Новое американское тотальное управление качеством

Оглавление

Глава 7. Проактивное совершенствование

Часть 1
Часть 2

Мнение против факта

Сообщения отличаются друг от друга по степени достоверности. Некоторые утверждения содержаться в рамках “кто, что, когда, где и как”¹¹ . Такие утверждения могут (или могли бы) быть подтверждёнными наблюдателем; они являются подтверждаемыми сообщениями. Некоторые высказывания представляют утверждение фактов, не наблюдаемых непосредственно, а выводимых из тесно связанных наблюдаемых фактов; они являются предположением наконец, некоторые утверждения представляют мнение, одобрение или неодобрение, почти не опираясь на наблюдаемый факт; это - суждения.

Уточнение языковых данных заменяет суждения предположениями, а предположения сообщениями. Это означает устранение суждения (одобрение / неодобрение) и переход к факту (“он плохой оператор”, что могло бы означать “он не работал с машиной соответственно руководству”). Суждения часто используют оценочную лексику, такую как неважный, только, хороший, плохой, или приемлемый; которая предполагает сравнение с неясно (имплицитно) выраженными стандартами говорящего. Более тонкие суждения передаются сравнительными конструкциями, например, слишком мало и слишком много.

Единственная серьёзная проверка предположения, это вопрос о том, наблюдалось ли буквально то, о чём было сказано. Если не наблюдалось, то это предположение. Утверждения о состоянии ума (“он был меланхоликом”) или потенциале (“он не способен понять проект”) часто предположения. Любое утверждение о будущем не может быть подтверждаемым наблюдением, поэтому оно, всего вероятнее, предположение (“автомобиль не заведётся и при новой нашей попытке завтра”).

Утверждения о гипотетических условиях (“если бы я ему об этом сказал, он бы увеличил свою долю”) часто предположения.

В соответствующем контексте, суждения и предложения полезны, но первоначально полезнее факты. Предположение нужно превратить в факт. “Он не знает, как правильно управлять машиной” могло бы первоначально обозначать, “Он открыл левый клапан, когда инструкции говорят о правом”.

Подобно уменьшению эмоционального языка, уменьшение суждений и предположений требует участия человека, сделавшего первоначальное высказывание. Заметьте, что единственное суждение или предположение могут переводиться не одним фактом сообщения. Нам важно сконцентрироваться на необходимых немногих важных или символичных фактах.

Глава 7. Проактивное совершенствование

Лестница (уровни) абстракции

Понимание - процесс перехода от фактов нижнего уровня к концепциям высокого уровня; все понимаемые концепции могут быть объяснены языком нижних уровней абстракции. Если вы говорите языком высокого уровня абстракции, не обосновав ваш путь к нему через нижние уровни, тогда то, что вы говорите, вряд ли будет обосновано фактом или понимаемо остальными.

Понятие семантики, называемое “лестницей абстракции” может помочь вам найти соответствующий её уровень (звено). Хайякава и Хайякава дают пример уровней абстракции, относящийся к корове (начните с низу):¹²

Поработайте на каждом уровне абстракции. Бесполезно говорить на слишком низком уровне абстракции, скажем, например, “Я сижу на геометрически расположенных палках, каждая из которых состоит из определённых химических соединений”, когда вы имеете в виду “Я сижу на стуле”. Также бесполезно говорить на слишком высоком уровне абстракции, например, “Я сижу на домашнем имуществе”, что неясно и двусмысленно.

Контроль за уровнем абстракции - одно из наиболее трудно приобретаемых умений для эффективного использования 7 инструментов управления и планирования. Без понятного уточнения утверждения, подобные “мы дали полномочия нашим служащим”, часто создают иллюзию, что у старших руководителей общее понимание этого. Но один руководитель может иметь в виду “90 % предложений моих работников осуществляются”, в то время, как другой может думать: “Я официально сообщил моим служащим, что я хочу от них предложений, и этого было достаточно”. С точки зрения намёков на действие эти два понимания очень разные. Без фактов нижнего уровня абстракции нельзя понять многое о важных темах, будь то нужды клиента или то, что делают конкуренты.

При первоначальной записи факта начинайте с нижних уровней абстракции; только в последующих шагах, когда факты нижнего уровня понятны, поднимайтесь к более абстрактным утверждениям. Таким образом, первоначальный процесс прояснения или “чистки” обычно подталкивает к фактам к низу по уровням абстракции. Пример на рисунке 7-8. Методы KJ в главе 8 дают много дополнительных примеров утверждений на разных уровнях абстракции.

