Библиотека управления

Создание высокоэффективных организаций посредством рабочих команд

Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт Фрагменты из книги "Лучшие идеи мастеров управления"

Оглавление

Спустившись в угольные шахты
Непременные условия высокой эффективности
Доводы в пользу высокоэффективных организаций
Переход к высокой эффективности
Предсказуемые стадии развития команды
Советы, приемы и методы: как достичь успеха команды
Резюме


Советы, приемы и методы: как достичь успеха команды

Продвижение команды через стадии формирования, преодоления шторма, возвращения к норме и нормальной деятельности, наверное, непредсказуемо, но тем не менее этот переход можно облегчить. Здесь могут оказаться полезными некоторые изложенные выше рекомендации (например, советы тщательно планировать структуру команды; постепенно, без спешки, передавать ей обязанности и ответственность; уделять внимание навыкам, которыми обладают члены команды, и т.д.). Есть и другие советы, приемы и методы, которыми можно воспользоваться, чтобы не так сильно трясло на ухабах. Вот некоторые секреты успеха, чаще всего упоминаемые нашими гуру.

Совет первый: реконструируйте процесс работы, а не просто создавайте команды

Линда Моран, старший консультант компании Zenger Miller, и Эд Масслуайт, один из руководителей той же компании, подчеркивают следующее: “Хотя некоторые остаточные выгоды, такие как улучшение коммуникаций, накапливаются просто в результате самого создания команд, рационализировать рабочие процессы и устранить мешающие различия, как правило, оказывается возможным лишь после того, как работу реконструируют. Вот почему вы начинаете замечать сокращение незавершенных объемов работ, ускорение их хода, оживление внутригрупповых обратных связей, уменьшение переделок готовой продукции и снижение объема отходов”.

При реконструировании рабочего процесса наши эксперты советуют следовать следующим рекомендациям.

1. Не старайтесь перестроить сразу все и вся, а сосредоточивайтесь на нескольких стратегических направлениях. Если, например, особую важность имеет улучшение обслуживания покупателей, можно сконцентрироваться на перестройке рабочих процессов, связанных с приемом заказов, обслуживанием по телефону, информационными системами и обучением продавцов.

2. Организуйте усилия вокруг единых, интегрированных процессов. Наделите команды ответственностью за отдельные, но целостные операции, связанные с производством какого-либо продукта или предоставлением услуги определенному внутреннему или внешнему потребителю. Эдвард Лолер пишет:

“Основой группового метода работы в организации с высокой степенью участия работников должны стать подразделения, считающие себя ответственными за конкретный продукт или за обслуживание конкретного потребителя. Создание альтернативы функциональной структуре (такой как конструкторское бюро или бухгалтерия) связано с управлением, предусматривающим высокую вовлеченность работников. При узкой специализации каждый отдельный человек выполняет только свою часть работы и не идентифицирует себя с конечным продуктом или с удовлетворением конкретного потребителя. Это создает потребность в иерархии и развертывании обширных систем контроля, которые обеспечивают комплексное выполнение различных функций, необходимое для поставки продукта или оказания услуг. Это также ограничивает степень понимания людьми той организации, в которой они работают и где их побуждают производить высококачественные продукты или услуги”.

3. Расширяйте ответственность работников. Передайте традиционные задачи управления и права принятия решений непосредствено в команды.

4. Предусмотрите быстродействующие обратные связи. Постройте работу так, чтобы люди имели возможность почаще узнавать результаты своей деятельности. Создайте более тесные связи между командами и потребителями, позвольте работникам самим проверять качество собственной продукции, сделайте доступной информацию об эффективности их работы.

5. Гарантируйте командам легкий доступ к техническому и иному обеспечению. Создайте условия для тесного взаимодействия производственных команд и групп технического обеспечения. Там, где это возможно, разместите те и другие рядом — например, команду обеспечения лучше иметь прямо в цехе.

