, который, как тогда думали, находится в Азии. Но для этого, конечно, сначала нужно было одолеть заклятого врага — всемогущую Персию.

Александр умудрялся в течение 11 лет поддерживать моральный дух стотысячной армии, состоящей из воинов и военачальников, которую сопровождали обозы с детьми, женами, любовницами, зодчими, ремесленниками, врачами и так далее, и проводить активные военные кампании. Своими призывами он подстегивал всех этих людей отомстить за бесчестие, в которое их ввергли прошлые военные успехи персов. В то же время он обещал, что великие победы принесут им вечную славу. Огромное влияние Александра Македонского на армию объясняется силой его воли, проницательностью, личной самоотверженностью, достойным подражания мужеством и тесной связью со своими солдатами.

Перед важными сражениями Александр лично говорил со многими военачальниками и солдатами, требовал от них безоговорочной самоотверженности. Он хвалил их за прошлые достижения и подчеркивал, насколько важна именно их роль для общего дела. Главным стимулом Александра было горячее желание превзойти героя Трои Ахилла. Ему было мало просто одолеть персов — хотя уже одно это принесло бы ему честь и славу в Греции. Попутно он завоевал Египет и был провозглашен фараоном, подобным богу. Но Александр не хотел останавливаться на достигнутом, он постоянно жаждал новых испытаний. Не только известные земли хотел покорить Александр Македонский — он мечтал добраться до самого края света.

После победы над Персией Александр продвинулся до Афганистана. Однако местные полководцы причинили его армии столько бед, что он повернул назад — к реке Оксус². Если учесть, что политическая ситуация в Афганистане с тех пор существенно не изменилась, русским, американцам и европейцам следовало бы извлечь уроки из похода Александра. Как бы то ни было, он повернул назад, а затем стал продвигаться к Индии, где измученные битвами и муссонами, наполовину затоптанные боевыми слонами войска взбунтовались и заставили полководца снова, уже в последний раз, вернуться в Вавилон.

В конце концов Александр Македонский утратил связь с реальностью. Битвы сошли на нет сами собой. В топку войны больше нечего было бросить. Солдаты и военачальники не видели ясной и четкой перспективы. Только Александр продолжал верить в свою миссию. Психологи определяют такое поведение как «самообман» — когда человек считает, что его чувства и мысли адекватно отражают действительность, хотя на самом деле они крайне от нее далеки. Таким образом, не все в истории Александра Македонского достойно подражания, но многие из его главных качеств и сегодня приводят нас в восхищение: ничем не замутненная проницательность, стратегическое мышление, выдержка, личная самоотверженность и забота о благополучии солдат обеспечили ему славу более долговечную, чем у любого другого завоевателя.

Насколько все эти характеристики применимы к топменеджеру? Я не случайно поставил Александра Македонского на первое место в нашей типологии. По-моему, это идеальный тип руководителя компании, ориентированной на развитие (особенно стартапа в сфере высоких технологий), которая поставила себе цель покорить мир. Горячая личная самоотверженность и харизма менеджера «македонского» типа помогают горы свернуть. Он проницателен, оптимистичен, его вера в успех заразительна. Действия и воля к победе такого менеджера служат всей организации образцом для подражания. Его видением ситуации проникается весь коллектив. Он заставляет сотрудников гордиться тем, что они участвуют в важном событии. Он знает, как поддерживать боевой дух в компании, а значит, и в своих коллегах, на необычайно высоком уровне в течение долгого времени.

Мы можем найти примеры этого управленческого типа и подобных компаний — особенно на заре зарождения отрасли высоких технологий. С помощью своей операционной системы MS-DOS Билл Гейтс смог вырвать компьютер из цепких собственнических рук нескольких крупных производителей. Google делает все накопленные человечеством знания доступными каждому. Как глава компании Apple, сочетающей в своей продукции качество, ориентацию на пользователя и привлекательный дизайн, Стив Джобс стал культовой фигурой и создал фантастический по своей прорывной инновационности продукт — iPhone. Благодаря Хайнцу Никсдорфу³ произошла компьютеризация маленьких и средних компаний. Основатели SAP убедили крупные корпорации использовать стандартизированное программное обеспечение для управления компанией, вместо того чтобы разрабатывать свое собственное.

Поразительно, что все менеджеры македонского типа, как правило, ассоциируются с неким видением, предвосхищением какого-то свершения. И их путь к цели долог. Секрет успеха менеджеров-провидцев — в стремлении реализовать однуединственную, но масштабную идею, не размениваясь на все остальное. Ведь часто просто невозможно достичь сразу многих новых больших целей, и все они просто постепенно исчезают из поля зрения. Как известно, древнеримский политический деятель Катон⁴, при каждом удобном случае повторявший фразу «Я утверждаю, что Карфаген должен быть разрушен», в конце концов своего добился.

Но опасность такой сфокусированности в том, что человек не признает никаких инициатив, выходящих за поставленные рамки, даже полезных. Так произошло и с Альбертом Эйнштейном, который отпускал скептические замечания о новой волне инноваций, порожденной квантовой теорией, не согласовавшейся с его собственной теорией относительности. Комментарий Эйнштейна по одному из аспектов сомнительной, с его точки зрения, концепции был очень характерным: «Бог не играет в кости!» Тем не менее именно такие личности с живым воображением и огромным запасом жизненных сил способствовали развитию человечества, его движению вперед.

Менеджеры македонского типа, возглавляющие компании, с видением масштабной великой цели и волей к победе — настоящие вожаки. Это вовсе не посредники, подвизающиеся на ниве бизнеса. Их родная творческая стихия — растущие отрасли с сильной культурой стартапов, высоким уровнем инноваций и конкуренции. На этой арене, основывая и развивая компании, они совершают поистине невероятные подвиги.

Менеджер македонского типа во главе компании — большая удача. Рыночный успех, рабочие места и развитие — в надежных руках. Мировые корпорации, такие как Hewlett-Packard, Microsoft или Google, которые выросли из продуктов, созданных буквально на коленке в гараже, стали символом подобного менеджмента. Их основатели были одержимы поистине мессианским энтузиазмом, который оказывал сильнейшее влияние и на компанию в целом. Предпринимателями македонского типа может похвастаться и Германия. Это Роберт Бош⁵, Хайнц Никсдорф, Хассо Платтнер, Макс Грюндик⁶. Их личности настолько сильны, что эти люди могут управлять своими компаниями целыми десятилетиями и вызывать неизменное восхищение у подчиненных. Влияние их так сильно, что его не могут подорвать даже отдельные негативные черты характера — такие как прижимистость или раздражительность.

Но не только основатели оказывают сильное воздействие на свои компании. Весьма влиятельными также бывают и руководители — например, такие как СЕО компании General Electric Джек Уэлч, СЕО Deutsche Bank Йозеф Акерман и СЕО компании Bosch Ханс Меркле. Конечно, в силу своей необузданности, острых углов характера менеджеры македонского типа дают много поводов и возможностей для нападок. Как и политики, которые меняют мир, они способны пробудить в людях целую гамму чувств — от зависти и ненависти до восхищения.

Разумеется, менеджеру такого типа тоже нужны помощники. Он привлекает сторонников своей харизмой, личным примером и ясным предвидением успеха. Таким образом, менеджер данного типа обладает довольно широким спектром средств воздействия. Эмоциональность делает его, с одной стороны, человечным, с другой — непредсказуемым.

Во время попойки в Индии, которая продолжалась ночь напролет, пьяный Александр Македонский, поссорившись с одним из своих лучших друзей и товарищей по оружию, заколол его копьем. Потом он на несколько дней впал в уныние, пока соратникам не удалось наконец убедить его вернуться к своим обязанностям полководца.

Частые эмоциональные вспышки характерны для менеджеров такого типа. «Александры Македонские» внушают страх, даже несмотря на то, что копья в повседневной практике используют несколько реже. Но именно эмоциональность перекидывает мостик от менеджера-супермена к обычным работникам. Вот почему эмоциональные вспышки, выражающиеся в острых словесных выпадах во время споров, не имеют длительного негативного эффекта. Люди склонны прощать эти приступы гнева.

Менеджерам македонского типа нужны преданные сторонники, но отнюдь не равные им коллеги, которые могут оспорить их право на лидерство. Любое более или менее сильное несогласие со своим мнением они воспринимают как бунт. Можно сказать, что сильный менеджер македонского типа во главе компании — это практически единственный начальник всего и вся. Он хочет, чтобы его распоряжения немедленно выполнялись. Независимые директора департаментов, которые настаивают на уважении к их профессиональным обязанностям, как это предусмотрено законом об акционерных обществах, посягают на единоличную власть такого управленца.

Но такие менеджеры-завоеватели сами испытывают судьбу. Они часто перегружают сотрудников, что вызывает сопротивление. В результате критики или просто из зависти подчиненные уходят в тайную оппозицию, под знамена которой быстро стекаются сторонники — кто-то из-за масштабных сокращений, а кого-то выводит из себя авторитарный стиль руководства. Репутацию менеджеров македонского типа отнюдь не всегда можно назвать безупречной, и это облегчает использование против них общественного мнения — с помощью СМИ. В итоге великий полководец должен уйти. Самому Александру Македонскому удалось избежать свержения или убийства — он умер своей смертью в Вавилоне в возрасте 33 лет. А может быть, его все же убили?