Рисунок 7- 8. Уровни абстракции

5 Ws и 1H. Практика TQM включает концепцию 5 Ws и 1H - кто, что, где, когда, почему и как.¹³ Используем все шесть, чтобы найти детали, прорваться сквозь эмоции, критически рассмотреть предположение и суждение, чтобы получить основные факты и направить их вниз по лестнице абстракции.¹⁴ Следующие примеры взяты у Имайи.¹⁵

Задавая вопрос почему 5 раз, можно часто получить реальные факты о проблеме.

Многооценочная мысль против двухоценочной

У людей сильное стремление использовать двухоценочное или от 0 до 1 мышление. (“Жаркий день”, “Гавань Бостона загрязнена”). Двухоценочная шкала очень объёмистая, и непонятно, что граница между думя оценками обозначает, как показано на следующем рисунке. шкала горячий / холодный

Двухоценочное мышление или речь при небрежном или хитром использовании может быть инструментом риторики или демагогии. Оно упрощает ситуацию до состояния нереальности, и люди часто используют его, чтобы доминировать над другими или для собственных заблуждений (“наш продукт лучший на рынке и не требует совершенствования”).

Многооценочная мысль и речь (высказывание) - это орудие тех, кто пытается понять реальную ситуацию и провести эффективное корректирующее действие (“наш продукт имеет три черты, нравящиеся клиентам, две им не по вкусу, и две, к которым они равнодушны”). Многооценочная мысль использует шкалу с пятью делениями и точными расположениями оценок, как проиллюстрированно на следующем рисунке. градусы по Фаренгейту

Превращение двухоценочных утверждений в многооценочные особенно полезно, потому что двухоценочные утверждения часто содержат суть (зерно) наблюдаемых фактов. Например, рассмотрим таблицу 7-6.

Таблица 7- 6. Превращение двухоценочных утверждений в много оценочные

Пример проактивного совершенствования: посещения клиента

Один из наиболее полезных подходов к проактивному совершенствованию и к тому, чтобы услышать голос клиента, был описан Джорджем Фишером, главным исполнительным директором Моторолы.¹⁶ Он дал пять принципов “посещения клиента”, форму непринуждённого интервью.

Пять принципов посещения клиента Джорджа Фишера

1. Начните с Главного Исполнительного Директора (СЕО). Программа посещения клиента начинается с вашего СЕО. Это важный и видимый знак уважения для клиента. Это также хороший знак для ваших служащих.
2. Не продавайте. Вы посещаете клиента не для того, чтобы продавать, а для того, чтобы послушать клиента.
3. Задавайте ключевые вопросы. Что клиенту нравится или не нравится в ведении дел с вами?
4. Встретьтесь с самым несговорчивым клиентом. Моторола встречается с самым требовательным клиентом в Японии. Если можно сделать такого клиента довольным, то тогда не трудно осчастливить и других.
5. Встретьтесь с клиентами, которых вы хотите понять. Если вы хотите чтобы продукт был использован, вам нужно увидеться с конечным потребителем. Если вы хотите понять каналы распределения, посетите диллера. Если вы хотите понять процесс купли, проинтервьюируйте тех, кто принял решение купить.

Изучение опыта программы посещения клиента BBN

В конце сентября 1990 года, BBN выполнила программу посещения клиента.¹⁷ Ряд старших руководителей послушал Джорджа Фишера на презентации об исполнительной деятельности Моторолы по посещению клиентов. Его идеи о посещении клиента были захватывающими. BBN обдумывала осуществление своего TQM , и посещение клиента казалось важнейшей частью программы TQM BBN. Исторически BBN была компанией в значительной степени технологически активной или производящей компанией. Программа посещения клиента - один из важных шагов предпринимаемых, чтобы производить продукт “на сбыт” (т. е. удовлетворяющий требованиям клиента).