6. Избегайте детализации при построении рабочего процесса. Создайте основную структуру, “скелет”, а затем позвольте командам нарастить на этот костяк “плоть” подробностей. Чем больше команды вовлечены в реконструкцию рабочего процесса, тем больше они будут связывать свою деятельность с конечным продуктом.

Совет второй: реконструируйте систему оплаты труда

В процессе перехода к высокоэффективной организации, основанной на командной работе, вам, вероятнее всего, потребуется изменить систему оплаты труда в вашей компании. Это практически неизбежно, если существующая система оплаты труда увязывает заработок с должностью и трудовым стажем. Проблема такой системы вознаграждения, пишет Лолер, заключается в том, что она “поддерживает те типы организаций, в которых большие объемы власти, информации, знаний и права распоряжения заработной платой концентрируются в руках высшего руководства. Поскольку лучший способ больше зарабатывать заключается в продвижении по служебной лестнице, это побуждает людей развивать скорее навыки, полезные для продвижения вверх, нежели те, которые могут приносить пользу организации. Реальная польза заключается в повышении ключевых организационных возможностей, особенно потенциалов команд”.

В качестве альтернативы традиционной системе оплаты труда в зависимости от должности Лолер и большинство остальных гуру советуют принять систему вознаграждения “за знания”, согласно которой размер оплаты труда связан с навыками и знаниями работника, а не с занимаемой им должностью. По мнению Лолера, необходимо предпринять следующее:

  • Увязать конкретные прибавки в заработках с обучением очевидным навыкам, которые поддаются оценке.
  • Создать широкий диапазон заработной платы, допускающий существенные прибавки к заработкам по мере обретения работником дополнительных навыков. Вместо того чтобы втискивать людей в узкий диапазон ставок, когда разница между максимальным и минимальным заработками составляет всего 50%, сделайте так, чтобы максимум вдвое превышал минимум. Такая структура позволяет увеличивать заработки по мере роста квалификации продолжающих обучение работников.
  • Выдавать работникам единовременные премии в тот момент, когда они обретают новые навыки. Это приемлемый вариант, если новыми навыками будут пользоваться время от времени и на протяжении ограниченного срока или если заработки уже высоки и организация не может позволить себе увеличивать постоянные издержки вследствие повышения базовых заработков.
  • Увязать продвижение по службе или изменение уровня оплаты труда с повышением квалификации работников.

Помимо перехода к системе оплаты за знания наши гуру рекомендуют использовать материальные стимулы — оплачивать работу команд по показателям их эффективности. Самыми популярными типами рекомендуемых материальных стимулов являются участие в распределении прибылей, полученных от прироста эффективности, когда вся команда вознаграждается за свой вклад в превышение исходных показателей. Это участие и в текущих прибылях, и в собственности (получение работниками в собственность акций предприятия). Лолер отмечает, что “для таких традиционных форм оплаты труда, как вознаграждение за прежние заслуги, нет или почти нет места. Принципы новой логики требуют выплаты премий командам, схем участия в доходах от прироста эффективности, передачи работникам акций по их усмотрению, наделения работников собственностью на акционерный капитал”. Подробнее о системах оплаты труда, благоприятствующих высокоэффективным командам, мы поговорим в главе 6.

Совет третий: измените структуру информационных систем

Вероятно, возникнет необходимость перестроить и информационные системы. Сьюзен Мормен и ее коллеги утверждают, что эффективность команд прямым образом соотносится с возможностью их работников получить доступ к информационным технологиям и базам данных, которыми пользуются их клиенты и другие люди, с кем имеют дело члены команд. Компьютерные системы, позволяющие членам команды общаться между собой, а также с другими командами, потребителями, поставщиками и партнерами по бизнесу, критически важны, точно так же как широко распространенный и универсальный доступ к базам данных. Эдвард Лолер говорит, что “информацион-
ная система — это ключ к эффективной координации и обратной связи в любой организации, но в особенности она важна в системе с высокой степенью участия работников в принятии решений”. Лолер дает несколько дополнительных советов относительно информационных систем:

“Поскольку в высокоэффективной организации многие уровни иерархии и административного обеспечения ликвидированы, информационная система должна давать людям возможность координировать свою деятельность и управлять ею. Даже при наилучших намерениях в отсутствие действенной информационной системы работники не смогут стать самоуправляемыми...

