Создание высокоэффективных организаций посредством рабочих команд

Оглавление

Спустившись в угольные шахты
Непременные условия высокой эффективности
Доводы в пользу высокоэффективных организаций
Переход к высокой эффективности
Предсказуемые стадии развития команды
Советы, приемы и методы: как достичь успеха команды
Резюме

Переход к высокой эффективности

Как можно ожидать, каждый из наших гуру предлагает свое уникальное руководство по осуществлению поэтапного перехода от организации традиционного типа к высокоэффективной организации. Например, Джон Зенгер и команда из компании Zenger Miller описывают “четыре столпа архитектуры внедрения”. Чарлз Манц и Генри Симс дают “карту пути к успеху”. Сьюзен Элберс Мормен и команда, созданная Центром изучения организационной эффективности, рекомендуют “схему последовательности действий”, включающую пять шагов. А Ян Катценбах и Дуглас Смит предлагают восемь подходов, позволяющих “поднять кривую эффективности”. Какой из этих рецептов является наилучшим? Как признают Катценбах и Смит, единственного наилучшего рецепта нет. Но есть некоторые общие моменты, с которыми, по мнению всех наших гуру, приходится сталкиваться организациям, осуществляющим переход к высокой эффективности, независимо от избранных ими моделей, карт, последовательности действий или от подъема кривой. Самыми важными из этих моментов являются следующие:

1. Какого типа команды будут использоваться в вашей организации и как будут разные команды осуществлять общую техническую координацию и процесс принятия общих для них решений?

2. Каковы будут роли и обязанности менеджеров, контролеров, руководителей и членов команды?

3. Какие новые навыки потребуются менеджерам низшего и среднего звена, руководителям команд и работникам, для того чтобы эффективно работать в организации нового типа?

И вот что наши гуру считают необходимым сказать по каждому из этих вопросов.

Типы и интеграция команд

Команды составляют основу, фундамент высокоэффективных организаций. Как ни старайся, говорят наши эксперты, без команд не добиться высокой эффективности. Следовательно, одним из первых шагов, которые вам необходимо предпринять для перехода к высокой эффективности, является решение о количестве и типах команд, которые должны существовать в новой организации.

Типы команд

Выбор нужного типа команд — дело не такое простое, как может показаться на первый взгляд, хотя бы потому, что наши эксперты предлагают делать выбор из озадачивающего множества вариантов. Это:

1. рабочие команды;
2. межфункциональные команды;
3. команды по решению проблем;
4. команды повышения эффективности;
5. команды, обслуживающие процесс;
6. интегрирующие команды;
7. управленческие команды;
8. команды, работающие в рамках одного проекта;
9. направляющие команды;
10. самоуправляемые команды;
11. полуавтономные команды.

У каждого эксперта — собственная терминология. Однако, если отвлечься от названий, на самом деле есть лишь три основных типа команд: рабочие команды, команды повышения эффективности и интегрирующие команды. Все высокоэффективные организации построены посредством смешения и сочетания команд этих фундаментальных типов.

1. Рабочие команды. Рабочие команды проектируют, производят и поставляют какой-либо продукт или предоставляют какую-либо услугу внешним или внутренним потребителям. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта. Это производственные команды, команды по разработке новых продуктов и предложений, консультативные команды, команды продаж и обслуживания и т.д. В производственной среде такая команда может состоять из групп рабочих, имеющих по нескольку профессий, что позволяет им выполнять все операции, необходимые для выпуска определенного продукта. В секторе услуг, например в страховом деле, рабочая команда может включать специалистов по обработке требований о выплате страховых сумм, представителей обслуживания клиентов и страховщиков, работающих в определенном географическом регионе.

2. Команды повышения эффективности (КПЭ). Такие команды дают рекомендации относительно изменений, которые следует совершить в организации, в осуществляемых ею процессах и (или) технологиях, для того, чтобы повысить качество, снизить издержки и (или) улучшить своевременность поставок продуктов и услуг. Обычно их набирают из членов одной или нескольких рабочих команд. В отличие от последних, КПЭ зачастую являются временными образованиями. Их создают для работы над определенной проблемой или конкретным проектом, а после решения проблемы или реализации проекта распускают. Команды по осуществлению проектов, по проведению аудиторских проверок, по повышению качества, оперативные группы, команды совершенствования процессов и другие подобные группы, создаваемые для решения конкретных задач, — всё это примеры КПЭ.