План

Девять самых старших менеджеров BBN под руководством председателя С. Леви и Шойи Шиба провели почти три четверти дня, разрабатывая план посещения с помощью разнообразных приёмов и инструментов. На стадии планирования они начали с использования методов KJ , чтобы понять цель посещения клиента. Руководители пришли к заключению, что у них три цели:

Следующим шагом было определение результата программы посещения, который мог бы быть. После продолжительных дебатов руководители сочли, что результатом стал бы день, посвящённый клиенту 27 ноября 1990 года, куда бы пригласили несколько клиентов и 175 менеджеров BBN и где бы были представлены все наработки программы посещения клиента. Ретроспективно 9 старших менеджеров почувствовали, что выбор определённого дня для презентации менее чем за два месяца в будущем, был одним из самых важных аспектов выполнения программы: объявив дату 175-ти менеджерам, старшие руководители публично объявили о своей ответственности за программу посещения клиента и одновременно ужесточили сроки выполнения программы до двух месяцев.

Следующим этапом в планировании было составление старшими руководителями списков минимума результатов, которые они желали бы получить от программы, специфических результатов, каких клиентов посетить, почему и какой руководитель посетил бы каждого клиента. Категории клиентов, рассматриваемые для посещения, были:

Соответственно пяти принципам Фишера цель выбора девяти клиентов для посещения (по одному на каждого руководителя) была разнообразие - осуществить представление всех категорий, показанных в таблице 7-7.

Таблица 7- 7. Разнообразие представления клиентов

Старшему руководителю поручалось посетить каждую из выбранных компаний, и список с допалнительной информацией о клиенте, которого нужно посетить, был в распоряжении BBN, как показано в таблице 7-8.

Таблица 7- 8. Назначения на посещения и дополнительная информация

Чтобы подготовиться к встрече, каждый старший руководитель с помощью работников BBN, имеющих дело с клиентами для посещения, собрал всю доступную дополнительную информацию о клиенте (отчёты о командировках, жалобы, годовые отчёты и т.д. - всё из файла клиента). Набор из пяти вопросов и дополнительных к ним вопросов был разработан. Пять основных вопросов допускали разное толкование и давали возможность ответов в широком диапазоне. Дополнительные вопросы были подготовлены как удобные контрольные вопросы на случай, если ответы на главные вопросы не дают всю желаемую информацию. Список вопросов следующий:

В некоторых случаях сотрудники, знавшие клиента лучше всех, делали KJ диаграмму предполагаемых объектов на вопросы. Всё для подготовки посещающего руководителя, который в большинстве случаев не очень знаком с клиентом.¹⁸

Последние шаги планирования состояли из трёх видов деятельности: разработка диаграммы-указателя (подобной схеме PERT ) с составлением расписания до самого Дня Клиента в ноябре 27-го числа; двухчасовое инструктирование Ш. Шибой старших руководителей о том, как делать записи и понимать невербальную коммуникацию (описанную в следующем за этим случаем из опыта); и принятие решения, кто поедет с каждым руководителем к клиенту, чтобы вести записи и обеспечивать связь с клиентами.

Выполнение

Семь из девяти старших руководителей смогли уложиться в расписание и посетить клиентов. Во всех случаях клиенты приняли представителей BBN охотно. Сотрудники BBN почувствовали, что они проникли в мысли клиентов о BBN , что они вряд ли могли бы сделать в ходе простого общения с клиентом.

В каждом из этих визитов старший руководитель и секретари посещали клиента без какого-то срока окончания визита (в соответствии с принципом “камни для перехода” для сбора данных типа 1). Задавались вопросы, допускающие разные толкования, и практиковалось активное выслушивание. Всё, что говорил клиент, записывалось, по возможности дословно.

Проверка

По возвращении в BBN после посещения эти дословные записки переводились на KJ карточки, по одной идее на карточку. Обычно это давало от 50 до 200 карточек. Затем группа людей, знакомых с клиентом (обычно релевантная команда поддержки клиента, имеющая перекрёстные функции), использовала МРМ, чтобы отобрать наиболее важные мнения из всех собранных и разместить их в KJ диаграмму. Этот процесс отбора наиболее важных высказываний клиента и структурирование их в KJ диаграммы показан слева в таблице 7-9.

Два параллельных анализа были проведены вслед за этим: работа в релевантном отделе с особыми проблемами, указанными клиентами, и поиск спорных вопросов перекрёстных клиентов и компаний. Хотя это и не показано на рисунке, рассмотрение особых спорных вопросов клиента в особой группе обычно сводилось с помощью МРМ к KJ диаграмме для клиента. Этот шаг дал возможность руководителям найти главные проблемы, провести мозговой штурм для предложения возможных решений и провести анализ осуществимости и последствий, чтобы выбрать самые сильные решения.

