Новое американское тотальное управление качеством

Оглавление

Глава 11. Инфраструктура для мобилизации

• Введение
• Определение цели (Видение / Задача )
• Определение задач и ценностей американскими компаниями
• Организационная установка
• Тренинг и обучение
• Семь наблюдений над системой TQM мирового уровня
• Действия, направленные на распространения TQM по всей компании.
• Рассказы об успехах других компаний
• Семь выгодных положений японской системы презентаций.
• Награды и поощерения
• Проверка и диагностика
• Контроль за работой команд, проводящих презентацию передового опыта
• Диагностика при помощи внешней оценки

Рассказы об успехах других компаний.

TQM - это не теория. Это массовое движение. Массовое движение обладает огромным умственным потенциалом. Если у кого-то появилась хорошая идея, ее необходимо использовать, стандартизировать, распространить. TQM разработало целую систему презентаций передового опыта, которая способствует популяризации идей качества. Рассказы о передовом опыте составляются по единой схеме, описанной в 5 и 6 главах, стандартного формата, который раскрывает процесс и инструменты (средства). Эти рассказы учат как провести качественное улучшение с помощью примера и к тому же продвигают мероприятия по качественному улучшению.

Презентационная система Миликена основывается на показе видео-роликов, повествующих о передовом опыте. Демонстрация фильмов идет в течение двух дней каждые четыре месяца. Миликен полагает, что успех компании зависит от опыта и способностей предлагать новое сотрудниками этой фирмы (их Миликен называет помощниками). Девиз Миликена следующий:" Делиться знаниями значит делиться своим успехом". Иногда презентации могут длиться больше чем два дня: сначала для подчиненных и потом уже для руководящего состава. Каждый из участников этих презентаций получает небольшую награду, которая предоставляется мистером Томом Малоне, президентом Миликена.

Каждое такое представление оценивается аудиторией по тому как используется шестиэтапный процесс улучшения Миликена. Особенно по следующим тематикам: определение задач; использование различных техник; курс решения проблем внедрения, примеры длительных результатов. (Заметьте, что происходит непрямое обучение каждого человека из аудитории, когда он просматривает и изучает шестиэтапный метод презентации.) Самые лучшие представления награждаются. Презентации подразделяются на несколько категорий: корректирующие действия групп, рассказы о передовом опыте других, рассказы о клиентах и поставщиках, новые улучшения, и так называемые, небольшие вершины (небольшие действия, направленные на улучшение качества). Хотя Миликен не использует стандартный формат для своих презентаций, но он использует стандартную форму оценок, способствующую распространению стандартного процесса решения задач. Команды могут использовать любые средства для того, чтобы донести до зрителей свою идею: слайды, компьютерную графику, розыгрыши и сценки, костюмы. Такие показы очень популярны и всегда можно наблюдать большие очереди, стоящие в зал для презентаций.

Японские компании разработали стандартную национальную систему таких презентаций, где представляется от каждого региона лучший рассказ. (Система отбора этих видео-рассказов очень важна и разговор о ней пойдет ниже.) Компания Tokyo Electvic Power пользуется данной системой презентации. В этой компании работает около 40000 человек и существует около 4000 кружков качества. Каждый год отбираются 9 кружков для ежегодного дня презентации компании в самом большом зале в Токио. И всегда стоит длинная очередь из менеджеров компании, чтобы попасть на это представление. Две тысячи человек из штата компании собираются вместе, чтобы послушать выступления этих девяти команд. Всем присутствующим на этой презентации выдается раздаточный материал.

Эти презентационные дни так же записываются на видеопленку и распространяются по всей компании. ГИД так же участвует в этой презентации. Он сидит на первом ряду и внимателен все время. Эти выступления документируют истории об успешном передовом опыте и детально рассказывают как необходимо использовать 7 этапов для достижения качественного улучшения. 7-этапный формат строго выдерживается, это необходимо для распространения данного процесса и приобретения навыка другими. Команды используют графические работы, комиксы, цвет, чтобы сделать свое представление более понятным для публики. Каждая презентация идет 15 минут. Хорошо продумана организация материала плюс отводятся пять минут для обсуждения.