Сегодняшние менеджеры, как правило, перешагивают 33-летний рубеж. В мире бизнеса их обычно смещают, выплатив щедрое выходное пособие — упоминавшееся выше «золотое рукопожатие». Примеров масса. Достаточно вспомнить Хартмута Медорна, который превратил Deutsche Bahn из окаменелой неповоротливой госкомпании по управлению железными дорогами в современное логистическое предприятие и от услуг которого впоследствии отказались. Или Венделина Видекинга, вытащившего Porsche из предбанкротного состояния и сделавшего компанию образцовой.

Менеджеры сами по себе не хороши и не плохи. Скорее все дело в сочетании их способностей и существующих обстоятельств. Менеджеры македонского типа нужны в трудные времена, но могут вызывать проблемы, когда компании необходимо спокойное развитие. Однако управляющие-аккуратисты, в свою очередь, не способны повести компанию в бой.

Без проницательности и предвидения, свойственных менеджерам македонского типа, на уровне топ-менеджмента компания теряет ориентацию. В подобных случаях главы отделов склонны преследовать личные интересы. Без македонских черт в управленческой команде компании в лучшем случае удается худобедно плестись в хвосте, не выбывая из игры. Вопрос в том, как долго она сможет так ковылять, столкнувшись с реальной жесткой конкуренцией.

При этом команда менеджеров не может включать в себя нескольких «македонских». Они постоянно сражались бы между собой — до победы сильнейшего. Даже два таких человека — слишком много. Это ясно из заявления Фердинанда Пиха, главы наблюдательного совета Volkswagen, сделанного во время презентации для студентов. Когда его спросили, почему он поссорился с СЕО компании Porsche, Пих ответил: «Не сказать, чтобы мы смотрели на вещи совсем по-разному. Но Видекинг хотел рулить процессом — как и я».

По-моему, только менеджеры македонского типа могут успешно руководить компанией в такой высококонкурентной и динамичной среде, как отрасль высоких технологий. К сожалению, настоящие «македонские» — великие менеджеры — встречаются крайне редко.

Менеджер Альберт Эйнштейн

Альберта Эйнштейна (1879–1955) считают величайшим гением науки XX века. Его карьера была блестящей и в то же время полной противоречий. Еще в школьные годы в Мюнхене у Эйнштейна начались конфликты с системой. Дальнейшая учеба в Швейцарском федеральном институте технических и прикладных наук в Цюрихе тоже шла отнюдь не гладко. В результате вместо того, чтобы стать профессором университета по итогам обучения, Эйнштейн на первых порах работал клерком в швейцарском патентном бюро в Берне, имея, впрочем, достаточно времени на собственные исследования. Должность в институте в Цюрихе, где Эйнштейн учился, была предложена ему значительно позже того, как признали его научные достижения. Потом он преподавал в университетах Праги, Берлина и в Принстонском университете в США. А многие другие научные институты боролись за право предоставить ему кафедру.

Гений Эйнштейна преодолел все препятствия на своем пути, а его теория относительности изменила не только всю научную парадигму, но и нашу повседневную жизнь. Многое создано на основе его озарений, хотя иногда это не столь очевидно. Например, его догадки способствовали развитию телевидения. А вот мнение о личной жизни Эйнштейна составить довольно трудно. Гении — часто одиночки, отшельники, которые не вписываются в привычные рамки. Тем не менее даже брачный контракт Эйнштейна с его женой Милевой был более чем странным. Например, в документе указывалось, что супруга беспрекословно должна немедленно покинуть кабинет мужа или спальню, если он ее об этом попросит. Кроме того, Милева должна была принять четко оговоренные, но от этого не менее необычные дополнительные условия: она не вправе ждать от мужа никаких проявлений нежности и обязана заканчивать любой разговор немедленно по требованию. Неудивительно, что их брак распался.

Но хотя эпизоды из личной жизни Эйнштейна и забавны, они не имеют никакого отношения к предмету обсуждения. При определении менеджера эйнштейновского типа мы сосредоточимся прежде всего на его интеллектуальных способностях.

Итак, у нас Эйнштейн предстает аналитиком, чей острый, как бритва, разум проникает во все детали каждого предложения, озвученного на собрании, определяет слабое место в аргументации и способен тотчас же выдать контраргументы. С человеком, обладающим таким умом, весьма непросто иметь дело. При этом он отличный оппонент в стратегических спорах. Если его удается убедить в правильности какого-либо решения, значит, можно быть уверенным, что оно действительно имеет под собой разумные основания. В каком-то смысле этот человек берет на себя роль придворного шута — он называет вещи своими именами, даже если никто не желает слышать правду. Если он представляет собственную идею, его пояснения и аргументы убедительны, а все возражения он способен отмести играючи.

Менеджер эйнштейновского типа лучше всего подходит на пост главы отдела исследований и разработок, где он сможет поразить сотрудников с университетским образованием, способных по достоинству оценить его интеллектуальные возможности. Как контролера его боятся. Он докапывается до малейших задержек в выполнении программы и затрагивает больные темы, которые другие предпочли бы замять. Гибкость ума такого менеджера позволяет ему выступать в качестве эксперта даже в тех специфических случаях, когда для решения задачи у него нет соответствующего образования. Благодаря общему уровню интеллектуального развития менеджер эйнштейновского типа может адаптироваться в новых технических сферах на удивление быстро и немедленно готов отстаивать свою позицию в спорах.

Говорят, профессору физики Джулиусу Роберту Оппенгеймеру⁷ удалось превратиться из теоретика, довольно неуклюжего в практических аспектах, в харизматичного менеджера в течение всего нескольких месяцев, когда он возглавил Манхэттенский проект в США — программу по созданию атомной бомбы в период Второй мировой войны. Раньше Оппенгеймеру доводилось руководить исследовательскими группами, состоящими максимум из 15 ученых, и вдруг на него возложили обязанности по координированию работы более 1000 ученых и техников. Он быстро изучил основные управленческие приемы — такие как создание организационной структуры. Как университетский профессор Оппенгеймер привык работать с ограниченными ресурсами, но в отсутствие жестких временных рамок. Манхэттенский проект дал ему доступ к практически неограниченным ресурсам, но в условиях жесточайшего цейтнота. Несмотря на это, профессор успешно справился с руководством благодаря своему блестящему интеллекту. Никакой менеджерской подготовки он никогда не проходил.

Таким образом, неудивительно, что в списке 50 лучших менеджеров мира, подготовленном французским институтом INSEAD⁸ и опубликованном в журнале Harvard Business Manager, 35 управленцев не имеют диплома MBA. Иными словами, они не проходили специальной подготовки в сфере управления бизнесом. Естественно, интеллектуальные способности важнее технических навыков. Некоторые из этих менеджеров имеют стопку разноцветных дипломов, а другие, включая основателя Apple Стива Джобса, наоборот, бросили учебу. Тем не менее, согласно исследованию INSEAD, высшее образование в области управления бизнесом отнюдь не вредит. Кстати, шесть менеджеров из первой десятки списка — представители IT-сектора.

Благодаря своему ясному уму менеджер эйнштейновского типа может сыграть важную роль в привлечении новых заказчиков. Его аргументация убедительна и вселяет уверенность в целесообразности заключения партнерских соглашений. В идеале заказчики хотели бы видеть такого менеджера в своей компании. Но кроме положительных качеств есть у управленца эйнштейновского типа и слабые места. Часто из-за могучего интеллекта окружающим он кажется холодным и замкнутым.

Разум менеджера эйнштейновского типа может сыграть с ним злую шутку, когда нужно принять стратегическое решение. Такой управленец видит все плюсы и минусы каждого варианта, и сделать быстрый и однозначный выбор в пользу той или иной альтернативы ему бывает трудно. Мне как-то довелось поддержать такого менеджера в его споре с коллегами по поводу приобретения компании, которым он был страстно увлечен. Но на решающем собрании я стал свидетелем того, как он снял свое собственное предложение, потому что контраргументы вдруг показались ему убедительнее.

Во время обсуждения различных вопросов с менеджерами подобного типа у меня возникало ощущение, что мы говорим об атомных станциях, а не о программном обеспечении — это было сплошное перечисление рисков, опасностей и проблем. Такой управленец всегда рассматривает в качестве рабочего худший сценарий развития событий, поэтому для него принятие решений — весьма нервный процесс. Но он действительно спасает всю команду от бесчисленных рисков.

Некоторые менеджеры эйнштейновского типа склонны скорее наблюдать, чем непосредственно участвовать в событиях, так как все, что случается в компании, они рассматривают отстраненно. Они располагают арсеналом убийственных вопросов, повергающих впечатлительных коллег в отчаяние. Иногда может показаться, что менеджер эйнштейновского типа вообще не ощущает себя частью компании. Он рассуждает о ней с аналитической отчужденностью. Однажды я невольно услышал, как два директора одной компании обсуждали исход рассматриваемого в суде спора. Один из них — рассматриваемого нами типа — назвал процесс безнадежным, а его более эмоциональный коллега был настроен по-боевому и говорил, что можно еще побороться. В конце первый сказал: «Желаю вам удачи в этом». Слово «вам» показательно. Причина, по которой менеджер не сказал «нам», — в том, что он не чувствовал себя вовлеченным в дела компании, а занял позицию равнодушного наблюдателя. Гораздо лучше быть побежденным в борьбе за то, во что ты веришь, чем принимать несправедливость с аналитической отрешенностью.

В другом случае менеджер эйнштейновского типа с большой самоотдачей провел презентацию по своему отделу во время важного бюджетного заседания. Но к презентациям других отделов он не проявил никакого интереса. Для его коллег было сплошным расстройством видеть, как он вертит в руках свой мобильный телефон в то время, как они противостоят шквальному огню критических вопросов. А упомянутый менеджер даже не осознавал, что патологически лишен чувства коллективизма — в конце концов, обсуждаемые проблемы непосредственно его не касались. Но на это раз он зашел слишком далеко, и после заседания коллеги бурно объяснили ему ошибочность такого стиля поведения.