Вопросы о перекрёстных клиентах и компаниях были проанализированы на двухдневном совещании девяти старших руководителей. Каждая из семи KJ диаграмм была предоставлена всем руководителям. Как показано на рисунке, методика МРМ была использована для выбора 12 основных фактов о клиентах, и они были взяты в другую KJ диаграмму. Тема этой KJ диаграммы была: “Каковы самые главные мнения клиентов, которые должны быть услышаны в компании повсеместно?”. KJ схема и процесс оценки привели к 2 основным требованиям клиентов. Общее заключение по KJ диаграмме было, что BBN не полностью понимает требования клиента, и что процессы BBN, направленные на удовлетворение этих требований, нуждались в значительном совершенствовании.

Рисунок 7-9. Использование методов МРМ и KJ для пониания основных требований клиентов и основных средств для их удовлетворения

С помощью “мозгового штурма” руководители предложили 154 возможных средства для удовлетворения 2 требований и сократили список из 154-х до 12 основных средств, используя МРМ дважды - один раз для средств сильного воздействия и один раз - для средств максимальной осуществимости. Затем они построили таблицу качества, которая связала 2 основных требований с 12 средствами.

Действие.

С помощью таблицы корреляция качества стало возможным выбрать три ближайших действия для удовлетворения клиента, а именно:

• учредить деятельность по посещению клиентов.
• осуществить обычный процесс разработки продукта, включая рабочие группы, процесс анализа этапов (фаз) и совет по проверке продукта.
• вести ежемесячный подсчёт дефектов продуктов, отправленных клиенту.

Программа посещений клиентов, анализ и выше изложенные решения были доложены 175-и менеджерам BBN на Дне Клиента 27 ноября 1990 года. После этого дня старшее руководство решило назначить команду перекрёстной компании спланировать осуществление этих решений. Эти команды доложили о своих планах по внедрению на втором дне, посвящённом клиенту, 1 мая 1991 года.

2. Установите конкретную цель

Всегда устанавливайте сроки и планируйте от будущего к настоящему, а не наоборот. Это ограничивает диапазон работ и количество клиентов для посещения и служит стратегией мобилизации.

Семь ключевых моментов посещения клиентов.

Семь ключевых моментов посещения клиентов, возникших из программы посещения клиентов BBN.

1. Проясните цель

KJ диаграмма, построенная во время стадии планирования прояснила цель посещения клиентов и почему BBN это было необходимо. Три параметра этой цели показаны на рисунке 7-10.

Рис. 7-10. Цель посещения клиентов

3. Обучайтесь посещениям

Обучение людей, посещающих клиентов, необходимо. Руководителей BBN обучили, как задавать вопросы и вести записи. Посещение внутреннего клиента сначала - полезная практика. Не приносите структурированную анкету; анкеты полезны для проверки гипотез и управления качеством существующих процессов. Например, традиционное исследование маркетинга имеет шкалу для ответов - это структурированная методология. Используйте вопросы с широким толкованием, кратко перечисленные для использования спрашивающим, но не для прочтения клиентом.

Спрашивать факты, факты и ещё факты - не хорошо. Люди хотят говорить обобщая, а не детализируя. Клиенты часто не знают факты, но у них есть мнение. Они могут рассердиться, если ради фактов вы будете давить на них, как инквизитор.

Антропологи и учёные, практикующие в социальной области, имеют хорошо разработанные методы извлечения информации. Их метод - это разработать метод “триангуляции” (разбивки на треугольники). Можно найти высоту горы триангуляцией, рассматривая её с разных точек зрения. Аналогично, вам придётся спрашивать по-разному и с разных точек зрения, чтобы подтвердить факты. Например, найти способы спросить “когда, где, что”, (не как инквизитор).

Помните о 5Ws и 1H (кто, что, когда, где, почему и как), когда спрашиваете, но не задавайте эти вопросы прямо. Целью является получение данных, переводимых из эмоционального языка клиентов в язык сообщений на соответствующем уровне абстракции, и превращение двух оценочной мысли в много оценочную. Принцип разбивки на треугольники извлекает эти данные и обеспечивает их правильную интерпретацию.

