Управление расходами обеспечивающих подразделений

Думаю, большинству читателей известна проблема так называемого «раздувания» бюджетов. Состоит она в том, что, как правило, любой центр затрат или, в функциональной классификации, обеспечивающее подразделение (к примеру IT-департамент, административно-техническое управление, служба управления персоналом, департамент маркетинга и т.п.) стремится максимизировать объем понесенных им затрат. Для этого руководители данного подразделения стараются, во-первых, утвердить максимально возможный бюджет и, во-вторых, полностью его освоить. У этой тенденции есть несколько достаточно очевидных причин, анализ которых не является предметом нашей статьи. Поговорим мы о том, как эффективно управлять расходами обеспечивающих подразделений, противодействуя обозначенным выше трендам.

Достаточно часто для этой цели используются системы аллокации или распределения расходов, переносящие по определенному алгоритму расходы с центров затрат на центры прибыли (бизнес-подразделения). При этом в рамках системы мотивации материальное поощрение руководителей зависит от финансового результата соответствующего бизнес-подразделения, сформированного с учетом полного объема расходов, включая распределенные на него расходы обеспечивающих подразделений компании. Если вдруг "прилетевшие" расходы обеспечивающего подразделения выросли, по сравнению с их привычным уровнем, бизнес-подразделение сразу чувствует это в своей премии (увеличились аллоцированные расходы, снизился финансовый результат и, как следствие, премия конкретных сотрудников) и различными способами посылает сигналы топ-менеджерам компании как-то умерить аппетиты «виновного» центра затрат. Однако описанная выше система «контроля» за расходами обеспечивающих подразделений крайне неэффективна.

Во-первых, такой подход генерирует дополнительные к основной деятельности трудозатраты сотрудников «бизнесов». Вместо того, чтобы направить все ресурсы на развитие своего бизнес-направления, они «копают» обычно непрозрачную модель аллокаций, пытаясь найти ошибку либо возможность выгодной для себя оптимизации. Действительно, зачастую, добившись изменения всего одной базы распределения расходов, можно получить положительное влияние на финансовый результат своего подразделения, превышающее эффект от множества активностей, направленных на рост доходов. Проблема в том, что в «войнах» за корректировки модели аллокаций в качестве решающего аргумента может выступать не экономическая обоснованность того или иного подхода, а политический вес конкретного руководителя. Также следует принимать во внимание, что наиболее точный способ моделирования взаимосвязей между подразделениями с целью распределения расходов центров затрат на центры прибыли – это так называемый метод циклического распределения, учитывающий, в числе прочего, взаимный характер оказываемых обеспечивающими подразделениями услуг. Однако он имеет два существенных минуса – высокие требования к функциональности используемой автоматизированной системы и практически полную непрозрачность на моделях большой размерности. Иными словами, для получателей расходов это «черный ящик», поскольку нет никакой возможности проверить «на коленке» полученное специализированным приложением на выходе решение масштабной системы линейных уравнений. В итоге сотрудники бизнес-подразделений тратят на анализ и обсуждения используемой методологии аллокаций, а также результатов распределений в конкретном отчетном периоде очень значительную часть своего рабочего времени. Случается так, что даже их руководители не представляют себе масштаба этой проблемы.

Во-вторых, подход к контролю расходов обеспечивающих подразделений через систему их аллокации на бизнес-подразделения – это контроль пост-фактум. Распределяемые расходы в любом случае уже понесены организацией, поэтому конкретные доли распределения не содержат никакого полезного влияния на ее экономику в целом. То есть такой подход может предоставить потенциальную возможность принять некие решения относительно уровня и направлений расходования средств обеспечивающих подразделений лишь в будущих периодах.

В-третьих, из описанной системы мотивации руководителей бизнес-подразделений, учитывающей распределенные расходы, вытекает необходимость непосредственного участия этих менеджеров в формировании и утверждении бюджетов обеспечивающих подразделений. Как правило, это происходит в формате их участия в Бюджетных комитетах, рассматривающих предлагаемые к утверждению проекты бюджетов. И вот тут начинается самое интересное. «Бизнесы» без особых проблем согласовывают ту часть бюджетов, которая напрямую определяется объемом потребляемых ими услуг, к примеру, расходы на IT-поддержку службой Service Desk. Однако они высказываются за безжалостное урезание расходов на какие-то общие активности, например, если продолжать тематику информационных технологий, - расходов на развертывание и поддержание тестовых сред. Я лично был свидетелем ситуации, когда одно из бизнес-направлений в организации федерального масштаба выступало категорически против размещения рекламы на телевидении. При этом коллеги мотивировали свою позицию тем, что уровень продаж их продуктовой линейки определяется исключительно усилиями менеджеров, работающих с клиентами. И никакие аргументы маркетологов о существенной имиджевой компоненте любой рекламной коммуникации и о том, что организация такого размера непременно должна быть представлена на федеральном телевидении, не принимались в расчет. Иными словами, рассматриваемый подход приводит к тому, что бизнес-подразделения через процедуру участия в бюджетной кампании вмешиваются в сферу профессиональной компетенции функциональных служб, руководствуясь исключительно своими тактическими интересами по максимизации своего финансового результата в конкретном отчетном периоде.