Информационная система должна быть открытой для всех членов организации, с тем чтобы они могли получить необходимую им финансовую, производственную и иную информацию. Малым предприятиям или командам обязательно надо иметь представление о том, насколько эффективно они работают и как их эффективность соотносится со стандартами и показателями их конкурентов. Им также нужно знать, как они обслуживают потребителей. Обратная связь с потребителями имеет особую, исключительную важность”.

“Информационная система должна не только содержать данные о финансовых результатах деятельности; она должна включать информацию о людях, работающих в организации, о человеческой системе. В частности, необходимо регулярно собирать такие общие сведения и доводить их до людей”.

Лолер настаивает на использовании компьютерных терминалов, размещенных по всей организации, для сбора в онлайновом режиме реального времени данных об отношении рядовых работников к действиям менеджеров, к планируемым мероприятиям и об удовлетворенности людей своей работой. Лолер высказывается также в пользу децентрализованных информационных систем, которые снабжают отдельных работников и рабочие команды информацией, необходимой им для планирования, координации и оценки их собственной деятельности и управления ею. Информационная система должна также обеспечивать работников текущей информацией по финансовым вопросам, вопросам планирования и о состоянии рынка, чтобы работники знали, как идут дела в компании. Дополнительные соображения о том, как предоставлять информацию командам, приведены в главе 6.

Совет четвертый: измените оценки индивидуальных показателей работы или упраздните их вовсе

Большинство наших гуру согласны с мнением У.Эдвардса Деминга, который полагает, что ежегодные аттестации работников в их традиционном виде разрушают команды. Эксперты считают такие аттестации особенно пагубными в тех случаях, когда они совмещены с системой конкурентных рейтингов для распределения сумм, выделенных для повышения заработков. Гленн Паркер отмечает, что “хотя работникам обычно не говорят о результатах аттестаций, они знают, что конкурируют с товарищами за высокие оценки. В результате люди склонны скорее соперничать, нежели сотрудничать друг с другом”.

Если вы считаете нужным сохранить систему оценок отдельных работников, то наши гуру предлагают сделать следующее.

  1. Изменить критерии оценки работы таким образом, чтобы перенести акцент на работу в командах. Например, включить в аттестационные формы положения вроде “обменивается информацией с другими”, “эффективно урегулирует разногласия”, “поощряет других к участию и признает сделанный ими вклад в общее дело”, “поощряет сотрудничество и командную работу в своем подразделении”, чтобы сообщить людям о том, чтоґ имеет значение для члена и (или) руководителя команды.
  2. Вовлечь членов команды в аттестационный процесс. Как только команда достигает стадии нормальной работы, следует обдумать вопрос о включении в аттестации оценки равных по положению коллег. В этом случае члены команды оценивают друг друга, выполняя часть административных функций, возложенных на команду.
  3. Сделать аттестационный процесс настолько простым и неформальным, насколько это возможно. Избегать запутанных, состоящих из множества разделов аттестационных форм и усложненных рейтинговых шкал.

Совет пятый: установите конкретные и жесткие задания по повышению эффективности работы команды

Ян Р.Катценбах и Дуглас К.Смит пишут, что “жесткие требования к эффективности... намного важнее для успеха команды, чем все усилия по ее созданию, особые стимулы или наличие идеальных руководителей”.

“Конкретные, жесткие цели или задания — например, вывод на рынок нового продукта за вдвое меньший, чем обычно, срок, направление ответов всем потребителям в течение 24-х часов или достижение нулевого показателя брака при одновременном снижении издержек на 40% — дают ясные и осязаемые ориентиры для команд.