Профессор Шиба не рекомендует использование магнитофонов для посещения клиентов. Иногда из-за них они неудобно себя чувствуют, иногда возникают механические проблемы , да и запись с ленты требует значительного времени; использование магнитофона не увеличивает возможность вести записи в ситуациях, где магнитофоны невозможны.

Предпочитаемая альтернатива магнитофонной записи - это ведение подробных записей. Клиента должны посещать два человека. Один должен задавать вопросы, сосредоточиться на триангуляции, а не записывать. Другой должен всё время записывать, записывать всё, что сказано и так, как сказано, не обобщая. Это может оказаться трудным. Полезно для начала представить, что то, что вы видите и слышите, идёт непосредственно от ваших глаз и ушей прямо в руки, минуя мозг. Попытка слушать, интерпретировать, суммировать и писать одновременно (глаз - мозг - рука) более трудная и ведёт к поспешной интерпретации.

При записывании пишите то, что говорит опрашиваемый, что вы видите и думаете. Профессор Шиба ведёт записи на японском. Он записывает точные слова клиента, добавляя то, что ему кажется интересным.

Обучение семантике помогает спрашивающему проводить (направлять) беседу. Первоначальные высказывания клиента по теме могут быть суждениями (“это хорошо”), высоко абстрактными, двух оценочными или эмоциональными. Умение мягко прояснить значение необходимо для получения фактических данных на уровне абстракции, на котором можно работать.

4. Уважать клиента

Проявление уважения к клиенту не только важная составляющая сбора информации, но и является само по себе основной целью визита. Уважение к клиенту начинается с глубокого изучения клиента. Дополнительная информация о данном клиенте обычно имеется в изобилие. Ежегодные отчёты, записи, отчёты о командировках - всё это дополнительная информация. В Японии обычно собирают информацию о старших и главных руководителях - об их стиле руководства, предыдущей работе, занимаемой должности, перспективах в данной организации, их роли в принятии решений. Изучение организации клиента и лиц, принимающих решение, позволяет задавать вопросы, достигающие цели, и лучше понимать ответ. Кроме того, знание фактов демонстрирует ответственность перед клиентом.

Посещающие также демонстрируют уважение тем, что подготавливают клиента к тому, что можно ожидать: что произойдёт во время визита, как будут использованы результаты, какой контроль будет необходим со стороны интервьюируемого.

Следующий аспект уважения - это невербальное поведение во время визита. Обучение и практика невербального поведения приобретают особенное значение, когда у вас посещение в другой стране. Это не вопрос логики. Существует много хороших книг о невербальном поведении.¹⁹ В Японии и США, если вы приезжаете с ещё одним человеком, для ведения записи - это показывает значимость посещения и уважение к тому, что говорит клиент, и наоборот, если вы сидите, откинувшись на стуле, это говорит о недостатке интереса. Самое важное невербальное поведение - это постоянное ведение записей. Это говорит о том, что компания уделяет пристальное внимание мнению клиента.

И, наконец, необходимым и наиболее трудным аспектом проявления уважения к клиенту является принятие того, что говорит клиент. Часто клиенты говорят о продукте неправильно. Первая задача посещающего не пытаться исправлять или опровергать заблуждения, а принимать их, признавать их, триангулировать как эти заблуждения формировались и что они обозначают. BBN обнаружила, что недостаточно попросить посещающих “прикусить язык” - людям необходимо тренироваться в уважительном слушании. В конце, заблуждения клиента нужно будет развеять, но это можно будет сделать позже, после того, как клиент поймёт, что его ясно услышали. Дайте им понять, что цель визита - услышать клиента и не загубите дело, нанеся обиду в последнюю минуту. Если вы проводите такие информационные визиты совершенно отдельно от непосредственной продажи, то вы получите вклад в результате и от клиента. Даже те служащие, которые обычно продают клиентам во время других посещений, должны воздерживаться. Попытки убедить клиента в своей точке зрения часто ведут к тому, что клиент прекратит говорить, что он действительно думает.