Предположу, что в этом месте у читателя может возникнуть справедливый вопрос о том, как же правильно управлять расходами обеспечивающих подразделений, если не через систему их аллокации на центры прибыли. Если отвечать одной фразой, то эту задачу нужно решать, обеспечив правильное бюджетное планирование и бюджетный контроль на уровне именно того центра затрат, чьими расходами мы хотим управлять. В данном контексте «правильность» означает следующее:

Первое. Строим расчет в бюджетной модели от количественных (драйверов расходов) и ценовых (удельных) показателей. К примеру, задачу расчета необходимого планового объема расходов на внешнее обучение сотрудников следует решать, определив количество обучающихся и умножив этот параметр на среднюю стоимость курса (при необходимости планируем в разрезе грейдов). Другой хороший пример – планирование расходов на рекламу через плановый объем продаж, стоимость одного клиентского лида и коэффициент конверсии в отдельном канале продаж. Допустим, известно, что по имеющейся статистике один «горячий» лид сейчас в среднем обходится компании в 100 рублей. Если рассчитать бюджетные расходы на рекламу на основании этого среднего параметра, то возможное достижение по факту более низкой стоимости лида будет профессиональной заслугой менеджеров по рекламе, требующей вознаграждения в рамках системы мотивации, о которой мы поговорим чуть ниже.

Второе. Не допускаем эффекта «скачка в новогоднюю ночь» ни для количественных, ни для ценовых показателей. Это означает, что на построенных динамических графиках этих показателей для расходов какого-то определенного вида точка для января планируемого года должна лежать на гладком тренде, экстраполирующем имеющийся факт и прогноз до конца текущего года. Разумеется, только если подразделение, защищающее свой бюджет, не предоставит убедительных и подкрепленных фактами аргументов, обосновывающих ступеньку на графике в январе, к примеру, уже объявленный поставщиками рост цен. На приведенном ниже графике наглядно виден как «скачок» уровня расходов между декабрем и январем, так и значительное несоответствие углов наклона для фактических и плановых данных при аппроксимации линейным трендом.

Третье. Внедряем для руководителей центров затрат правильную мотивацию в зависимости от соотношения планового и фактического объемов расходов. И это отнюдь не должна быть мотивация на максимальное снижение фактически понесенного объема расходов относительно планового. По той причине, что в таком подходе мы будем получать насколько это возможно завышенный относительно реально необходимого план по расходам и красивую экономию в каждом отчетном периоде. Таким образом, у руководства компании не будет никакой возможности доверять утвержденным планам, что сведет на нет ценность всей системы планирования. Рекомендуемая же мотивация для центров затрат – максимальное вознаграждение за минимальное отклонение от минимально необходимого актуального бюджета по расходам. То есть достигнутая экономия не должна увеличивать вознаграждение руководителей затратных подразделений, поскольку она свидетельствует о некачественно выполненном этапе планирования расходов. Вариант сетки премирования, построенной по описанным принципам, приведен в таблице ниже. Разумеется, на уровень материальной мотивации должен также с не меньшим весом влиять и нефинансовый KPI, отражающий выполнение обеспечивающим подразделением утвержденного SLA по объему и качеству оказанных внутренних услуг.

И, наконец, последний четвертый пункт. В компании должны работать регулярные процессы корректировки и контроля исполнения бюджета. Первый из них необходим для поддержания бюджета в актуальном состоянии с учетом как перманентных изменений внешних факторов, так и принимаемых внутренних управленческих решений, влияющих на бизнес в течение планового года. Второй – технически обеспечивает соблюдение актуального бюджета расходов, проверяя для каждой отдельной заявки на платеж наличие достаточного свободного лимита по соответствующей статье. Подробнее о правильной организации этих процессов я рассказал в соответствующей статье.

Итак, резюмируем. Чтобы внедрить эффективное управление расходами обеспечивающих подразделений необходимо:

1. Строить бюджетную модель от натуральных показателей;
2. Исключить необоснованные изломы динамических трендов для отдельных расходных блоков в плановых периодах;
3. Применять правильную систему мотивации для руководителей обеспечивающих подразделений;
4. Внедрить регулярные процедуры корректировки и контроля исполнения бюджета.

Версия для печати