Футбольные матчи выигрываются не аналитиками на трибунах — не важно, насколько блестяще они разбираются в футболе. Победа потом и кровью добывается игроками — на поле. Известный тренер Отто Рехагель⁹ совершенно справедливо замечает: «Важно то, что происходит на поле». Настоящий топ-менеджер ощущает свою вовлеченность в процессы, происходящие на игровом поле. Мыслями и чувствами он должен быть вместе с командой и ни в коем случае не ставить крест на игре, даже если дело идет к проигрышу — ему приходится проявлять недюжинную активность. Ведь, например, способность поставить диагноз еще не делает врача хорошим специалистом — он должен суметь вылечить болезнь.

Можно сказать, что отношение к менеджерам эйнштейновского типа у меня двойственное. С одной стороны, их интеллект незаменим, с другой — он же может стать камнем преткновения. В связи с этим возникает главный вопрос: в какой степени топ-менеджер должен быть интеллектуалом. Я знаю таких управленцев, как профессор Хеннинг Кагерманн¹⁰, — с докторской степенью, мощным аналитическим умом и большим опытом руководства SAP. Говорят, перед сном он читает книги по математике. Он был профессором теоретической физики в Брауншвейгском университете до того, как Хассо Платтнер, основатель SAP, переманил его в Waldorf¹¹ — на позицию разработчика программного обеспечения. Однажды Кагерманн рассказал мне, что решил уйти из науки в бизнес, потому что не представлял себе дальнейших фундаментальных свершений в теоретической ядерной физике, а ему хотелось работать в динамично развивающейся отрасли. Это был холодный расчет аналитика. Между прочим, попасть в SAP он хотел, пройдя путь обычного соискателя — заполнив форму Федеральной службы занятости. Для претендента на работу в этой компании такой шаг был весьма необычен, хотя в то же время дает представление о полнейшей бесхитростности этого человека и щепетильности в отношении собственного статуса. Его интеллектуальный уровень не вызывал никаких сомнений.

Но среди топ-менеджеров встречаются люди, не слишком терзающиеся сомнениями; они действуют просто и прокладывают себе путь с помощью природных черт характера — властолюбия и амбициозности. Таким образом, все сводится к тому, какого свойства интеллектуальные данные необходимы менеджеру. Инстинктивная проницательность в сочетании с напористостью способна с лихвой компенсировать нехватку аналитических способностей. Один успешный предприниматель, отвечая на вопрос, насколько умным должен быть менеджер, сказал: «Он просто не должен быть тупым». Под тупостью он понимал неспособность оценить элементарную ситуацию или набор фактов. А другой топ-менеджер, наоборот, заявил: «Менеджеру необходимо быть тупым и твердым. Достаточно тупым, чтобы осознать собственную ограниченность и недостатки, и твердым настолько, чтобы не отстать от заказчиков в марафоне у барной стойки».

Давайте уделим немного времени обсуждению неспособности оценить какую-либо конкретную ситуацию. Временами такая «тупость» может быть даже полезна. Один мой знакомый топ-менеджер всегда был в хорошем настроении и излучал обезоруживающий оптимизм даже в критических ситуациях. В то время как его коллеги отчаянно пытались хоть как-то упорядочить разброд в делах, он говорил, что все идет по плану. Негативные ситуации — например, когда ключевой сотрудник предупреждал о своем увольнении — он воспринимал как абсолютно нормальное развитие событий, думая, что найти замену будет просто, и немедленно давал соответствующее распоряжение отделу кадров. Он не позволял инциденту разрушить созданную в его воображении картину отлаженной работы. И поскольку коллеги делали все возможное, чтобы решить проблемы, он только укреплялся в своей уверенности, что все идет как надо. В конце концов все действительно оборачивалось к лучшему — как он и предсказывал с самого начала. И он даже не отдавал себе отчета, что это может быть результатом труда его коллег. Хороший результат он приписывал только своему «продуманному» руководству. Основой его влияния на людей была способность передать свое видение проблемы как нечто само собой разумеющееся. Его аргументы впечатляли. Если во время переговоров о продлении контракта кто-нибудь из работников хотел обсудить возможность повышения зарплаты, наш герой отвечал: «Лучшее для нас — продлить контракт на прежних условиях. Это самый легкий путь». Соображения сотрудника он даже не хотел обсуждать. Непременной составляющей его безапелляционного стиля руководства была изрядная доля тупости. Но это как раз тот лом, против которого у интеллектуалов со всей их разносторонней и тонкой аргументацией нет приема. За спиной руководителя они жаловались на его невежество, но сами во многих ситуациях были абсолютно беспомощны.

Некая научная психологическая школа¹² утверждает, что подлинным импульсом к развитию человеческого разума стали так называемые общественные навыки. Именно они позволяли доисторическим людям жить вместе, группами. Находясь в группе, индивид должен с кем-нибудь объединиться и противостоять другим альянсам. Социальные навыки включают способность интриговать и не пасть жертвой интриги. А это подразумевает использование лжи и различных уловок. Высший пилотаж — когда человек способен объединиться с кем-нибудь, параллельно строя планы против своего партнера. В мире бизнеса данный вид отношений, предполагающий сочетание кооперации и конкуренции, так и называется: кооперативная конкуренция. Типичная ситуация для отрасли высоких технологий. Например, одна фирма, специализирующаяся на IT-консалтинге, может сотрудничать с другой организацией того же направления, чтобы сформировать команду консультантов специально под проект заказчика, заинтересованного в использовании потенциала обеих компаний. В то же время по другому проекту между ними может возникнуть жесткая конкуренция.

Социальные навыки выявлены также у высших приматов. Они тоже обманывают друг друга и пускаются на всевозможные уловки. Хорошо известен случай, который наблюдатели зафиксировали в группе шимпанзе. Один из рядовых самцов, оказавшись за спиной вожака, продемонстрировал его самке свой пенис, чтобы склонить ее к совокуплению. Это означает, что шимпанзе осознают пространственные отношения и способны предугадать действия вожака — следовательно, могут проявлять эмпатию. И то и другое — составляющие социального интеллекта. Только люди и высшие приматы обладают социальными навыками, что отличает нас, а также человекообразных обезьян, от всех остальных животных.

Многие управленцы могут гордиться развитостью своих социальных навыков, проявляющихся на уровне более высоком, чем описано выше. Мне приходилось слышать, как топ-менеджеры беззастенчиво лгут, когда хотят чего-нибудь добиться. Глава отдела разработок одной крупной софтверной компании, например, в течение нескольких лет использовал свой блестящий интеллект, чтобы держать своих коллег — таких же интеллектуалов — в полном неведении относительно того, как на самом деле обстоят дела с программами, разработку которых он курировал. Затраты уже измерялись десятками миллионов. Благодаря своим отличным презентационным навыкам, подкрепленным слайдами в PowerPoint, менеджер всегда мог убедительно обрисовать ожидаемые результаты во время заседаний, посвященных разработке продукции. Только позже открылось, что свой интеллектуальный потенциал он использовал главным образом для подготовки презентаций. Ужасная истина выплыла на свет, когда от него потребовали наконец предъявить обещанные результаты. Подчиненный менеджера решил пойти до конца и заявил, что из-за сбоя в структуре системы сохранить разработки не представлялось возможным. В конце концов главе отдела разработок пришлось покинуть компанию. Одних его социальных навыков — пусть и блестящих — в данном случае оказалось недостаточно.

Не стоит принимать эти примеры слишком близко к сердцу, но без аналитических способностей выше среднего топ-менеджер не сможет эффективно работать в сфере высоких технологий. Не обладая таковыми, можно растерять авторитет в глазах сотрудников, имеющих, как правило, фундаментальное образование. Но чтобы добиться результатов, необходимо сочетание аналитических способностей с организационными навыками и сильной волей. Если топ-менеджер, несмотря на высокую руководящую позицию, считает, что он также способен выступать как эксперт, когда речь идет о мельчайших деталях, он может легко стать помехой в работе компании. Глава отдела исследований и разработок, настаивающий на личном участии в принятии всех промежуточных технических решений и на том, чтобы последнее слово оставалось за ним, тормозит рабочий процесс. Даже когда менеджер прав, подобное поведение демотивирует его коллег — выходит, они так долго работали над проектом только для того, чтобы в последний момент его умыкнули. В таких случаях холодная рассудочность менеджера в сочетании с неспособностью распределять обязанности и уважать чувства сотрудников приводит к негативным последствиям.

Научные степени также важны для менеджеров — особенно если таковых у них нет. Так, некоторые топ-менеджеры всю жизнь борются с комплексом, заставляющим их доказывать всем, что они не менее умны, чем их коллеги — кандидаты и доктора наук. В результате они могут быть весьма неприятными в общении, вести себя нарочито развязно. Даже если эти менеджеры, всего добившиеся собственным трудом, достигли почтенного возраста и высокой управленческой позиции, некоторым из них все равно кажется, что коллеги шепчутся за спиной: «Он плохо справляется, потому что недоучился».

Я знаю многих топ-менеджеров, которые, когда подходило время выбрать свою стезю, терзались сомнениями: отдать ли предпочтение академической карьере в университете или карьере менеджера в мире бизнеса. Это было особенно трудное решение для почти ста моих студентов, получивших научные степени. Пять из них стали университетскими профессорами, а более двадцати — преподавателями в технических колледжах.

Многим управленцам, занимающим высокие позиции, нравятся исследования и учебный процесс. Они становятся почетными профессорами (обычно этот статус не предполагает жалованья и не требует исполнения множества преподавательских обязанностей) и получают удовольствие от своей «декоративной» должности и от общения с молодыми, непредубежденными, восприимчивыми к новым идеям и веяниям студентами. По окончании карьеры в бизнесе многие менеджеры решают вернуться в университеты. Конечно, от таких «профессоров на досуге» не стоит ожидать детальной осведомленности о ходе самых последних исследований, но они, по крайней мере, могут поделиться со студентами своим богатым рабочим и жизненным опытом, приведя конкретные примеры. Как бы то ни было, это показывает, что многие менеджеры не лишены интеллектуальных способностей и даже академических интересов.

Топ-менеджер должен быть наделен сильным интеллектом, но отнюдь не каждому члену управленческой команды во что бы то ни стало необходимо покорить заоблачные высоты. Команда, которая состоит исключительно из критиков-умниц, менеджеров эйнштейновского типа, просто не способна работать. Все держат друг друга под прицелом беспощадной критики, а дело не сдвигается с места. Поэтому помимо могучего интеллекта менеджер должен обладать и другими характерными чертами. Вот почему на меня произвел впечатление тот факт, что Эйнштейн увлекался игрой на скрипке и каждый день исполнял классические пьесы со своим коллегой по Принстону. Широта спектра довольно противоречивых качеств его характера становится очевидной, когда узнаешь, что, будучи пацифистом, Эйнштейн имел патент на гирокомпас, который в первую очередь использовался на военных кораблях. Я уже упоминал о его непростых отношениях с системой образования — и в школе, и в университете. Поэтому не надо слишком доверять тем, кто пытается представить Эйнштейна примером для подражания всем учащимся и в младших классах, и в университете. Главный объект этой пропаганды — прыщавый образцовый студент-отличник. Но мы-то не предполагаем сделать идеального студента единственным эталоном для менеджеров. Давайте рассмотрим следующий тип — Джеймса Бонда. Вот уж кого образцовым студентом никак не назовешь.

Менеджер Джеймс Бонд

Его образ — олицетворение мобильности, предприимчивости, решительности и воли к победе. Есть определенные пересечения с образом Македонского, но без мессианского и провидческого аспектов. Здесь во главу угла поставлена способность действовать в чистом виде. Ведь выполняемые Бондом миссии планировались не им.

Типичный фильм бондианы начинается с того, что мисс Манипенни стучит в дверь номера шикарного отеля в пять утра и говорит агенту 007, что ему хватит нежиться в постели с девушкой по вызову, так как он срочно должен вылететь на Карибы спасать мир. Миру пришлось бы несладко, если бы в ответ Бонд сердито проворчал, что только вернулся из Азии и к тому же обещал жене быть на свадьбе ее брата, так что вылететь немедленно вряд ли получится. Нет, Джеймс Бонд решительно выставляет девушку, с которой провел ночь, затем быстро принимает душ — и вот он уже готов выполнять миссию.

В наш век всеобщей взаимосвязанности и взаимозависимости важно быть мобильным — не только легким на подъем в смысле всевозможных поездок, путешествий, командировок, но и готовым переехать куда-нибудь вместе с семьей и всем скарбом. Таким образом, и семья тоже должна быть мобильной. Я был свидетелем потрясающих «управленческих достижений» — когда жены были не только готовы следовать за своими мужьями за рубеж, но и занимались организацией переезда, находили новое жилье и обставляли его. В этих случаях менеджеры могли начать свои спасительные миссии без промедления.

Но даже на высших позициях встречаются менеджеры, не готовые к такой мобильности. Некоторые из них достигают своего положения в тот период, когда компания сосредоточена на местных проблемах. А может быть, когда они проходили собеседование, вопросу их мобильности не было уделено достаточно внимания. Все еще больше запутывается, если дело не в самом менеджере, а в его жене, которая не желает никуда ехать.

Менеджер оказывается в ловушке и разрывается между профессиональными и домашними обязанностями. Он будет использовать любой предлог, чтобы избежать командировки, и если все же приходится лететь, то обязательно представит свою поездку как героический поступок, чтобы сгладить впечатление от изначального отказа. Он также известит всех, кто мог бы его пригласить из-за рубежа — например, работников филиалов компании, — что он не любит поездки за границу, а значит, им не стоит просить его о помощи. Я знал одного директора, который скорее готов был встать в четыре утра, чтобы поспеть на встречу с заказчиками в девять, чем приехать накануне вечером и появиться на встрече выспавшимся и плотно позавтракавшим. Его жена не хотела терять свою грелку для постели. Все это очень хорошо, но если менеджер не способен как следует выполнять свои обязанности, возникает риск для бизнеса. В другом случае жена менеджера испытывала крайнее беспокойство, оставаясь одна. Каждый раз, когда муж не мог избежать деловой поездки, он вынужден был просить своего отца, жившего за 200 километров, приехать и посидеть с невесткой и внуком — совсем как няня. Слава богу, в большинстве случаев все иначе: жены, как правило, по-товарищески поддерживают своих мужей.

Менеджеры бондовского типа считают работу, связанную с путешествиями, интересной, и даже довольно утомительные поездки на большие расстояния воспринимают как нечто само собой разумеющееся. Даже межконтинентальный перелет с посадкой ранним утром не портит их день: после душа — прямо в аэропорту — они уже подтверждают договоренность о следующей деловой встрече. Они лишь должны скрыть свою усталость, связанную с преодолением нескольких часовых поясов. Если такому менеджеру нужно прямо сейчас делать презентацию или читать лекцию, он понимает, что может выложиться максимум процентов на восемьдесят, а значит, вероятны ошибки, потеря концентрации. Оценив таким образом свое состояние, он просто собирается и достойно выдерживает это испытание. Высокая мобильность просто необходима сегодняшним менеджерам, а управленцы, упорно не желающие быть мобильными, все равно что песчинки, попавшие между шестернями механизма.

Боевая напористость — вторая характерная черта Джеймса Бонда: бей первым, не дожидаясь удара. Перед его мысленным взором все время находится образ врага, которого нужно выследить и затравить беспощадно.

С жесткой наступательной активностью, с боевым напором — пусть и без применения оружия, но тоже весьма ощутимым, — можно столкнуться в высококонкурентных секторах экономики, особенно в отрасли высоких технологий. В IT-секторе есть множество компаний, имеющих ясный, сформированный образ противника, что способствует развитию конкуренции. Жесткое противостояние существует, например, между американскими IT-гигантами IBM и HP, софтверными компаниями Microsoft и Google, SAP и Oracle.

Как образы врагов, так и реакции на них могут быть различными — от комических до параноидальных. С одной стороны, компания, не сформировавшая ясного образа врага, не разработает и ясной стратегии развития и в итоге проиграет в конкурентной борьбе. Вот почему на меня произвел впечатление поступок одного директора, запретившего коллегам идти на вечеринку, устроенную бывшим сотрудником, потому что туда, вполне вероятно, могли прийти и другие перебежчики и попробовать переманить к себе еще кого-нибудь из компании. Но даже если эти подозрения и были беспочвенны, своим присутствием на вечеринке менеджеры компании продемонстрировали бы, что одно дело — лояльность компании, а другое — их частная жизнь. Директор не терпел двойственности в этом отношении. Он возводил лояльность в абсолют и не принимал компромиссов.

Ситуация становится почти безнадежной, когда менеджер бондовского типа направляет свою наступательную активность на цель внутри организации. Тогда врагом становится не внешний конкурент, а коллега или начальник. Но и в этом случае борьба ведется до тех пор, пока враг не будет повержен. Любое самое обычное действие предполагаемого противника будет интерпретироваться как атака и вызывать ответный удар. Случайный разговор сотрудника этого менеджера с коллегой из другого отдела будет наверняка принят за измену. Вполне тривиальные ситуации перерастают в конфликты, и стороннему наблюдателю компания кажется похожей на сумасшедший дом. Чем меньше сотрудников знают о происходящем, тем лучше. Но в силу своей вопиющей абсурдности подобные ситуации быстро становятся предметом досужих сплетен в кафе.

На некоторые личные качества менеджеров бондовского типа — прежде всего на их способность к решительным действиям — возникает особый спрос в период реструктуризации. Они обладают целым арсеналом спецсредств, таких как сокращение рабочих мест в общей и административной сфере, позволяющее компании сбросить лишний вес: сохранить только рентабельные продуктовые направления и присутствие на соответствующих рынках — и сосредоточиться на своих сильных сторонах. Подобные меры, как правило, предполагают массовые увольнения, что, конечно, неприятно и требует от менеджера жесткости.

В период реструктуризации в одной из компаний мне довелось наблюдать интересную сцену. Машина менеджера, отвечающего за процесс, въезжает на парковку, а работники компании собираются у окна и говорят: «Вон убийца приехал». Подобные высказывания, конечно, вызов для менеджера — даже если он использует схожую терминологию в общении с сотрудниками. Многие выдающиеся бизнесмены в выражениях не стесняются, и журналы приводят такие цитаты: «Если я потеряю доверие к кому-либо, то выброшу его на улицу» или даже «Я оторву ему яйца». Подобное поведение ведет к культивированию недопустимой манеры общения в бизнесе. Необходимо придерживаться хотя бы элементарных правил. Любое поведение, ущемляющее чувство собственного достоинства человека, недопустимо.