Один из способов показать уважение к клиентам - это сделать что-то необычное. Один знаменитый эпизод (хотя он произошёл не во время визита к клиенту) касается СЕО пивоваренного завода Асахи, второй по величине пивоваренной компании в Японии (Кирин - первая). СЕО посещал собрание TQM на горном курорте. Во время перерыва в собрании перед обедом, некоторые руководители пили пиво и коктейли, некоторые гуляли в саду. А руководитель из Асахи сходил в ближайшую деревню, никого не предупредив, заходил в маленькие розничные лавки, продававшие его пиво. В этих лавках он сообщал, что он Руководитель Асахи, благодарил за продажу его пива, спрашивал о проблемах и реакции покупателей. Такое поведение руководителя Асахи было неожиданным и памятным. Такой серьёзный интерес к мнению клиента становится известным повсюду и быстро.

5. Учитесь PDCA

Нет способа запустить совершенную программу посещения клиента. Существуют различия в культуре компании, клиента и в умениях отдельных посещающих. Эти вопросы только частично могут быть поняты заранее. Единственный эффективный способ продолжать - это использовать PDCA. Планируйте первый визит как можно лучше практически. Совершите визит, (возможно к наиболее благополучному клиенту), а затем выверите слабые стороны посещения опросами, возможно даже спрашивая клиента. Воздействуйте на слабые стороны, анализируя их корневые причины. Затем разработайте встречные меры, которые станут частью плана следующего визита, по циклу PDCA. Выполняйте PDCA каждое посещение, и вскоре визиты станут эффективными и приятными.

Старшие руководители могут использовать понятные методы TQM выполняя PDCA при посещении клиента, такие как KJ (“какие были слабые стороны первого посещения клиента?”). Ощутимо проведённый PDCA - это быстрая и лёгкая возможность для старших руководителей проводить TQM компании через видимый личный опыт.

Организации также нуждаются в более продолжительном цикле PDCA. После завершения плана и выполнения шагов по программе посещения проверьте результаты. Работали ли по результатам, и было ли совершенствование, по мнению клиентов? Обрабатывайте результаты двумя способами. Сначала проанализируйте корневые причины слабых сторон, чтобы включить в планирование след. года. Затем стандартизируйте размеры проблем, обоснованных клиентом, для полного корпоративного контроля качества. Если есть полный цикл, в котором клиенты обнаруживают слабые стороны, компания их исправляет, клиенты говорят ,что они более удовлетворены продуктом, тогда учредите определение размера и решения этого спорного вопроса так, чтобы он никогда не вырастал в проблему снова. Это и есть создание цикла SDCA из PDCA.

6. Нет необходимости встречаться со многими клиентами.

Данные 3 (контроль за числовыми данными) весьма отличается от данных1 (языковые данные для установления направления). При большом количестве данных 3 результаты лучше. Исследования МIТа показывают, что при данных 1 после 20 визитов вы достигаете точки уменьшения поступления их, т.к. почти все новые понятия уже были обозначены. МIТ показал, что около 10 визитов дали 70% имеющихся данных.( рис.7-11)²⁰

7.Применяйте принцип аквариума с рыбками.

Традиционное исследование рынка начинается с гипотезы , которая проверяется через сбор данных. ШОЙИ ШИБА говорит, что этот подход похож на стояние рядом с аквариумом и с этой выгодной позиции оценивание поведения внутри аквариума (рис 7-12)²¹.

Посещение клиента, контекстуальный опрос и другая практика ТОМ-все являются методом ныряния в аквариум с рыбками(рынок), плавания в нём, и наблюдения за тем что происходит, а затем выпрыгивая из аквариума, чтобы поразмыслить об увиденном и услышанном (рис.7-13).

Эта практика ТОМ определяет систематические процессы для исследования до создания гипотезы.

Лучший метод для использования аквариумного подхода - это наблюдение оно показывает продукт в контексте и оно увеличивает вашу восприимчивость к требованиям клиента. Когда вы посещаете клиента, попросите увидеть продукт в использовании там, где клиент его действительно использует. Часто трудно поверить ответам клиентов, но вы должны понять, что действительно происходит.

Рис. 7-11 Уменьшающиеся поступления от посещения клиентов. (см. книгу).

Рис. 7-12 Наблюдение снаружи аквариума. (см. книгу).

Ваши действия должны быть неназойливыми. Ведите записи о том, что увидели в компании. Собирайте “жаргон”(т.е., расхожие высказывания, уместные поговорки и т.д.). Они тоже факты, относящиеся к продукту. Например, в Японии, когда станок не работает хорошо, около него рисуется круг на полу, и инженер должен оставаться в этом круге, наблюдая за использованием станка в течение половины дня. Это другое применение принципа аквариума с рыбками.