3. Интегрирующие команды. Интегрирующие команды обеспечивают координацию работы в пределах одной организации. Такие команды связывают две или несколько взаимозависимых рабочих команд, занимающихся решением одной задачи, например обслуживанием одного крупного клиента, работой на одной производственной линии, по одной технологической цепочке или обслуживанием одного рынка или одной зоны оказания услуг. Интегрирующие команды выступают в роли звеньев, связующих рабочие команды и (или) КПЭ, и, как правило, состоят из членов этих взаимозависимых команд. Например, инженеры-программисты из команд по разработке могут быть членами интегрирующей команды, созданной для координации усилий двух групп разработчиков. Управленческие команды представляют собой особую форму интегрирующих команд. Они определяют общее стратегическое направление и цели, а также отслеживают деятельность рабочих команд и КПЭ.

Рабочие команды и КПЭ по своей природе могут быть как функциональными, так и межфункциональными — в зависимости от типа работы, которую им надо выполнять, и от того, насколько тесной должна быть их кооперация, чтобы они могли добиться успеха. Команды, сформированные по функциональному признаку, весьма сильно походят на отделения или секции, существующие в организациях традиционного типа. Люди в таких командах сгруппированы в соответствии с их специальностями: контроль за качеством, маркетинг, производство, закупки, техника и т.д. В межфункциональных командах работники группируются по проектам или процессам, причем в состав одной команды входят люди разных специальностей. Как решить, какую команду следует создавать — функциональную или межфункциональную? Сьюзен Элберс Мормен, Сьюзен Коэн и Аллан М.Мормен-мл., соавторы книги “Designing Team-Based Organizations” и научные сотрудники Центра изучения организационной эффективности, предлагают вам ответить на следующие ключевые вопросы:

1. Какие действия необходимо предпринять и интегрировать друг с другом, чтобы поставить потребителям некую ценность?

Чтобы потребитель сразу получил определенный набор услуг, необходима высокая степень координации между специалистами в различных отраслях. В этом случае следует создавать межфункциональные команды.

2. Какие проблемы и варианты их решения зачастую препятствуют работе организации — неспособность прийти к общим решениям о том, как действовать, или изменение условий и разрушение достигнутых ранее решений?

Наши эксперты говорят: если для принятия своевременных решений необходимы частые, постоянные обсуждения, то надо создавать межфункциональные команды.

3. На каком участке работы, выполняемой различными людьми, необходим наибольший объем текущей технической координации, для того чтобы совместить частные достижения в единое целое?

Наши эксперты утверждают, что, если работа требует комплексных и взаимозависимых действий или большого объема онлайновой технической координации, надо создавать межфункциональные команды.

Хотя в состав многих компаний, считающихся высокоэффективными, входят и функциональные, и межфункциональные команды, обычно в большинстве действительно высокоэффективных организаций доминируют межфункциональные команды. Как отмечает Гленн М.Паркер, автор книги “Cross-Functional Teams” (“Межфункциональные команды”), тому есть несколько причин:

1. Быстрота. Межфункциональные команды сокращают время, необходимое для выполнения задач, особенно тех, что связаны с разработкой продуктов.

2. Комплексность. Межфункциональные команды повышают способность организации решать сложные проблемы [потому что в такие команды набирают людей, обладающих широким спектром разнообразных навыков и ориентаций].

3. Сосредоточенность на потребителях. Межфункциональные команды концентрируют ресурсы организации на удовлетворении запросов потребителей.

4. Созидательность. Сводя вместе людей, обладающих различным опытом и разнообразными знаниями, межфункциональные команды повышают творческий потенциал организации.

5. Организационное обучение. Члены межфункциональных команд в большей мере способны развивать новые технические и профессиональные навыки, глубже понимать другие отрасли знания и лучше обучаться работе с людьми, придерживающимися других стилей командной игры и имеющими иную культуру, нежели те, кто не участвует в работе межфункциональных команд.

6. Единство действия. Межфункциональная команда способствует большей эффективности совместной работы разных команд, становясь тем местом, куда обращаются за информацией и откуда исходят решения, касающиеся проекта или какого-либо потребителя.

Вот один из примеров того, как наши гуру могут перестроить любую компанию и превратить ее в высокоэффективную. В данном случае реформируемой организацией является компания, берущая подряды на разработку высокотехнологичного оборонного продукта — навигационных систем. Исторически структура компании основывалась на функциональных отделениях или узкоспециализированных рабочих группах. Такие структурные подразделения занимались разработкой программного обеспечения, электротехническим оборудованием, механическим оборудованием и т.д. За программное обеспечение отвечали два разных отделения, каждое из которых разрабатывало одну из навигационных систем. Электротехническое и механическое отделения оказывали услуги обеим группам программистов. Группа технического обеспечения обслуживала всю организацию и осуществляла общий контроль за качеством, а группа интеграции проводила техническую интеграцию всех разрабатываемых систем. Схема организационной структуры компании выглядела примерно так, как изображено на рисунке 4.1.