Боевая жесткость менеджеров бондовского типа — не только их достоинство, но временами и тяжкий крест. Один из таких управленцев как-то рассказал мне, что только что перенес шестичасовую операцию на челюсти. Оказалось, дневные битвы все чаще настигают его и по ночам, во сне, и он непроизвольно стискивает зубы. И это постоянное стискивание и скрипение зубами привело к деформации прикуса — потребовалась операция. В фильмах о Бонде такого не увидишь.

Команда, состоящая исключительно из менеджеров бондовского типа, не способна управлять компанией. Управленцы начнут воевать друг с другом и вряд ли примут какие-то конструктивные решения. И все же такие качества Джеймса Бонда, как мобильность, напористость, способность к решительным действиям, необходимы команде. Просто не надо перегибать палку.

Менеджер Вилли Брандт

Нобелевский лауреат и канцлер Германии с 1969 по 1974 год, Вилли Брандт признан весьма компетентным руководителем — как внутри страны, так и за рубежом, — символом доверия и лояльности. Возможно, мы несколько его приукрашаем, приписывая ему слишком много благородных качеств, но делается это исключительно для наглядности образа и простоты его восприятия.

Менеджеры брандтовского типа пользуются огромным доверием среди коллег, поэтому защищают их и ответственно подходят к реорганизации. С уверенностью можно сказать, что они не станут «играть на понижение» во время переговоров о зарплате. Они заботятся о старожилах и помогают новичкам. Когда у сотрудников проблемы, такие управленцы не считают для себя зазорным проявить участие. В случае реструктуризации они в первую очередь размышляют о ее влиянии на персонал. Их ценят не только сотрудники, но и клиенты и партнеры. Люди верят им настолько, что, продавай они подержанные машины, их брали бы не глядя.

Менеджеры брандтовского типа преданы и руководству своей компании. Как правило, они избегают интриг, уважают иерархию и поддерживают ровные отношения с начальством, не занимая при этом агрессивно-оборонительную позицию. Пока все отлично, почти идеально.

Ясно, что отсутствие у сотрудников таких личностных качеств, особенно лояльности, исключительно пагубно влияет на любую компанию — тем более когда речь идет о предательстве. Некоторые ведут себя недобросовестно по отношению к работодателю, жертвуя его интересами во имя личной выгоды. Например, такая ситуация может возникнуть, если зарплата менеджера зависит от целевых показателей. Если стоит цель добиться высоких объемов продаж для определенной линейки продуктов, вполне вероятно, что они сконцентрируют свои усилия на ней, а это исключит возможность синергии со связанными продуктами, которыми занимаются их коллеги, или даже приведет к прямой конфронтации. Поэтому можно сказать только одно: нелояльность вредна. Компании придется уволить такого менеджера. Управленец брандтовского типа не только не воспользовался бы этой ситуацией, но и предупредил бы о конфликте интересов в случае неверного выбора целевых показателей, постаравшись разрешить его.

Но в некоторых ситуациях мягкость таких менеджеров может навредить компаниям. Поскольку они озабочены соблюдением интересов своих подчиненных, то сопротивляются структурным изменениям — в конце концов, перемены ставят под угрозу привычные привилегии сотрудников и причиняют им дискомфорт. Я однажды наблюдал, как управленец брандтовского типа всеми силами пытался избежать проведения и так уже несколько раз отложенной реструктуризации. А все потому, что эта процедура должна была привести к сокращению полномочий двух его ближайших коллег, так как предполагала разделение сфер их ответственности. Он бы предпочел поддержание старого, менее эффективного порядка необходимым и неудобным консультациям с этими сотрудниками. В таких случаях менеджеры брандтовского типа тормозят динамичное развитие компании.

Я присутствовал на одном из совещаний по реорганизации, где такой управленец отстаивал личные интересы сотрудников в ущерб компании. В итоге пришли к компромиссу: сотруднику были сделаны уступки, которые на самом деле все равно ни к чему не привели. Он разочаровался и чуть позже уволился. Компромиссы в личных вопросах такого рода в большинстве случаев просто бессмысленны, ведь обычно они нелогичны с точки зрения компании и не до конца устраивают работника.

В общем, команда, состоящая исключительно из менеджеров брандтовского типа, не способна вести вперед организацию в условиях конкурентного рынка. Ее члены могут быть очень приятными людьми, любящими посидеть вместе всей дружной компанией и выпить («бренди за здоровье Вилли!»), но они не справятся с кризисной ситуацией. Поэтому давайте перейдем к последнему типажу.

Менеджер-инноватор Винт Разболтайло

Мультяшный герой Винт Разболтайло — воплощение изобретательности Уолта Диснея. Выдумщика из «Утиных историй»¹³ просто переполняют новые идеи. Творческий энтузиаст, менеджеринноватор придумает массу возможностей изменить продуктовую линейку компании, перестроить ее бизнес-процессы и пересмотреть бизнес-модель.

Изобретательность в деловом мире чрезвычайно важна. Из-за ее недостатка потерпели поражение многие крупные корпорации. Ни одна компания не может долго существовать только по инерции от начального толчка, приведшего к ее основанию. Конкуренты способны скопировать или усовершенствовать оригинальную идею, а новые изобретения делают ее безнадежно устаревшей. Бывает и так, что исходная идея не может служить даже прочной основой, с которой компания могла бы стартовать и добиться желаемого уровня развития. Словом, новые изобретения нужны как воздух. Одной исходной инновации недостаточно для того, чтобы поддерживать желаемые темпы роста. Короче, важно изобретать и дальше! Мало иметь новые идеи. Пользу принесут лишь те из них, на основе которых можно создать новые успешные продукты или организационные структуры. Чтобы лучше понять этот подход, полезно познакомиться с определением, данным великим экономистом Йозефом Шумпетером¹⁴. Он считал инновации экономически успешной реализацией новой концепции. Иными словами, важна не новизна концепции как таковая, а скорее ее успешное экономическое воплощение. Так называемое непрерывное обновление — это постоянный процесс усовершенствования и развития исходного решения. Например, в отрасли производства ПО он обеспечивается выходом новых версий программ.

Но особенно интересны так называемые прорывные инновации. Они подразумевают полный уход от текущей продуктовой политики, существующих бизнес-процессов и моделей. Хороший пример — финская компания Nokia, сначала выпускавшая резиновые сапоги и автопокрышки, а потом переключившаяся на телекоммуникации и занявшаяся выпуском мобильных телефонов. Они применили технический опыт и знания своих сотрудников в совершенно новой сфере. А братья Пежо на первых порах разрабатывали и выпускали кофемолки. Их детальное знание устройства различных механизмов позволило им впоследствии заняться велосипедами, а потом и автомобилями. Стоит отметить, что, помимо машин, Peugeot до сих пор выпускает и кофемолки, и велосипеды. Есть еще компания Apple, начавшая с компьютеров и ПО, а затем открывшая нам совершенно новые продуктовые горизонты, выпустив на рынок iPod, iPhone и iPad.

Как пример упущенной возможности для внедрения прорывных инноваций часто вспоминают историю транзистора, который был изобретен в лаборатории Bell Telephone Company. Хотя компания, конечно, использовала свое изобретение в собственных продуктах, прорыв совершили иные компании из других секторов. Лицензию на устройство продали японской фирме Sony всего за 25 тысяч долларов, и она сделала первый в мире транзисторный радиоприемник, вес и стоимость которого составляли не более одной трети веса и стоимости обычного радио. А Bell Telephone Company забуксовала со своими радиолами в стиле гельзенкирхенского¹⁵ барокко.

Крупным, «вросшим» в свою нишу компаниям определенно трудно выходить на новые продуктовые рынки. Например, в компьютерной отрасли преуспели отнюдь не всеми уважаемые компании, занимавшиеся электроникой, а стартапы. История может повториться и с горячо обсуждаемым во всем мире созданием электромобилей. Немецкие производители в этом вопросе весьма осторожны и не спешат вкладывать слишком много средств как в разработку самих машин, так и в создание необходимой инфраструктуры. Они считают, что у двигателя внутреннего сгорания есть огромный потенциал для дальнейшего развития. А в это время молодая китайская автоиндустрия направляет все свои усилия на разработку и создание электромобилей. Остается только надеяться, что, глядя на это, немецкая автоиндустрия выйдет из состояния благостной дремы и начнет шевелиться. Ведь большинством своих достижений человечество обязано людям активным, а не благодушным лежебокам.

Еще один пример, наглядно демонстрирующий несостоятельность политики непрерывной адаптации по сравнению с активным внедрением инноваций, — знакомый многим (надеюсь, только понаслышке) эксперимент с лягушкой. Если посадить ее в ковшик с водой и начать его подогревать, лягушка будет приспосабливаться, повышая свою температуру одновременно с ростом температуры воды. Но при достижении определенной температуры она больше не может адаптироваться и гибнет. При этом в любой момент она могла бы спастись, одним смелым прыжком выскочив из ковшика.

История основателя небольшой компании Артура Фишера оставила особенно глубокий след в моей памяти. Он добился начального успеха, производя устройства для фотовспышки, и столкнулся с тем, что его рынок просто растаял. Одноразовые лампы-вспышки становились все меньше и меньше, пока не встроились в конструкцию самого фотоаппарата. Для Фишера это был конец. К счастью, он был весьма изобретателен и добился еще большего успеха, начав производить пластмассовые штепсельные вилки. На тот момент это была прорывная инновация. Вдобавок он изобрел электронные обучающие игрушки и много чего еще. В один из визитов он даже показал мне изобретенную им новую вешалку для пальто. В плане инноваций Fischer Works — образцовая компания.