Во-первых, такие задания определяют продукт деятельности всей команды, который отличается и от миссии, выполняемой организацией в целом, и от суммы производственных задач отдельных работников... Во-вторых, специфика производственных заданий облегчает общение, придает ему ясность, а конфликтам в команде — конструктивность... Если такие задачи ясны, дискуссии, ведущиеся в команде, можно сосредоточить на способах достижения поставленных целей или на вопросе об их изменении... В-третьих, достижимость конкретных производственных целей помогает командам сконцентрироваться на получении результатов... В-четвертых, конкретные цели имеют уравнительный эффект, благоприятствующий стилю поведения в команде. Если небольшая группа людей бросает вызов сама себе... и стремится сократить временной цикл на 50%, то их должности, титулы и прочие Јзнаки отличия“ утрачивают значение. Вместо этого команды... ценят каждого человека за то, что и как он смог сделать для общего дела. Сама оценка формулируется в терминах, связанных с выполнением поставленной задачи, и не учитывает статус или личные качества данного работника. В-пятых, конкретные цели... позволяют команде одерживать маленькие победы в процессе достижения целей. Маленькие победы бесценны для укрепления целеустремленности и преданности членов команды и для преодоления препятствий, которые неизбежно возникают на пути к достижению любой долгосрочной цели. И наконец, задачи по повышению эффективности обладают особой притягательной силой. Они бросают вызов всем членам команды, требуют от них общих усилий. Драматизм ситуации, неотложность решения проблем и здоровый страх потерпеть неудачу совмещаются и побуждают к действиям команды, одинаковым образом видящие перед собой достижимую цель”.

Совет шестой: делайте команды малочисленными

Лолер считает, что в идеале команда должна включать пять-девять и никогда не больше 15 человек. Впрочем, задания, особенно в промышленном производстве, могут требовать создания команд из 25—30 человек. Паркер утверждает, что производительность команды, ответственность ее членов, участие и доверие — все эти показатели ухудшаются по мере увеличения ее численности. В результате Паркер приходит к заключению, что оптимальный размер команды — от четырех до шести человек, а 10—12 членов — это предел, при котором можно сохранять эффективность.

Катценбах и Смит говорят, что в команде должно быть от двух до 25 человек, “потому что большие группы людей — просто в силу их размеров — испытывают трудности в плане конструктивного взаимодействия друг с другом. Они достигают гораздо меньшего согласия по поводу деталей выполнения работы. Вероятность того, что 10 человек будут успешно работать по общему плану и нести групповую ответственность за результаты своего труда несмотря на их индивидуальные, функциональные и должностные различия, гораздо выше, чем вероятность столь же успешной работы 50 человек”.

Совет седьмой: создайте надлежащую рабочую среду

Лолер утверждает, что рабочая среда должна соответствовать философии высокоэффективной организации, построенной на основе команд:

“Организации с высоким уровнем участия работников в управлении... по необходимости должны быть эгалитарными, удовлетворяющими потребность людей в безопасной, приятной рабочей среде... Такие символы служебного положения, как зарезервированные для определенных лиц парковочные площадки и отдельные входы для руководителей, специальные столовые и особые кабинеты для начальства, неприемлемы... Привычные правила, предписывающие людям, стоящим на разных ступенях иерархии, одеваться по-разному, для организаций с высоким уровнем участия работников в управлении также не подходят”.

Даже планировку рабочих мест, возможно, придется изменить, говорит Лолер:

“Правильная планировка физического пространства, в котором работают команды, может быть крайне важна для успеха. Размещение членов команды в одинаковых условиях имеет свойство усиливать сплоченность и эффективность команд. Организации могут также использовать... информационные технологии, создавая с их помощью виртуальные команды... [но] я убежден, что замены непосредственному контакту людей нет. Решение вопроса о том, какой объем личных контактов необходим, зависит от типа команды. Самоуправляемые рабочие группы должны единовременно общаться на едином для всех членов пространстве — люди могут быть рассеяны по большому помещению, но им необходимо проводить тематические собрания и иметь пространство для них. Это позволит им действовать как одной команде.