В Японии существуют раздельные презентации для рабочих, для инженеров, для руководящего состава. В сущности существуют два вида презентации: первые ориентированы на процесс улучшения, другие на процесс поддержки проекта. Рабочие в основном готовят презентации по теме улучшения процесса, тогда как инженеры, менеджеры выступают по той и другой тематике и плюс презентации мероприятий связанных с поддержкой рабочих в их работе над улучшением качества. При представлении работ по улучшению процесса все - и рабочие, и инженеры, и старшие менеджеры используют 7-этапный формат. Инженеры и руководители могут попытаться придерживаться данного формата, но без нужды не надо себя ограничивать только этим, так как нет стандартного процесса, способствующего активному штурму проблем. Раздельные презентации так же позволяют людям услышать своих коллег одного с ними уровня на языке, который будет понятен всем. Представления рабочих по сути своей самые незамысловатые, поэтому компаниям следует начинать с них. Тема презентации простых работников касается реальных мероприятий по улучшению качества, в то время как презентации менеджеров сфокусированы на деятельности самих рабочих.

Рассказы о передовом опыте оцениваются жюри из 8-15 человек. Команды используют стандартный презентационный формат, а жюри использует стандартный проверочный лист, в котором записаны несколько пунктов, по которым проверяется работа и баллы за каждый этап.

Семь выгодных положений японской системы презентаций.

Мы уже упоминали, что у некоторых японских компаний имеется хорошо разработанная система презентаций передового опыта. Ниже мы более детально рассмотрим эту систему и ее семь выгодных положений. Первые три из семи положений полезны для самой компании как таковой: распространение рассказов истории о передовом опыте, мобилизация и эффект последнего срока, отдельные люди, индивиды могут извлечь пользу из четвертого и пятого положения: размышления и мотивация; последние два - случаи и примеры для общественного обучения и обмен между компаниями выгоден для общества в целом.

1. Распространение рассказов об успешном передовом опыте.

Тщательно подготовленный рассказ, это огромная работа для команды. Поэтому людям необходимо извлечь максимум пользы из мероприятий по улучшению качества. Данные презентации, сопутствующие им печатные материалы, способствуют широкой популяризации историй передового опыта. Эти действия не просто популяризируют идею, что улучшение качества может произойти, но раскрывают те специальные средства с помощью которых улучшения можно достичь.

2. Мобилизация.

У многих японских компаний есть структурные подразделения, дочерние предприятия; возьмем в качестве примера Tokyo Electronic Power. В октябре в каждом структурном подразделении Tokyo Electronic Power проходят свои презентации, где местные кружки качества представляют свои работы. Одна из таких работ отбирается для представления на региональном конкурсе. Все участники презентации на дочернем предприятии получают скромные призы, чтобы никто не почувствовал себя проигравшим.

Победитель местного соревнования принимает участие в региональном конкурсе в ноябре. От каждого структурного подразделения выбираются команды для общего дня презентации всей фирмы в декабре. Такая иерархическая система презентаций очень важна, так как она стимулирует мероприятия по улучшению качества повсеместно в компаниях, в каждом структурном подразделении. К тому же, предварительные показы на местах более важны и значимы, нежели то, что имеет место на общем дне презентации всей компании.

3. Эффект последнего срока.

Все в компании знают за год вперед, что день презентации на местах в октябре, региональный смотр в ноябре, а финал в декабре. Эти даты оказывают стимулирующее давление на кружки качества, чтобы закончить работу в октябре. Без таких крайних дат найдется масса причин, чтобы эту работу не закончить.

4. Размышления.

Процесс улучшения качества - это метод проб и ошибок. Не всегда 7 этапов проходят гладко. На рисунке, к примеру, показано беспрепятственное продвижение от первого до четвертого этапа. Далее,( вероятно потому, что решение не пошло столь гладко) группа опять повторила второй, третий и четвертый этапы перед тем как перейти к этапу номер пять. И опять им пришлось вернуться к третьему этапу перед завершением процесса (см. рис. 11-11).

Презентации позволяют командам поразмыслить над процессом проб и ошибок и о том как добиться улучшения. Все наиболее слабые, а так же сильные моменты 7-ми этапного процесса раскрываются в таких презентациях. Однако, презентации, в основном, должны делать упор на поступательное движение и только вскользь касаться проблем

Рис. 11-11. Процесс качественного улучшения через метод проб и ошибок.

В фокусе должен быть упор на применение 7 шагов, а также улучшение качества, вытекающее их этих этапов. Представление передового опыта так же позволяет поразмыслить о том, как хорошо и слаженно работают члены одной команды. Презентации должны отражать настоящий процесс, поиск верного решения, нахождение выхода из тупиковой ситуации, но опять же их не должно быть через чур много, дабы не вводить в заблуждение слушателей.