Менеджерам-изобретателям часто нелегко отстаивать свои наработки в рамках крупных предприятий. Ведь для многих прорывных изобретений на первых порах существует лишь небольшой сегмент рынка. Только восприимчивые к новым идеям потребители заинтересуются сразу. Соответственно, прогнозы по продажам весьма скромные, а значит, на подобные предложения обращают мало внимания в ходе заседаний по продуктовой политике в крупных корпорациях. В итоге революционные предложения глохнут в шуме дискуссий о том, какие еще улучшения нужны, чтобы повысить объемы продаж тех товаров, которые и так продаются неплохо. В этих условиях менеджер-инноватор должен обладать сильным даром убеждения и способностью отстаивать свое мнение. Вялое, равнодушное отношение крупных компаний к новым идеям дает стартапам возможность вырасти из крошечных проектов до огромных корпораций и хорошенько потрясти рынки.

На первых порах инноватору нет нужды добиваться крупного товарооборота: можно сконцентрироваться на немногих дружественно воспринимающих новые идеи заказчиках и потребителях. Сначала крупные корпорации просто не замечают стартап. А когда наконец обращают на него внимание, не хотят признавать, насколько на самом деле хороша идея, лежащая в основе его продукции: крупные корпорации продолжают верить в то, что они лучше. А потом внезапно новичок перехватывает пальму первенства, и за ним уже не угнаться. Подобный сценарий в IT-индустрии повторялся несколько раз. Достаточно вспомнить истории с универсальными и персональными компьютерами в IBM и поисковиками от Microsoft и Yahoo. IBM сконцентрировала все свои усилия на производстве универсальных компьютеров для вычислительных центров — так называемых мейнфреймов. На них был большой спрос. Структура расходов на обеспечение продаж и логистику не позволила создать вменяемую бизнесмодель для производства персональных компьютеров. Только в самый последний момент IBM ухитрилась заключить партнерское соглашение с Microsoft, что позволило им ворваться на динамично развивающийся рынок ПК. В свою очередь, Microsoft сначала не смогла оценить всю важность интернет-поисковиков и автоматически открыла дорогу к успеху на рынке таким компаниям, как Yahoo! и позже — Google.

Эти примеры показывают, что компания может совершить резкий рывок с места, запустив инновационный продукт, и обогнать почивающие на лаврах крупные корпорации. Но сама она, добившись успеха, отнюдь не застрахована от атак более молодых инноваторов, запускающих свой стартап.

Часто крупные корпорации покупают маленькие инновационные компании. Они наблюдают за стартапами и приобретают их, если те добиваются успеха на рынке. Таким образом, они не столько сами открывают что-нибудь новое, сколько стремятся быстро внедрить то, что уже открыто другими. Это неплохая стратегия, если четко представлять себе, как можно успешно включить купленную компанию в свою, а ее продукты — в существующую структуру продаж. В свою очередь, мелкие компании часто терпят неудачи из-за нехватки хороших менеджеров. Этот пробел покупающие их крупные корпорации могут эффективно восполнить. Но необходимо преодолеть хорошо известный синдром «придумано не здесь». Многие корпорации, а также работающие там менеджеры не желают признавать тот факт, что в маленькой, недавно основанной компании родились гораздо более оригинальные идеи, чем у них. Синдром проявляется на ранних стадиях оценки кандидатов на приобретение, и разумной покупки может не случиться вовсе. Я знавал одного главу отдела развития, который забраковывал каждого кандидата на приобретение, чтобы не столкнуться с необходимостью признать, что у маленькой фирмы с микроскопическим бюджетом разработки интереснее, чем у его отдела с огромными ресурсами.

Но даже когда маленькая фирма уже поглощена, синдром «придумано не здесь» никуда не девается. Менеджеры отделов разработок нечасто встречают вновь приобретенную компанию с распростертыми объятиями и пытаются снизить значимость ее инноваций. В некоторых случаях они включают отдельные привнесенные концепции в свои продукты, представляя таким образом покупку фирмы практически ненужной. В большинстве случаев интегрировать приобретенную компанию действительно нелегко. Все идет наперекосяк. Таким образом, важно обеспечить восприимчивость своей собственной компании к инновациям. И здесь очень нужен управленец с особым складом характера.

Поскольку менеджеры этого типа в силу своей склонности к изобретательству могут легко стать предметом насмешек, им нужны покровители и сторонники. Во многих крупных корпорациях специалисты, отвечающие за инновации, отчитываются напрямую перед СЕО. У комиссии по инновациям, возглавляемой управляющими директорами, есть нужные полномочия, чтобы обеспечить мыслителям, которые презирают шаблоны и условности, подходящую платформу для генерирования и реализации идей. Когда я был главой наблюдательного совета IDS Scheer, я создал и возглавил технологическую комиссию. Новые идеи, касающиеся продукции, здесь разрабатывались быстро. Молодые сотрудники имели возможность представлять свои версии, и это не давало расслабляться признанным разработчикам. В то же время я мог помочь новым разработкам, выходящим за рамки конкретной продукции, в ходе выполнения проектов заказчиков получить статус стандартного продукта и необходимую поддержку.

Помимо планомерного, согласованного в ходе длинных дискуссий развития хорошо себя зарекомендовавших продуктов большое значение имеют идеи, возникающие случайно или не совсем стихийно. Мне доводилось встречать весьма инициативных сотрудников, разрабатывающих выдающиеся идеи в нерабочее время. Бывало, образцы нового ПО появлялись за выходные и с гордостью преподносились главам отделов разработок. Глаза менеджеров загорались, если компания решала выделить средства на превращение прототипа в серийный образец. В нескольких случаях продукты, появившиеся по такому сценарию, имели успех на CeBIT в Ганновере.

Такого рода процессы (когда сотрудники разрабатывают новые идеи по своей собственной инициативе без специального задания) называются в теории организации стихийными. В конечном счете эти новые концепции не имеют какого-то одного создателя, поскольку в их разработку вовлечено несколько человек. Да, возможно, разработчиков это не сильно волнует. Они просто счастливы трудиться в такой среде, где их творческий подход оценивается по достоинству и приносит плоды. Таким образом, задача управленческой команды — создать в компании атмосферу товарищества, в которой могут развиваться процессы стихийного творчества. Сотрудников, которым есть что предложить, всегда стоит выслушать.

В сфере информационных технологий процессы стихийного творчества получили распространение главным образом благодаря концепции открытых исходников. В ее рамках программистыдобровольцы, контактируя друг с другом через Интернет, совместно создают новое ПО в свободное время. У каждого из специалистов есть доступ к исходному коду программ — иначе они не смогли бы вносить туда свои изменения и дополнения. Самый известный продукт, созданный таким образом, — операционная система Linux, которую сейчас активно поддерживают известные IT-компании и которая составляет серьезную конкуренцию Windows. Это пример успешного сотрудничества сразу многих изобретателей.

Данная тенденция может быть только усилена образованием интернет-сообществ. Не только работники компании могут иметь доступ к каналам связи, чтобы делиться своими идеями по поводу продуктов, но также заказчики, поставщики, партнеры — практически любая заинтересованная сторона в любой точке мира. Это значительно повысит уровень инноваций во многих сферах. Таким образом, дело за оценкой и фильтрацией предлагаемых идей. В этих условиях менеджер-инноватор станет скорее вдохновителем и координатором.

И тем не менее правление, состоящее исключительно из изобретателей, не подходит для руководства компанией. Они будут все время козырять друг перед другом творческими разработками, и сколько бы их ни было, вряд ли хоть одна из них будет внедрена в производство. Но либо менеджер-изобретатель в управленческой команде, либо склонность к генерации идей как характерная черта этой команды абсолютно необходимы для инноваций в бизнесе. Только склонность к творчеству должна подкрепляться упорством, способностью реализовать свои идеи и стратегическим чутьем, потому что изобретательность необходимо контролировать. Истинные инноваторы ненавидят риск.

Команда

«Нет совершенных людей, но команда может быть совершенной». Я всегда повторяю эту фразу, когда решаю вопросы о назначениях управленцев. И это всегда проблема правильного сочетания менеджеров разных типов. Но какое сочетание правильное?

К сожалению, на этот вопрос нельзя ответить однозначно — все зависит от конкретной ситуации. В кризисные времена более востребованы характеристики македонского и бондовского типов. В более спокойные периоды на первый план выходят менеджеры брандтовского типа. Но и это всего лишь метод, выработанный практикой, а не универсальный рецепт, готовый выдержать любую острую критику. Как-то глава одной компании, входившей в сферу моей ответственности, пожаловался мне, что один из директоров в его команде позиционировал себя согласно моей типологии как менеджер брандтовского типа. Он ссылался на мое утверждение, что социальные навыки этого типа управленцев необходимы компании. Однако в то же время деятельность этого сотрудника явно мешала ему реализовать свой более динамичный подход к руководству. У отдела, о котором шла речь, были проблемы со сроками и точностью выполнения заданий — он явно нуждался в более твердом начальнике. Тогда мне пришлось быстро проанализировать всю совокупность необходимых менеджеру качеств, присвоив им разный вес, и признать, что брандтовские характеристики отнюдь не всегда жизненно необходимы. Словом, построение эффективной команды на практике — процесс довольно непростой.