Рисунок 4.1 Структура традиционной организации

После того как компанию реформировали и превратили в высокоэффективную организацию, ее структура стала такой, как показано на рисунке 4.2. Отдельные функциональные электротехническое и механическое отделения были упразднены, а две группы разработки программного обеспечения преобразованы в межфункциональные рабочие команды, полностью укомплектованные специалистами по программированию, электротехнике и механике. Была ликвидирована и группа интеграции систем, вместо которой создали межфункциональную команду системной интеграции, состоящую из входящих в две рабочих команды программистов, инженеров-электриков и инженеров-механиков.

Рисунок 4.2 Структура высокоэффективной организации

Достижение интеграции команд

Обратите внимание: в подлинно высокоэффективной организации традиционная иерархия демонтирована. Рабочие команды и КПЭ взяли на себя многие обязанности, обычно выполняемые управляющими разных уровней (более подробно это будет обсуждено в следующем разделе), в том числе ответственность за техническую координацию и принятие компромиссных решений в случае конфликта между целями и приоритетами. Поскольку команды в основном межфункциональны, большинство сторон, которые должны участвовать в принятии решений, имеют там своих представителей. Следовательно, каждая команда может справляться с большей частью взаимозависимостей, находящихся в пределах ее компетенции. Впрочем, некоторые вопросы выходят за рамки команд и требуют технической координации и принятия решений на уровне всей организации. Наши гуру предлагают несколько способов достижения такой интеграции.

1. Связь, осуществляемая отдельным лицом. Если требуется сравнительно простая координация, то обеспечить связь между двумя или большим числом команд способен один человек. Например, на члена маркетинговой группы могут возложить обязанность участвовать в собраниях по проектированию, чтобы делиться маркетинговой информацией. Другая задача — собирать ту маркетинговую информацию о разрабатываемом проекте, которая могла бы оказаться полезной при планировании продукта.

2. Интегрирующая команда. Если текущая координация деятельности двух или большего числа команд имеет более сложный характер, можно создать формальную интегрирующую команду связных. Например, при перестройке компании, занимающейся навигационными системами, была создана межфункциональная команда системной интеграции, обеспечивающая техническую координацию между командами, разрабатывающими две навигационные системы.

3. Управленческая команда. В конечном счете, интеграция в масштабах всей высокоэффективной организации — это обязанность группы высших руководителей, состоящей обычно из генерального директора и руководителей разных межфункциональных и функциональных рабочих команд.

Роли и обязанности членов и руководителей команд

В высокоэффективных организациях отношения между управляющими разных уровней и рядовыми работниками постоянно меняются. Некоторые традиционные роли, такие как мастер или контролер, исчезают почти полностью. Другие традиционные роли, например работники и менеджеры, полностью трансформируются. Насколько важны эти изменения? Во врезке “Роли и обязанности, выполняемые командами” приведен краткий перечень стандартных контрольных функций, которые, по данным Чарлза Манца и Генри Симса, в одной высокоэффективной организации осуществляют межфункциональные, самоуправляемые рабочие команды. Обратите внимание на широту и масштабы обязанностей, традиционно выполняемых менеджерами и перешедших теперь к командам.

Очевидно, что на данном предприятии большое количество традиционных управленческих и контрольных обязанностей делегировано рабочим командам, но какой объем делегирования следует считать чрезмерным? Все ли команды готовы взять на себя столь значительную ответственность? Нет, говорят эксперты, по крайней мере, они не должны быть готовы к этому немедленно. Наши гуру обычно предлагают не сразу возлагать новые обязанности на команды, а расширять их ответственность поэтапно, в течение нескольких месяцев или даже лет. Поначалу командам передают лишь немногие традиционные управленческие (контрольные) функции. С течением времени обязанности команд расширяются. Некоторые гуру предлагают обсуждать вопросы передачи обязанностей с членами команд и вырабатывать схемы распределения ответственности, подобные той, что приведена в таблице 4.2. На ней необходимо указать те обязанности, которые команды берут на себя немедленно, те, которые они планируют взять в будущем, и те, что навсегда останутся за менеджерами.

Таблица 4.2. Схема распределения ответственности команд

Источник: адаптировано по кн. Mohrman S.A., Cohen S.G., Mohrman A.M., Jr. Designing Team-Based Organizations: New Forms for Knowledge Work. San Francisco: Jossey-Bass, 1995, p.163—164.

Осуществляйте переход поэтапно

Большинство наших гуру предлагают осуществлять переход от традиционного контроля к групповому самоуправлению поэтапно. Вот подход, построенный на основе разработок нескольких экспертов и предусматривающий четыре стадии.

Стадия 1: начинающая команда (см. рис. 4.3). Межфункциональные команды созданы, но в их состав входят формальные контролеры, называемые теперь руководителями команд и назначенные руководством. Контролер-руководитель по-прежнему присутствует при повседневной деятельности команды, но от ее членов ожидают того, что они возьмут на себя часть ответственности за успехи или неудачи группы. Обязанности, прежде выполняемые менеджером-контролером, делегированы сначала некоторым, а затем и всем членам команды. От членов команды требуют, чтобы они сами решали собственные проблемы. Контролер (руководитель) команды доступен в качестве наставника, обучающего работников, как действовать в тех или иных ситуациях, но члены команды уже не должны обращаться к нему с просьбами разрешить любую возникающую проблему.

Рисунок 4.3. Начинающая команда: рабочие группы (показаны квадратами) находятся под повседневным контролем их руководителя (показан кружком в центре)

Ян Катценбах и Дуглас Смит раскрывают некоторые основные ожидания в отношении руководства на этой стадии развития команд. От внешних контролеров и руководителей команд ждут выполнения следующих обязанностей.

• Оказание помощи командам в формулировании их общих целей, задач и подходов. От руководителей групп ожидают, что они будут и работать, вместе с остальными членами команды, и отчасти дистанцироваться от них, а также видеть перспективу. Это виґдение поможет командам прояснить свои миссии, задачи, подходы и выработать приверженность к ним. На данной стадии руководители групп поддерживают хрупкий баланс между управлением членами команды и советами им.
• Стимулирование целеустремленности и уверенности. Одной из главных задач руководителя команды на данном этапе является поощрение уверенности и целеустремленности ее членов и команды в целом с помощью частых похвал и одобрения усилий, предпринимаемых людьми.
• Подкрепление разнообразных навыков и умений, которыми обладают члены команды, и повышение их профессионального мастерства. Ожидается, что руководители команд будут поощрять их членов идти на риск, учиться, развиваться, браться за выполнение новых заданий и ролей. Самые эффективные руководители на этой стадии проявляют особое внимание к обретению и (или) совершенствованию тех технических, функциональных, коммуникативных навыков, навыков разрешения проблем, принятия решений и групповой работы, которые необходимы команде, для того чтобы эффективно работать и прогрессировать на последующих, более высоких ступенях своего развития.
• Управление отношениями команды с ее окружением и устранение того, что мешает работе и развитию команды. И члены команд, и посторонние относятся к руководителям команд как к лицам, которые в первую очередь отвечают за управление отношениями команды с остальной частью организации. Руководитель группы обязан при необходимости вступаться за группу, устранять препятствия ее работе и (или) получать ресурсы, необходимые для эффективного функционирования команды.
• Создание возможностей для совершенствования членов команды. От руководителей команд ожидают того, что они не станут прибирать к рукам лучшие возможности, самые выгодные задания и укреплять только собственную репутацию, а будут помогать росту и развитию членов команды, позволяя им брать на себя дополнительные обязательства и гарантируя им должное вознаграждение.
• Выполнение реальной работы. От каждого члена команды, включая ее руководителя, ожидают выполнения примерно одинакового объема работы. Руководители команд несколько дистанцируются от рядовых членов, но не пользуются своим положением для того, чтобы отлынивать от работы. Подобно любому другому члену команды, руководитель должен вносить свой трудовой вклад в ее деятельность и не перекладывать неприятную работу на других.

Стадия 2: команда переходного периода (см. рис. 4.4). По мере того как члены команды принимают на себя все большую ответственность за повседневное управление ее деятельностью, роль руководителя изменяется: он все больше занимается координацией и все меньше — контролем. Члены команды постепенно берут на себя выполнение конкретных задач, таких как поиск и сбор информации, укрепление согласия в группе, разрешение возникающих в ней конфликтов, принятие решений без участия менеджеров среднего звена, инициирование изменений групповой политики, процедур и методов выполнения повседневной работы. Руководитель управляет группой, координируя навыки и действия отдельных ее членов. Впрочем, он затрачивает все больше времени не на отслеживание повседневной деятельности своих людей, а на получение ресурсов для команды и на управление отношениями с внешними группами.

Рисунок 4.4. Команда переходного периода: руководитель команды не столько контролирует ее работу, сколько координирует ее

Стадия 3: опытная команда (см. рис. 4.5). К моменту, когда команда приобретает опыт, ее руководитель (которого теперь можно называть координатором) удален от группы и уже не осуществляет непосредственного контроля за повседневной деятельностью людей или даже не вникает в их работу. Члены команды берут на себя полную ответственность за решение текущих вопросов, которые, как показал опыт предшествующих стадий, они могут решать самостоятельно. Руководитель команды — он же координатор — выступает, скорее, в роли старшего управляющего, осуществляющего контроль за деятельностью нескольких команд. Такой руководитель (координатор) собирает данные о производительности, качестве, издержках, удовлетворенности клиентов и других важных показателях и информирует членов команды, как они работают. На этой стадии координатор затрачивает все больше времени на получение ресурсов для подотчетных ему команд, на осуществление посредничества между ними и другими командами, а также внешними клиентами и потребителями. Команды в основном сами управляют своей повседневной деятельностью, и их координатор может не углубляться в рутинные проблемы, с которыми сталкиваются команды, и не вникать в то, как они реагируют на эти проблемы. Члены команды принимают решения на основе согласия и несут полную ответственность за оцениваемые по важнейшим параметрам результаты деятельности и эффективность команды. Проходят дни, прежде чем бывший руководитель команды, а ныне ее координатор, мимолетно встречается с членами команды. Зачастую и этого не бывает.

Рисунок 4.5. Опытная команда: руководитель команды (или координатор) выведен из группы и просто наблюдает за ее деятельностью

Стадия 4: зрелая команда (см. рис. 4.6). На этой заключительной стадии команда несет полную ответственность за свою работу, а менеджер среднего звена для них в сущности исчезает. Большинство административных, финансовых и личных вопросов решают члены команд, которые планируют свою работу, распределяют роли и обязанности и сами преодолевают технические и прочие трудности при минимальном вмешательстве извне. Координатор команды превращается для нее в распределителя ресурсов, и команда самостоятельно определяет, когда ей необходима помощь в решении социальных или технических вопросов и каков объем этой помощи. По запросу команды координатор либо оказывает ей непосредственное содействие, либо привлекает для этого внешние источники.

Рисунок 4.6. Зрелая команда: руководитель группы исчезает; команда несет полную ответственность за свою работу

Как быстро командам следует совершать переход?

Сьюзен Мормен и группа специалистов из Центра изучения организационной эффективности отмечают, что решение вопросов, насколько далеко продвигаться командам по описанным выше стадиям роста и как быстро это следует делать, зависит от ряда факторов, включая описанные ниже.

• Степень взаимозависимости членов команды. Если задачи, выполняемые командой, взаимосвязаны настолько тесно, что работа одного члена команды критически важна для работы остальных, то, наверное, есть необходимость в формальном руководителе, который регулирует нерешенные вопросы, проводит собрания и гарантирует участие нужных людей в принятии важнейших решений. Когда уровень взаимозависимости невелик или она распылена, существует большая вероятность того, что члены команды самостоятельно, без вмешательства формального лидера, справятся с внутренней координацией.
• Размеры команды. По мере увеличения размеров команды пропорционально возрастает количество взаимосвязей, решений, точек зрения, которые необходимо учитывать, и, соответственно, объем необходимого планирования. Три человека запросто могут координировать свои действия без формальной помощи. Однако, утверждают Мормен и ее коллеги, команде, состоящей из 20 человек, координировать свои действия гораздо труднее. Следовательно, чем многочисленнее команды, тем выше вероятность того, что они будут по-прежнему нуждаться в людях, играющих роль формальных руководителей.
• Функциональное (профессиональное) разнообразие членов команд. Чем больше представителей различных профессий в команде, тем большее число точек зрения необходимо учитывать. Члены команды, выполняющие различные функции и виды работ, думают о проблемах и подходят к ним по-разному, так что интеграция людей, имеющих разные профессии, может потребовать помощи “переводчиков”, обладающих разнообразной профессиональной подготовкой и выступающих в роли руководителей.
• Степень автономности команды. Степень автономности команды влияет на сложность обработки информации. Если команда обладает необходимыми ей ресурсами, то координация и принятие решений становятся ее внутренним делом. Если команда не автономна, т.е. связана с другими командами или лицами, сложность обработки информации возрастает неизмеримо. Иногда для управления отношениями между командами достаточно интегрирующих групп, но для управления сложными межподразделенческими функциями могут быть необходимы формальные руководители или “связные”.
• Масштабы изменений. Любые обстоятельства, в том числе непредвиденные технические трудности, изменение стратегий организации и распределения ресурсов, неожиданности, которые приносит конкуренция, способны изменить миссию и (или) стратегию команды. Чем больше такие отклонения, тем больше обрушивающееся на команду бремя решений, которые необходимо принимать. Способность команды быстро и адекватно реагировать на подобные ситуации можно повысить, выдвинув на роль руководителя или управляющего того, кто сможет обеспечить команду критически важной для нее информацией.
• Технические навыки и опыт. Способность команды нести ответственность за профессиональную подготовку новых людей и за наставничество над ними, а также за соблюдение технических стандартов зависит главным образом от имеющихся у членов команды опыта и набора навыков. Менее опытные команды могут нуждаться в человеке, выполняющем роль формального лидера и обеспечивающем техническое руководство.
• Срок жизни команды. Если люди раньше не работали в самоуправляемых, достигших зрелости командах, а выполняемый командой проект краткосрочен, наверное, нет смысла вкладывать ресурсы и тратить время на то, чтобы развить команду полностью. Вместо этого она может существовать на первой стадии, имея назначенного руководителя, который проводит собрания, составляет графики, обеспечивает справедливое распределение работы и управляет отношениями с другими командами.