Общая площадь и высокий уровень межличностного взаимодействия имеют огромное значение для большинства КПЭ, поскольку члены таких команд приходят из разных подразделений и нередко работают вместе в течение коротких периодов времени. Таким образом, им необходимы виды деятельности и структуры, побуждающие их общаться друг с другом”.

Совет восьмой: вмешивайтесь в случаях, когда команда “зависает”

Почти все команды в какой-то момент “зависают”. Катеценбах и Смит перечисляют восемь явных признаков того, что команда “зависла”.

  1. Энергия и энтузиазм исчезают. Люди начинают говорить: “Что за пустая трата времени!”.
  2. Появляется ощущение беспомощности. “Здесь никто ничего не сможет сделать”.
  3. Пропадает чувство цели или понимание сущности. “Понятия не имеем, что и зачем тут творится”.
  4. Налицо беспредметные, неконструктивные, односторонние, неискренние обсуждения. “Никто не хочет говорить о том, что на самом деле происходит”.
  5. Проводятся собрания, в которых повестка дня важнее результатов. “Все это — ток-шоу, разыгрываемое для босса”.
  6. Возникают цинизм и недоверие. “Я знал, что эта командная работа — просто издевательство”.
  7. На членов команды за их спиной возводят поклеп. “Дейв никогда и себя-то поднять не мог — и никого не сможет”.
  8. Люди часто пытаются винить высшее руководство и остальные подразделения организации. “Если это начинание так важно, то почему бы не выделить нам больше ресурсов?”.

Когда появляются эти признаки, командам надо оказать помощь. Это как раз время для вмешательства сверху. Катценбах и Смит предлагают воспользоваться следующими подходами к вытягиванию команд из трясины.

  1. Возвращение к основам. Команды извлекают пользу, возвращаясь к нулевому уровню. Так можно обнаружить скрытые исходные посылки и различия взглядов, что и помогает прояснить миссию команды и способы ее выполнения.
  2. Поиск маленьких побед. Успех порождает успех. Простая постановка ясной, конкретной цели способна восстановить работоспособность команды. Достижение такой цели даст еще более сильный положительный эффект.
  3. Предоставление новой информации и открытие новых подходов. Сведения о возможностях самых сильных конкурентов, эпизоды из истории самой компании, меры, предпринимаемые на уровне рядовых работников, лучшие приемы и методы, опросы потребителей и другие подобные меры могут дать потерявшей темп команде новую перспективу, позволяющую переформулировать конечную цель, изменить подход и непосредственные задачи.
  4. Использование услуг посредников или наставников. Опытный посредник способен помочь командам приобрести навыки решения проблем, в том числе межличностных, общения и командной работы. То же самое относится к обучению и подготовке. “Зависшие” команды могут извлечь пользу из программ подготовки, которые акцентируют главные, ключевые навыки, общие цели команды, преимущества хорошей сплоченной работы, ясность, определенность целей и роль руководителя.
  5. Изменение состава команды, включая смену руководителя. Можно избежать “зависания” команд, изменяя их состав, т.е. набирая или исключая часть людей. В ряде случаев целесообразно избегать формального исключения работников, но фактически обходиться без них. Команды могут установить правила, предписывающие периодически производить ротацию членов, что гарантирует приток “свежей крови” и дополнительной жизненной силы.