Соотношение необходимых характеристик в управленческой команде меняется в зависимости от состояния экономики, а также ситуации на рынке и в самой корпорации. Об этом уже говорилось выше. Команда, работающая исключительно хорошо в условиях экономического бума, может потерпеть неудачу в кризисной ситуации. Поэтому необходимо постоянно сопоставлять положение корпорации и требования к качествам членов ее управленческой команды. В IT-индустрии агрессивная конкурентная среда, постоянная необходимость в инновациях и глобальная ориентированность рынка — главные факторы, влияющие на соотношение необходимых характеристик в управленческой команде. Судя по моему опыту, скорее всего к кризисной ситуации компанию может привести недостаток у управленческой команды качеств менеджеров македонского типа и менеджеров-инноваторов. Это ведет к стратегической близорукости и недостатку веры в успех среди работников. Только растущая компания может обещать заманчивые карьерные перспективы и дает сотрудникам чувство гордости по поводу своей причастности к общему успеху. В свою очередь, избыток брандтовских черт у менеджера может радовать сотрудников — но как долго? Если компания берет паузу в конкурентной борьбе, ее легко могут вымести с рынка.

Я сам всегда обращался к этой типологии, принимая решения, касающиеся правления, и знал, какие характеристики сейчас для нас важнее всего. А все мои директора знали, к какой категории я их отношу.

Чтобы более наглядно представить конструкцию управленческой команды, рассмотрим подробно три примера. Проведем аналогию с футболом и возьмем чемпиона лиги, середнячка и кандидата на вылет без всяких перспектив и проанализируем соотношение качеств, характеризующих эти команды. В мире бизнеса им соответствуют лидер рынка в данном секторе, компания средних размеров, занимающая выгодные позиции, и компания, терпящая убытки.

Лидер рынка характеризуется тем, что возглавляет эту компанию сильный менеджер македонского типа, обладающий стратегическим видением, желанием брать все новые высоты и способствующий мощному развитию. Его поддерживают менеджеры, обладающие сбалансированным набором личностных характеристик. Благодаря эйнштейновским качествам они не принимают слишком рискованных решений, а бондовские характеристики позволяют энергично воплощать в жизнь самые смелые стратегии. Брандтовская способность сглаживать острые углы гарантирует, что будет устранена излишняя напористость, направленная как внутрь компании, так и вовне. Наконец, менеджеры-изобретатели обеспечат приток новых идей. Этот сбалансированный набор управленческих качеств можно обнаружить во многих успешных компаниях, таких как Microsoft, Google или Apple. Чемпионы сектора IT структурируют себя именно так. Точнее, они становятся чемпионами благодаря тому, что создают именно такую модель руководства.

«Золотая середина» характеризуется не столь ярко выраженными «македонскими» качествами руководителей. Они не способны завоевать мир, но и не хотят оказаться в низшей лиге. Менеджмент компании удовлетворен приличными результатами по сравнению с остальными игроками сектора. Слабо выраженных эйнштейновских качеств не хватает для тщательного анализа ситуации, в которой находится компания. Таким образом, решения принимаются в русле проведения более агрессивной стратегии. Менеджеры не заинтересованы в излишнем самокопании, поиске слабых мест, так как это может стоить им кресел. Своим средним успехом на рынке компания целиком обязана средней доле бондовских характеристик в управленческой команде. Агрессивная стратегия продаж может до поры до времени компенсировать нехватку инновационных продуктов. Значительная доля брандтовских качеств способствует всеобщему чувству удовлетворенности, что также может препятствовать смене стратегии. Этим командам менеджеров нравится вспоминать свои прежние успехи и поздравлять себя с тем, что они смогли так многого достичь. Совсем небольшая доля изобретательских качеств вряд ли способна дать хоть какой-то импульс для инноваций. Подобное соотношение характеристик встречается в компаниях, которые когда-то были чемпионами, а теперь почивают на лаврах. И менеджерам, и сотрудникам удалось в удачные времена добиться весьма неплохого положения — материального и социального, — которым они теперь счастливо пользуются и не видят необходимости прилагать еще какие-либо усилия. Единственный способ улучшить ситуацию в компании — увеличить вес македонских характеристик. Эта «золотая середина» может быть удачной точкой для возвращения лидерских позиций — если работать с оптимизмом и напористо.

Наконец, у безнадежно проигрывающей команды менеджеров нет даже намека на македонские качества. Видение успешного развития компании отсутствует. Она просто плывет по течению. Поскольку в команде нет менеджеров эйнштейновского типа, способных проанализировать ситуацию, о переменах мечтать не приходится. Изрядная доля брандтовских характеристик удерживает наблюдательный совет и акционеров от восстания против правления. Но новых идей, способных круто изменить ситуацию к лучшему, нет.

Это соотношение характеристик всплывает в связи с громкими банкротствами последних лет. Когда американская интернет-компания Amazon объявила в середине 90-х, что собирается стать крупнейшей корпорацией посылочной торговли в мире, признанные лидеры отрасли подняли ее на смех. С тех пор один из крупных игроков в этой сфере исчез с рынка. Речь идет об обанкротившейся немецкой компании Quelle. Благодаря большей популярности и ресурсам у нее было больше возможностей занять лидирующие позиции, чем у Amazon. Но ей не хватило стратегического видения и драйва. Другая компания — Otto — ухитрилась удержаться на плаву и доказала, что фирмы, преуспевшие в традиционной посылочной торговле, могут быть вполне успешными и в интернет-коммерции.

Внутрикомандные альянсы

В управленческой команде возможно возникновение особенно сильных связей между отдельными менеджерами, потому что они отлично дополняют друг друга. Подобное взаимоукрепление позволяет двум управленцам аккумулировать в своих руках такую власть, что они становятся доминирующей силой в команде. Это союз двух типов менеджеров, которые по отдельности не смогли бы добиться столь большого влияния. Даже у Александра Македонского был наперсник — Гефестион: друг, который поддерживал его во всех затеях с самого детства. Но он чаще всего пребывал в тени Александра и пережил своего великого друга.

Сочетание амбициозности «Македонского» с примирительной позицией «Брандта» в управленческой команде — из этой же серии. Гиперактивный менеджер македонского типа, имеющий к тому же много бондовских черт, нуждается в ком-то, кто хоть немного упорядочивал бы хаос, возникающий в результате его завоевательных походов.

Один менеджер бондовского типа, известный своей резкой манерой обхождения с коллегами, привел с собой в новую компанию с прежнего места работы своего помощника брандтовского типа. Зарплата и должность этого человека были слишком высокими, учитывая его истинные способности. Но для менеджера-Бонда это роли не играло — ему было необходимо, чтобы его помощник находился рядом. Тот оказался менеджером брандтовского типа: всегда был в хорошем настроении, ладил со всеми сотрудниками и частенько говорил очередной жертве своего босса: «Не принимайте близко к сердцу, вы же знаете, какой он — завтра все будет иначе».

Но забыть оскорбления трудно не только ранимым людям. Пока менеджер бондовского типа добивается хороших результатов благодаря своему непомерно раздутому честолюбию, он может пользоваться поддержкой начальства. Руководство обычно не знает всего о его поведении и вполне удовлетворяется банальностями вроде: «Некоторым сотрудникам нужна жесткая рука», — когда до него доходят жалобы. Но стиль управления, основанный только на нажиме и страхе, не может быть эффективным долго — даже несмотря на примиряющую роль бондовского альтер-эго.

Все вздыхают с облегчением, когда менеджер бондовского типа наконец уходит из компании: вот он, рай на земле. Конечно, его преемник столкнется с теми же проблемами, но должен будет вести себя более цивилизованно. Иногда принимается решение взять на вакантную должность мягкосердечного менеджера брандтовского типа, чтобы привнести изменения в сложившуюся при прежнем руководителе культуру отношений. Но, к сожалению, новый управленец тоже не подходит. Через какое-то время сотрудники компании начинают говорить, что прежний менеджер был на самом деле не так уж и плох и, останься он на этой должности, компания никогда бы не оказалась в трудных экономических условиях. Кончиться все может тем, что ушедшего менеджера-грубияна назовут единственным настоящим профессионалом, когда-либо работавшим в компании. Мы ведь склонны романтизировать прошлое.

Может ли менеджер чему-то научиться у джазмена?

Как видно из вышеизложенного, собрать управленческую команду и расписать все роли в ней не так-то просто. Полезно не зацикливаться на своей сфере деятельности, а оглядеться вокруг и попробовать что-то почерпнуть из тех областей, где команда также очень важна. Я уже проводил некоторые аналогии с футболом. Музыка — еще одна область деятельности, где важна команда. Джаз-банд — самый подходящий пример интересной организационной модели творческой группы, вполне применимой и к управленческой команде.

Здесь мы не будем вводить новые личностные типы, а сосредоточимся на взаимодействии членов команды. Даже если футбольная команда состоит из одних звезд, это далеко не значит, что все они выложатся по полной и смогут хорошо сыграть вместе. Таким образом, мы должны найти то, что обеспечит частям механизма хорошую сцепку.

Я увлекся джазом еще в отрочестве. Свой первый инструмент купил в 16 лет — это был дешевый теноровый саксофон. До 23 лет, пока учился в Гамбурге, время от времени я брал уроки и играл в любительском оркестре. Потом был 20-летний перерыв. Только в 43 года я снова начал брать уроки игры на саксофоне и вновь попал в любительский биг-бенд. Сейчас я регулярно играю на моем баритонсаксофоне в профессиональном ансамбле в Саарбрюкене, а также в биг-бенде с музыкантами, которые работали с Петером Хербольцхаймером (ныне, увы, покойным). Мне даже удалось выпустить пять CD совместно с известными американскими музыкантами. Я играю с настоящими профессионалами, и именно это дает мне самую сильную мотивацию для дальнейшего развития. Мои личные наблюдения подтолкнули меня к сравнительному анализу того, как организованы джаз-банд и команда управленцев в бизнесе. Только позже я наткнулся на серьезные работы по этой теме.