Рис. 7-13. Прыжок в аквариум с рыбками

Примечания

1. Посмотрите, например , У. Акао, Развёртывание функции качества (Кембридж, МА: Продуктивная Пресса, 1990); Джон Р. Хаузэр и Дон Клаузинг, “Дом Качества”, Гарвардский Обзор Бизнеса 66, №3 (Май-Июнь 1988); и Боб Кинг, Лучшие проекты за половину времени (МА: Goal/QPC, 1989)/
2. Американские исследователи Б. Глейзер и А. Штраус подчеркивали необходимость нахождения новых теорий в дополнение к ортодоксальным методом для доказательства теорий в Открытие обоснованной теории: Стратегия для качественного исследования (Нью-Йорк, 1967).
3. Джиро Кавакита Научное исследование интеллекта (Токио, 1977).
4. На лекции при вступлении в должность профессора и декана факультета по науке в университете Лилля, Франция, 7 декабря 1854. (издание Петорсона Сокровищница величайших речей (выступлений) в мире, Нью-Йорк, 1954).
5. Смотри Д. Кавакита, Оригинальный KJ метод (Токио, 1991); KJ метод: Хаос говорит сам за себя (Токие, 1991).
6. Шигеру Мицуно, в издании Управление совершенствованием качества: Семь новых инструментов QC (Кембридж, 1988); смотри также Исследовательский комитет по 7 инструментам планирования и управления, Знакомство с 7 инструментами управления и планирования (Токио: JUSE, 1984); и М. Брассард, Оздоровление памяти плюс +: характеристика 7 инструментов управления и планирования (МА: Goal / QPC, 1989).
7. KJ метод был разработан Кавакитой до того, как JUSE представила 7 инструментов управления и планирования. Когда JUSE вводила эти инструменты, она уже включила часть KJ метода в модифицированной форме как один из инструментов управления и назвала его диаграммой сходства (срадства).
8. Кавакита, Научное исследование интелекта, 153-162.
9. Смотри С. Хайкава и А. Хайкава , Язык в мысли и действии, пятое издание (Нью Йорк, 1990).
10. “Шесть сигм к 1992” был лозунгом Моторолы, обозначающим её намерение сократить все дефекты в функциях бизнеса до менее, чем на три части миллиона к 1992 г.
11. Мы исключаем “Почему” из этого списка, чтобы высветить частые случаи, когда причинная обусловленность, в отличие от других наблюдаемых аспектов явления, является делом спекуляции и предложения. Конечно, очевидная причинность иногда наблюдается непосредственно и может быть опасна на языке “кто, что, когда, где и как”.
12. Адаптировано из Хайакавы & Хайакавы, Язык в мысли и действии, 1985.
13. Даже хотя они здесь и представлены, пять Ws и 1 Н не являются только частью семантики ; они используются повсюду в TQM, чтобы получить факты и изучить возможности.
14. Почему используется в первую очередь для анализа причины-следствия, который может и не может передвигать высказывания вниз по уровням абстракции.
15. Масааки Имай, Кайзен (Нью - Йорк, 1986), 235
16. Из презентации Д. Фишера для CQM , Бедфорд, МА, 10 июля 1990.
17. Этот пример из опыта подготовлен С. Леви и М. ЛаВиньа, представителем и президентом, соответственно, компании Болт Беранек и Ньюман Инк., Кембридж, Масачусеттс.
18. Это в соответствии с принципом (обсуждаемом в следующем разделе) более глубокого ознакомления с ситуацией клиента перед посещением как знак уважения, так и для лучшего понимания того, что сообщит клиент; при посещении вы должны быть очень восприимчивыми (помните о правиле 360⁰).
19. Одной является кн. Десмона Морриса Наблюдение за человеком: Практическое руководство по изучениючеловеческого поведения (Нью-Йорк: Гарри Абрамс, 1977).
20. Абби Гриффин и Джон Хаузер, Голос клиента, рабочие публикации Центра по маркетингу МИТа № 91-2 (Кембридж, январь 1991). Джиро Кавакита также выделяет этот факт в своих книгах.
21. Принцип аквариума с рыбками Шибы был описан в заглавной статье МИТа Управление (1991): 6-9.

Версия для печати