Высокоэффективные команды требуют новых навыков

Если людям придется брать на себя новые обязанности и играть незнакомые им прежде роли в высокоэффективной организации, то очевидно, что им потребуются новые навыки. Наши гуру делят необходимые в высокоэффективных организациях навыки на четыре категории: технические, административные, навыки межличностных отношений и навыки принятия решений и разрешения проблем.

Технические навыки

Поскольку члены высокоэффективных команд должны обладать знаниями и навыками, необходимыми для выполнения поставленных перед ними задач, значительное внимание следует уделять приобретению этими людьми концептуальных и практических знаний. Сьюзен Элберс Мормен и специалисты из Центра изучения организационной эффективности отмечают, что сочетание навыков в высокоэффективных командах столь же важно, как и глубина знаний в конкретных технических сферах, а может быть, и важнее. Они доказывают, что членов команды легче обучить конкретным предметам в рамках любой дисциплины, с которой они уже знакомы, чем растолковывать им начала новых дисциплин. Мормен и ее коллеги считают, что, например, “фармацевтическая группа, отвечающая за коммерциализацию нового лекарства... должна иметь в своем составе врачей, маркетологов и специалистов по клиническим исследованиям. Было бы неверным включать в состав такой команды только врачей... а команда, занимающаяся маркетингом продукта, не смогла бы компенсировать отсутствие в ее составе технического специалиста по оформлению соответствующей документации”.

Вопросы профессионально-технической подготовки являются, по существу, вопросами об объеме взаимного обучения, которое будет происходить в команде. Мормен отмечает, что в прототипах высокоэффективных рабочих команд, вроде тех, которые встречаются в промышленности, их членов обучают выполнять все или почти все необходимые виды работ. Такое обширное взаимное обучение, однако, не обязательно для всех команд, особенно если они состоят из высококвалифицированных рабочих. “Разумеется, — пишут эксперты из Центра изучения организационной эффективности, — фармацевтической компании не нужно взаимное обучение, при котором ее специалисты по маркетингу учатся на врачей (и наоборот)... Однако... поводив врачей на встречи с потребителями, их можно до некоторой степени приобщить к виґдению мира глазами маркетолога. Чтобы решать проблемы, находить компромиссы по мере обсуждения разных и несовпадающих точек зрения и устанавливать в конце концов согласие по поводу направления деятельности, необходимо, чтобы члены команды по меньшей мере представляли себе навыки, которые имеют их товарищи. Знакомство с навыками и познаниями других создает основу для делового общения людей”.

Административные навыки

От большинства высокоэффективных команд ожидают, что они возьмут на себя задачи, прежде выполняемые управляющими и контролерами (см., например, врезку “Роли и обязанности, выполняемые членами команд”, в которой перечислены стандартные контрольные функции высокоэффективной рабочей команды, действующей в промышленной компании). Для успешного выполнения этих функций членам команды необходима по меньшей мере некоторая формальная подготовка, дающая, между прочим, следующие навыки:

• умение эффективно вести собрания;
• умение интервьюировать потенциальных членов команды;
• умение сравнивать и оценивать свои достижения;
• способность дисциплинировать членов команды;
• умение вести переговоры по вопросам предоставления ресурсов;
• понимание финансовых отчетов;
• умение составлять графики;
• умение осуществлять планирование;
• способность оценивать результаты выполненной работы и ставить производственные задачи;
• умение урегулировать жалобы и претензии;
• умение действовать в условиях разнообразия.