Резюме

Хорошие новости о “зависшей” команде, пишут Катценбах и Смит, состоят в том, что процесс подхода к радикальному решению проблем и вылезания из трясины может укрепить команду. “Всякий раз, когда... группа преодолевает препятствие, она в процессе его преодоления развивается как команда, учится более эффективной совместной работе и наращивает индивидуальные и коллективные качества... ЈЗависание“ заставляет членов группы переосмыслить основы, на которых она построена, укрепить уверенность в себе и окружающих и лояльность друг к другу, а в процессе преодоления и движения вперед приобрести обновленный источник энергии... Хотя ценная сила инерции и преемственность могут быть утрачены, долгосрочные выгоды перевесят сиюминутные потери, поскольку сохраняется упор на эффективность”.

Ключевые положения

  • Высокоэффективные организации:
    • поддерживают инновации и готовность к риску;
    • акцентируют важность обучения;
    • предусматривают задания, требующие многих навыков и умений;
    • построены вокруг команд, обслуживающих межфункциональные процессы;
    • имеют наставников и инструкторов вместо управляющих;
    • обеспечивают работников регулярной обратной связью, дающей информацию об эффективности их труда;
    • имеют мало уровней управления;
    • тесно взаимодействуют с потребителями;
    • способствуют гибкости и групповой работе;
    • платят за эффективность;
    • предоставляют работникам информацию о состоянии дел компании;
    • строят свои информационные системы с целью поддержки команд;
    • достигают социотехнического баланса.

  • Высокоэффективные организации устойчиво превосходят традиционные компании по эффективности.

  • Высокоэффективные организации строятся путем смешивания и сочетания групп трех типов — рабочих команд, команд повышения эффективности и интегрирующих команд.

  • Рабочие команды конструируют, производят и поставляют определенный продукт либо оказывают определенную услугу внутренним или внешним потребителям.

  • Команды повышения эффективности дают рекомендации относительно изменений, которые следует внести в организацию, в ее деятельность и (или) в технологии, чтобы повысить качество, сократить издержки, улучшить своевременность поставок продуктов и оказания услуг.

  • Интегрирующие команды обеспечивают координацию работы, выполняемой рабочими командами и (или) командами повышения эффективности.

  • Рабочие команды и команды повышения эффективности могут быть как функциональными, так и межфункциональными, хотя большинство экспертов подчеркивают важность именно межфункциональных команд.

  • Члены команд, действующих в высокоэффективных организациях, берут на себя выполнение многих традиционных управленческих и контрольных обязанностей, таких как составление рабочих графиков, распределение рабочих заданий, профессиональную подготовку, проверку качества, подготовку бюджетов, проектирование изменений, отбор и дисциплинирование людей и проведение производственных совещаний.

  • Членам команд, действующих в высокоэффективных организациях, необходимо профессиональное обучение техническим, административным навыкам, навыкам межличностных отношений (вроде общения и разрешения конфликтов), навыкам принятия решений и разрешения проблем.

  • Как правило, команды в своем развитии проходят четыре предсказуемые стадии от создания до полноценой работы — стадии формирования, преодоления шторма, возвращения к норме и нормального функционирования.

  • Прохождение командой всех этих стадий может занять до 18 месяцев.

  • Помимо создания функциональных и межфункциональных рабочих команд, команд повышения эффективности и интегрирующих групп, самым высокоэффективным организациям необходимо:
    • перепланировать работу в соответствии с производственными процессами;
    • перестроить системы вознаграждений так, чтобы людям платили за квалификацию и эффективность работы команды;
    • перестроить информационные системы так, чтобы обеспечить всеобщий доступ к базам данных и облегчить коммуникации между командами, связи с потребителями, поставщиками и партнерами по бизнесу;
    • упразднить индивидуальную оценку работы или перестроить систему оценок таким образом, чтобы они поддерживали командную работу;
    • ставить всем командам конкретные и жесткие производственные задания, явно связанные с миссией и стратегией организации;
    • поддерживать численность каждой команды на уровне не более 20—30 человек;
    • желание, готовность и способность высших руководителей вмешиваться в дела команд, когда те теряют темп развития (“зависают”).


Внимание! Эту книгу можно заказать в нашем интернет-магазине.
Заказать...