5. Мотивация.

Многие участники таких презентаций боятся аудитории, либо не любят вообще выступать публично. Эта презентационная система мотивирует таких людей для преодоления ими страха или нежелания. Представления зачастую награждают своих участников чувством завершения и достижения ими чего-то определенного. Это также хорошая возможность для раскрытия и реализации скрытых талантов и способностей рабочих к рисованию, публичным выступлениям или сбору информации.

6. Случаи и примеры для общественного изучения.

Рассказ о реальных случаях способствует развитию общественных знаний. Презентационные материалы необходимо собрать, задокументировать и раздать слушателям (зрителям). Эти документы вбирают в себя и со временем создают завершенную и стандартную методологию.

7. Обмен и взаимосвязь между компаниями.

Даже тогда, когда проходят презентации в рамках одной отдельной компании, приглашаются и другие компании, чтобы поделиться своим опытом. Некоторые фирмы приглашают слушателей из своих филиалов. В этом случае знания и опыт передаются не только посредством бумаг и документов, но и с помощью живых представителей и личных контактов.

Награды и поощрения.

Джое Янгуцца из компании Polaroid просмотрел тот список наград и поощрений, использующийся в американских компаниях. В изученных компаниях проводятся мероприятия по двум направлениям: улучшение окружающих условий для качества и похвальное качество. Мероприятия по первому пункту помещены в таблице 11-1.

Компании, в которых есть система TQM, используют множество форм поощрений и наград, чтобы подкрепить соответствующее поведение. Награды могут быть как индивидуальные, так и коллективные, как материальные, так и нематериальные. Таблицы 11-2 и 11-3 представляют некоторые примеры индивидуальных поощрений в противовес коллективным.

Таблица 11-1. Условия для проведения мероприятий по качественному улучшению.

Xerox, Motorola, Hewlett-Packard, Corning и 3М все используют поощрения в различных формах. Corning использует следующие:

Таблица 11-2. Индивидуальные награды (поощрения)

1.Награда за выдающийся индивидуальный вклад.

• шесть в общем
• частная
• 3000 долларов

2.Денежные поощрения в филиалах.

• от 10 до 1000 денежных поощрений на один филиал (от 25 долларов до 2500)
• поощрение руководителей филиалов

3.Коллективные награды в филиалах.

• от 10 до 20 отдельных поощрений в год.

4.Ударник качества года.

• две награды на филиал
• нематериальные поощрения

Каждая функциональная единица проводит коллективные обеды, пикники, торжественные церемонии по случаю присуждения премии круглый год подряд, этим всем мероприятиям придается огромное значение.

Таблица 11-3. Командные награды (поощрения)

Компания Xerox в основном использует коллективные награды, выделяет и отмечает работы целой группы людей. В традициях этой компании отмечать отдельных людей только в исключительных случаях. Награды существуют следующие:

1.Высшая командная награда (высшая награда на фирме присуждается за процесс качественного руководства)

• от 8000 до 12000 долларов на команду
• каждая группа людей, может получить этот приз

2.Множество наград и поощрений на местах ( подразделениях )

• материальные поощрения
• почетные знаки

3.Тенденция - отмечать ведущих работников (50 процентов)

4.Осуществляются эксперименты по выделению части прибыли в качестве премий

Проверка и диагностика

Проверка и диагностика представляют PDCA цикл для всех мероприятий на производстве, связанных с TQM. В компаниях, где были достигнуты определенные результаты, которые стали призерами награды Деминга, контроль и диагностика мероприятий по внедрению системы TQM стали неотъемлемой частью PDCA цикла во всех сферах деятельности этих компаний.

Контроль за работой команд, проводящих презентацию передового опыта

Florida Power & Light (FPL) первая из неяпонских компаний, которая стала лауреатом премии Деминга, представляет хороший пример контроля за подсистемой презентационных команд, их обучения и руководства.

Когда данные группы формируются на FPL, для этого используются стандартные форма и процесс как показано на рис.11-12. Регистрационные сведения о командах поступают в Информационный центр компании, центральный орган всей компании, где хранится вся информация по всем мероприятиям, осуществляемым в сфере качественного улучшения. Эти сведения о команде получают также куратор группы ( если это рабочая группа, на компании ее называют функциональная группа), менеджер производства, а также главный консультант предприятия. Главный консультант, как нам сказали, это в основном просто менеджер или инженер, владеющий высоким уровнем методической подготовки, в его обязанности входит работа по контролю методов, используемых презентационными группами на заводе.