Навыки межличностного общения

Высокоэффективные организации объединяют людей разных профессий, усвоивших различные массивы знаний, по-разному рассматривающих информацию, имеющих неодинаковое мировоззрение и зачастую выступающих с разных позиций при обсуждении технических вопросов. Такие различия создают благодатную почву для взаимного непонимания и межличностных конфликтов. У большинства людей, если только они ранее не работали в высокоэффективных организациях и группах, нет необходимых навыков общения и разрешения конфликтов, и поэтому боґльшая часть команд будет нуждаться в обучении некоторым навыкам межличностного общения. Как подчеркивают почти все наши гуру, наиболее важными из них являются навык общения и навык разрешения конфликтов. Членов команд надо научить слушать других, адекватно выражать свои идеи и чувства, вырабатывать общее понимание проблем и работать ради достижения взаимоприемлемых решений. (Некоторые навыки общения, постановка вопросов и проверка интеллектуальных моделей, которым можно обучить команды для развития навыков межличностного общения, обсуждались в главе 3.)

Навыки принятия решений и разрешения проблем

Наконец, большинству членов команд потребуется некоторое обучение систематическому разрешению проблем. Обычно все команды, действующие в рамках одной организации, учат следовать одному и тому же многостадийному процессу, например, такому:

• стадия 1: определение приоритетности проблем;
• стадия 2: сбор данных;
• стадия 3: анализ данных;
• стадия 4: генерирование альтернативных решений;
• стадия 5: оценка решений и выбор решения, которое будет реализовано;
• стадия 6: планирование и реализация решения;
• стадия 7: оценка результатов.

На каждой стадии процесса командам предоставляют инструменты и методы анализа данных, решения проблем и совершенствования рабочих процессов. Некоторые наиболее популярные инструменты и методы перечислены ниже.

• Создание эталонов
• Построение диаграмм “причина—следствие”
• Метод номинальной группы
• Гистограммы
• Проверка отчетов
• Анализ соотношения “затраты/выпуск”
• Построение диаграмм рассеяния
• Совместное конструирование
• Развертывание функции качества
• Построение графиков Парето
• Управление статистическим процессом
• Планирование экспериментов
• Определение затрат на качество
• Построение контрольных графиков
• Анализ последовательности операций

Объем подготовки, необходимой высокоэффективной команде

Сколько времени необходимо уделить профессиональной подготовке? Много, говорят наши эксперты, по крайней мере по сравнению с объемом подготовки, которую дают в организациях традиционного типа. Эдвард И.Лолер III рекомендует, например, освободить минимум 5% рабочего времени для ежегодной переподготовки. В противном случае, утверждает Лолер, вы просто проявите полное равнодушие к потребностям ваших команд.

Предсказуемые стадии развития команды

Допустим, вы скрупулезно следуете наставлениям гуру. Тщательно планируете организацию команды. Даете ответы на все поставленные вопросы и точно определяете, сколько потребуется команд и каких типов. Перемешиваете и подгоняете количество рабочих групп, КПЭ и интегрирующих команд так, чтобы создать идеальную конфигурацию. Тщательно планируете сроки, в которые команды примут на себя новые обязанности, и проводите огромный объем подготовительной работы, чтобы гарантировать наличие у каждого члена этих групп необходимых для успеха навыков. Короче говоря, делаете все, что требуют наши гуру, и каков же результат? Все идет гладко, не так ли? Нет, не так. В действительности, говорят эксперты, перед тем как пойти лучше, дела ухудшаются.

Чарлз Манц и Генри Симс, например, предсказывают, что на самом деле эффективность работы большинства команд после начала их деятельности снижается и не вернется на уровень, на котором она была до создания команды, в течение примерно года. Реальные успехи в повышении эффективности могут наступить лишь через 18 месяцев. Несмотря на все планирование и мудрейшие наставления наших гуру, дорога к высокой эффективности оказывается весьма ухабистой. Самое лучшее, что они могут вам присоветовать, — это приготовиться к нелегкому пути. Ожидайте, говорят гуру, того, что вашим командам предстоит пройти через четыре предсказуемые стадии: формирования, преодоления шторма, возвращения к норме и, наконец, нормальной деятельности.

Стадия 1: формирование

В начале формирования команд следует ожидать периода нервического возбуждения. Люди, отобранные в команду, будут гордиться этим, но и станут бомбардировать вас вопросами: “Чего от меня ожидают?”, “Подойду ли я?”, “Что мне предстоит делать?” и “Каковы правила?”.

Стадия формирования — это стадия изучения. Наряду с возбуждением, вызванным новизной ситуации, люди ощущают неуверенность, озабоченность, замешательство. Каждый член команды оценивает про себя способности и позиции других. В книге “The Team Handbook” Питер Р.Шолтес и его коллеги из фирмы Joiner and Associates сравнивают эту стадию с поведением людей, которые стоят у реки и пробуют воду ногами, колеблясь, стоит ли купаться. Поскольку никто не знает наверняка, чтоґ должно произойти, производительность снижается. Эксперты предупреждают: не ждите от команд особых достижений на стадии формирования.

Чтобы успешно провести команду через стадию формирования, Шолтес и его коллеги предлагают сделать следующие шаги:

• помочь членам команды познакомиться друг с другом;
• дать команде четкое направление и ясную цель;
• вовлечь членов команды в разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы;
• предоставить команде информацию, необходимую для начала работы.

Стадия 2: преодоление шторма

Возникает впечатление, что на второй стадии дела идут все хуже и хуже. Члены группы теряют терпение из-за отсутствия успехов и стремятся работать, но не знают, как добиться результатов. Все начинают понимать, что в команде достичь результатов гораздо труднее, чем казалось вначале. Люди испытывают неудобства от совместной работы, переживают и часто злятся на самих себя и коллег по группе. Это период обвинений и защиты от них, столкновений, отсутствия единства, напряженности и враждебности. Люди начинают подозрительно относиться друг к другу. Формируются подгруппы. Между враждующими, конкурирующими за влияние фракциями происходят стычки. Команда борется за определение своей миссии, своих целей, ролей, исполняемых членами команды, и соглашений относительно того, как совместно работать. Производительность по-прежнему то падает, то возрастает. Так команда проходит через самую трудную стадию — штормовую.

Чтобы успешно преодолеть эту стадию, Шолтес предлагает:

• решить вопросы власти и полномочий, например, не допускать ситуаций, при которых власть одного уничтожает трудовой вклад других;
• разработать и реализовать соглашения о порядке принятия решений и о том, кто принимает решения;
• адаптировать роль руководителя таким образом, чтобы команда могла стать более независимой; поощрять членов команды принимать на себя все большую ответственность и новые обязательства.

Стадия 3: возвращение к норме

На этой стадии дела неожиданно начинают улучшаться. Команда вырабатывает некоторые основные правила (или нормы), регулирующие совместную работу. Люди перестают, наконец, рисоваться перед окружающими и осознают, что их сила только в единстве. Постепенно они даже начинают любить свою команду, привязываться друг к другу и все сильнее ощущать свою принадлежность к команде. Возникает чувство коллективной общности, выражаемое понятием “мы”. Люди начинают гордиться тем, что являются частями какого-то организма, и, вместо того чтобы соперничать, начинают сотрудничать. Открываются каналы общения, крепнет доверие. После штормовой стадии жизнь команды становится почти спокойной, иногда даже чересчур. Люди сосредоточивают внимание и силы на укреплении сложившихся в команде отношений и проявляют больший интерес к поддержанию мира, нежели к осязаемым, материальным результатам своей деятельности. Однако производительность труда остается невысокой.

Для того чтобы провести команду через стадию нормализации, Шолтес и его коллеги рекомендуют следующее:

• в полной мере использовать навыки, знания и опыт членов команды;
• поощрять людей уважать друг друга и отвечать уважением на уважение;
• призывать людей засучить рукава и сотрудничать.

Стадия 4: нормальная деятельность

И наконец, наступает прорыв. Команда обретает уверенность в своих возможностях. Люди достигают согласия в вопросах о том, что такое команда и чего она пытается достичь. Группа вырабатывает правила и процедуры общения, разрешения конфликтов, распределения ресурсов, начинает применять эти нормативы и понимать свое место в организации, где она работает. Члены команды свободно и продуктивно обмениваются информацией и мнениями. Конфликты направляются в конструктивное русло, а проблемы, связанные с работой, решаются творчески. Команда начинает гордиться своими достижениями. Наконец-то работа спорится.

Чтобы провести команду через завершающую стадию, Шолтес и группа специалистов из Joiner and Associates предлагают следующее:

• обновить методы и процедуры, обеспечивающие сотрудничество;
• помочь команде понять способы управления изменениями;
• выступать представителем и защитником команды в отношениях с другими группами и посторонними людьми;
• отслеживать ход работы и отмечать успехи.

Переход от стадии преодоления шторма к стадии нормальной деятельности может занять от нескольких недель до многих месяцев. Шолтес описывает этот переход как поездку на вездеходе по сильно пересеченной местности. Тут у каждой команды своя судьба, движение никогда не бывает гладким, а настроение людей обычно меняется совершенно непредсказуемым образом.

Продолжение...

Внимание! Эту книгу можно заказать в нашем интернет-магазине.
Заказать...

Версия для печати