Во-первых, что такое джаз? Это импровизация. Музыкант придумывает новые мелодии прямо во время соло. И они прекрасно сочетаются с основной темой и вписываются в форму произведения. Джазмен сам решает, сколько продлится его соло. Таким образом, музыканты в джаз-банде все время меняются ролями: сейчас он солист, а в следующую минуту уже аккомпанирует другому солисту.

Джаз подразумевает независимость музыканта во время импровизации, быструю и грамотную реакцию на неожиданные ситуации, страсть к творческим достижениям, готовность рисковать, открывая новые музыкальные возможности, а также необходимость внимательно слушать игру остальных участников коллектива, чтобы в ответ к месту вставлять свои реплики. Качества хорошего джазмена востребованы в управленческих командах современных корпораций. Поэтому неудивительно, что серьезные ученые занимаются групповой психологией джазбандов.

Мы пришли к выводу, что не существует универсальной командной структуры, которая хорошо работала бы в любых ситуациях. Все зависит от конкретной цели. Иерархическая вертикальная структура организации эффективна для четко поставленных и часто повторяемых заданий. Творческие задачи лучше исполняются командами, выстроенными скорее не по вертикали, а по горизонтали. Подобная структура оставляет пространство для личной инициативы. Но и такая организация должна работать в соответствии с минимальным набором определенных координационных правил, соблюдение которых гарантирует, что результаты индивидуальной деятельности четко встроятся в общекомандный результат. Именно такую структуру мы обнаруживаем в джазе. Например, все музыканты оркестра должны придерживаться гармонии и ритма заданной темы. В общем, в джазе существует баланс между необходимостью подчиняться определенным правилам и высокой степенью свободы. Управленческим командам есть чему поучиться, особенно в сфере высоких технологий, где основная работа идет в небольших проектных группах. Это требует творческого подхода от отдельных членов команды. Но в то же время, чтобы успешно достичь общей цели, нужно внимательно следить за тем, насколько органично результаты индивидуальных усилий каждого из менеджеров связаны с результатами всех остальных членов команды.

Импровизация в менеджменте часто означает незапланированные и неподготовленные действия. В джазе она подразумевает мастерское и непринужденное сочинение новых мелодий прямо в процессе исполнения произведения. Но чтобы легко пробежаться пальцами по клавишам, нужно иметь некую теоретическую и практическую основу. Способность реагировать быстро и профессионально, конечно, приобретает все большую важность в мире бизнеса, но спрос на умение действовать спонтанно и изобретательно по-настоящему велик.

Выдающееся выступление невозможно без творческого волнения, в отсутствие эмоций. Джазовые музыканты обнажают свои чувства на сцене. Это часто видно по лицу солиста. Эмоции также играют определенную роль в менеджменте. Холодный начальник, чуждый всяких эмоций, не подходит на роль долгосрочного лидера.

Конечно, нельзя создать управленческую команду по образцу джаз-банда во всем, вплоть до мельчайших деталей. Но можно соотнести вышеперечисленные принципы — свободу, горизонтальную иерархию, оставляющую пространство для творчества, необходимость в координации, умение прислушиваться к аргументам других, готовность рисковать — с корпоративной культурой. Есть компании, менеджмент которых во время важных мероприятий действительно играл джаз — вероятно, результаты импровизаций были ужасными. Это тот случай, когда все воспринимается слишком буквально. Речь ведь идет не о превращении менеджеров в музыкантов, а о применении хорошо зарекомендовавших себя принципов и организационной модели.

Другой элемент джазового стиля — так называемый свинг, или раскачка. Это ритмическое напряжение, намеренно создаваемое солистом во время импровизации. Благодаря раскачке ритма возникает ощущение постоянного стремления вперед, большего динамизма; иногда даже кажется, что увеличивается темп, хотя на самом деле это не так. Компании тоже могут свинговать.

Это заметно сразу, как только входишь в их офис. Холодного спокойствия и изящной размеренности в движениях нет и в помине — компания гудит, как растревоженный улей. Вы слышите это бодрое жужжание в местном кафетерии, и в разговорах заказчиков с сотрудниками в фойе, и в шумных беседах за чашечкой кофе. Вы ощущаете энтузиазм по поводу причастности к успешному бизнесу. Компания бурлит, и ее позитивный настрой способствует движению вперед. Стиль в одежде сотрудников такой же энергичный — casual. Многие из них обращаются друг к другу на ты. И общий тон вполне дружеский.

Я знаком со множеством топ-менеджеров, увлекающихся джазом, спонсирующих музыкантов и даже играющих в оркестрах. Они знают о творческом потенциале джаз-банда и пытаются создать условия для аккумулирования подобного потенциала у себя в организации.

Какие-то управленческие методы применяются, другие отбрасываются. Их огромное количество свидетельствует о том, что менеджмент сталкивается с великим множеством ситуаций, охватить которые единым стандартным подходом невозможно. Поэтому имеет смысл приглядеться к успешным организационным формам, существующим за пределами мира корпораций. В качестве оригинального примера я выбрал джаз-банд.

Среди джазовых музыкантов также есть разделение по личностным типам, связанное с тем, на каких инструментах они играют. Есть ударник, который задает основной темп исполнения и следит за тем, чтобы он не менялся, иначе ансамблевой игры не получится. Благодаря Кенни Кларку¹⁶ ударник в джазбанде не только выполняет функции метронома, отбивая такт, но и может реагировать на музыкальные реплики солиста — отвечать ему своими репликами, солировать. Ударник привносит в джаз больше экстаза, чем кто-либо другой. Его игра вызывает прямой эмоциональный резонанс у слушателей, и именно поэтому он срывает больше всего аплодисментов за свои соло. В популярном когда-то «Маппет-шоу»¹⁷ ударника звали Животное. Его прототипом стал блестящий музыкант Бадди Рич¹⁸. Когда он садился за ударную установку, реальность преображалась. Его энергией проникался весь оркестр. Говорят, Рич не знал нот, и музыкантам нужно было проигрывать ему новые пьесы, чтобы показать, где кто вступает. Однако, не умея читать нотные знаки, этот ударник обладал феноменальной памятью, и как только он дослушивал пьесу до конца, то уже знал свою партию. Послушайте дуэт Бадди Рича и Животного из «Маппет-шоу». Это фантастика.

В свою очередь, трубачи подобны исповедующимся. Только исповедь эта — публичная. Когда трубач играет соло, его слышат все. Ничто не скроешь, и каждая нота должна быть верной. Трубач Майлс Дэвис¹⁹ во многих отношениях очень интересная личность для менеджеров. Он был инноватором в чистом виде — его личностный тип можно соотнести с типом менеджераизобретателя в нашей классификации. Он способствовал развитию новых стилей и постоянно совершенствовался в исполнительском мастерстве и искусстве интерпретации, перенимая опыт других музыкантов и композиторов. Майлс Дэвис был живым воплощением концепции непрестанного обучения на протяжении всей жизни и всегда оставался восприимчивым к новым идеям.

Конечно, я был бы не против углубиться в сопоставление джаза и менеджмента. Но пожалуй, воздержусь.

¹ Настоящее имя — Михаэль Фишер (род. 1969). Немецкий художник и скульптор.

² Оксус — название Амударьи в греческих, латинских и средневековых западноевропейских источниках.

³ Хайнц Никсдорф (1925–1986) — немецкий промышленник, основатель акционерного общества Nixdorf Computer AG (сейчас — Siemens Nixdorf Informationssysteme AG).

⁴ Марк Порций Катон (234–149 до н. э.) — древнеримский государственный деятель и писатель.

⁵ Роберт Бош (1861–1942) — немецкий промышленник, инженер и изобретатель, основатель Robert Bosch GmbH.

⁶ Макс Грюндик (1908–1989) — немецкий предприниматель, основатель концерна Grundig.

⁷ Джулиус Роберт Оппенгеймер (1904–1967) — физик-теоретик, профессор физики Калифорнийского университета в Беркли, научный руководитель Манхэттенского проекта.

⁸ INSEAD — одна из наиболее инновационных и влиятельных бизнес-школ в мире. Кампусы расположены во Франции, Сингапуре и ОАЭ, исследовательский центр — в Израиле.

⁹ Отто Рехагель (род. 1938) — немецкий футболист и тренер, ныне тренер берлинской команды «Герта».

¹⁰ Хеннинг Кагерманн (род. 1947) — ныне председатель совета директоров и исполнительный директор SAP, по образованию физик-теоретик.

¹¹ Waldorf — компания, производящая аналоговые синтезаторы.

¹² Социальная философия.

¹³ Duck Tales — телевизионный мультсериал, в США транслировался с 1987 по 1990 год. Главные герои — классические диснеевские персонажи Дядюшка Скрудж и его племянники.

¹⁴ Йозеф Алоис Шумпетер (1883–1950) — американский экономист и социолог австрийского происхождения.

¹⁵ Гельзенкирхен — город на западе Германии, в земле Северный Рейн — Вестфалия.

¹⁶ Кеннет Спирман «Клук» Кларк (1914–1985) — выдающийся джазовый ударник, пионер стиля бибоп.

¹⁷ The Muppet Show — англо-американская юмористическая телепрограмма, главными героями которой были куклы. Выходила с 1976 по 1981 год.

¹⁸ Бернард «Бадди» Рич (1917–1987) — американский джазовый барабанщик, возглавляющий список самых влиятельных барабанщиков всех времен по версии журнала Rhythm Magazine.

¹⁹ Майлс Дьюи Дэвис III (1926–1991) — американский джазовый саксофонист, лидер оркестра, стоявший у истока

Версия для печати