Рис 11-12. Процесс создания команд по образцу, принятому в компании Florida Power & Light

Каждый раз, когда группа начинает новую тему, происходит официальное уведомление выше перечисленных лиц, как это происходит на рис.11-13.

После каждой встречи или собрания группы качества, протоколы, ведущиеся в течение собраний, рассылаются тем же самым лицам (см. рис.11-14).

Это четкий механизм, позволяющий четко следить за тем как идет работа над TQM. Главная ответственность за то как идет работа группы, есть ли прогресс и правильный ли был избран процесс, лежит на руководителе этой группы. Управляющий заводом и главный консультант так же отслеживают работу лидера группы, читая протоколы встреч.

Рис. 11-13. Регистрация проблем, тем для разработки их качественного улучшения.

Рис. 11-14. Распространение протоколов собраний.

К примеру, если группа упустит или пропустит возможность для использования "елочной" диаграммы Ишикавы, лидер группы и консультант должны проследить за тем, чтобы ситуация была исправлена, путем простого указания на ошибку, либо через определенную подготовку, или сами дадут рекомендацию как исправить.

Часть ежедневной работы менеджера и главного консультанта заключается в проверке мероприятий, проводимых группами качества и корректировка их действий по необходимости. Они знают и следуют стандартам, принятым в компании по обучению людей, поддерживают словом и делом группы качества и так далее. Они проверяют мероприятия по улучшению качества согласно принятым стандартам как по количеству, так и по качеству проведения оных. Им приходится вмешиваться, когда возникают разногласия. Но когда постоянно возникают разногласия, тогда проводить SDCA в одностороннем порядке неуместно. В том случае, когда команды продолжают буксовать на одном месте, тогда проводятся дополнительные занятия по темам, которые были пропущены. Вот это и есть SDCA. Каковы же коренные причины трудностей с которыми сталкиваются команды? Какие изменения нужно внести в план руководства и в курс подготовки, чтобы разрешить эти проблемы? И так продолжать в течение работы над 7 этапами. Нужно отметить, что мы в основном рассказывали о контроле; описание процесса диагноза и исправление коренных причин, тормозящих продвижение вперед команд в основном спонтанное. Когда механизм контроля четко работает, тогда неважно какая диагностика будь-то официальное, либо неофициальное, процесс улучшения будет идти прямо без "сучка и задоринки".

Диагностика при помощи внешней оценки

Еще один способ, используемый компаниями, для контроля и диагностики мероприятий по TQM - это оценка. Критерии, по которым оценивается предприятие по TQM, это в основном общие категории, применимые в той или иной степени к широкому кругу компаний. С самого начала японская премия Деминга служит таким критерием мероприятий по TQM. Первоначально эта премия задумывалась как стимулирующее средство в национальном масштабе (см. главу 16). Японские компании претендуют на получение данной награды для того, чтобы достичь понимания и качественного улучшения как результат работы экзаменационной комиссии.

Американский аналог премии Деминга - это Национальная премия за качество Малкольма Болдриджа, которая аналогичным образом задумывалась как стимулирующее средство, способствующее распространению идей TQM. Эта премия менее престижна и ее не так сложно получить. И к тому же она менее подвержена субъективной критике. Комиссия по присуждению премии оценивает работу компании в соответствии с 7-ю основными категориями, по 30-ти пунктам и приблизительно в ста различных областях (сферах деятельности).

Однако, уже появился новый способ использования процесса присуждения наград. Компании пользуются категориями, по которым присуждается премия Болдриджа, для оценки своих собственных программ по TQM, без какого либо намерения заявлять о присуждении последней. Motorola открыто требует от своих поставщиков наличия планов о подаче заявления на присуждение премии Болдриджа. Компания IBM пошла еще дальше и требует от своих поставщиков уже иметь в рабочем состоянии систему самооценки по схеме Болдриджа.

Один из вариантов оценки работы компании - это оценка зрелости последней. Этот критерий оценивает зрелость фирмы относительно других компаний, имеющих систему TQM, на том же самом уровне. Результатом такой оценки является определение слабых сторон и их профиля относительно организаций одного уровня. Другая не менее важная категория контроля и диагностики является неотъемлемой частью управления по Хошину (см. главу 14). [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати