Как правильно корректировать и контролировать исполнение бюджета
Предлагаю поговорить о двух важных составляющих системы бюджетного управления компанией – процессах корректировки и контроля исполнения бюджета.
Первый и, возможно, главный тезис заключается в том, что эти процессы должны в принципе существовать в компании. Потому что у многих компаний их просто нет. При этом может быть сформирован и утвержден бюджет, выполняться регулярное сравнение факта с планом, фиксироваться достигнутые отклонения, анализироваться их причины. Но такую практику нельзя назвать финансовым управлением. Потому что отсутствует целенаправленное воздействие на минимизацию отклонений: утвержденный бюджет своевременно не корректируется, а инициируемые заявки на расходы удовлетворяются автоматически, без какой-либо верификации.
Как внешние факторы, так и внутреннее устройство бизнеса ежедневно меняются. А бюджет, как правило, утверждается на календарный год. Поэтому его нужно постоянно актуализировать по определенной утвержденной в компании процедуре.
И контролировать исполнение бюджета в части расходных статей, проверяя для каждой отдельной заявки на платеж наличие достаточного свободного лимита по соответствующей статье расходов. Общая схема этих процессов в их взаимосвязи выглядит так:
Как видно, процессы по своей сути устроены достаточно просто. По мере необходимости ЦФО инициируют заявки на корректировку своих бюджетов, которые согласуются по утвержденной в компании процедуре. Утвержденные заявки влияют на бюджеты ЦФО и компании в целом, формируя их актуальную версию. При поступлении же очередной заявки на платеж выполняется проверка на наличие доступного лимита по соответствующему бюджетному адресу. При его наличии платеж проводится. Актуальные лимиты по статьям, в свою очередь, зависят от актуализированного бюджета и объема ранее произведенных в текущем периоде платежей.
Предполагаю, что приведенная логика осуществления бюджетного контроля известна значительной части читателей. И, тем не менее, на практике допускается масса ошибок, которые резко снижают эффективность этих процедур. Наиболее типичные ошибки и способы их избежать описаны ниже.
Типичные ошибки процесса корректировки бюджета
- Сложная, излишне бюрократизированная процедура. Справедливо даже для относительно некрупных компаний. Как следствие процедура долгая, что может приводить к потере компанией темпа развития и упущенным бизнес-возможностям.
Рецепт – минимизировать количество подразделений/сотрудников, согласующих заявку на корректировку. Утвердить и использовать простой формат заявки, содержащий только действительно необходимую информацию. Автоматизировать процесс проведения корректировок.
Кроме того, можно диверсифицировать уровень принятия решения по корректировкам (применяемый маршрут согласования) в зависимости от их суммы. - Процедура непрозрачна для ЦФО, бюджеты которых корректируются. Отсутствует обратная связь о текущем статусе заявки, причинах отклонения заявок, ожидаемом сроке принятия решения.
Рецепт – доступное для всеобщего использования актуальное описание бизнес-процесса корректировок (например, в Положении о финансовом планировании), активная работа Финансовой службы с другими подразделениями по разъяснению алгоритма выполнения этого процесса, а также снова адекватная автоматизация с использованием системы, позволяющей инициатору видеть текущий статус заявки. - Не установлены ограничения на виды и сумму («существенность» или «материальность») инициируемых корректировок. Как следствие - неконтролируемый рост их количества.
Рецепт – установить соответствующие ограничения и отразить в описании бизнес-процесса и настройках автоматизированной системы.
Например, бюджеты стратегических инициатив, вмененных подразделениям к исполнению и находящихся на контроле у руководства компании, могут корректироваться только централизованно. Заявки на корректировки от бизнес-единиц по ним не принимаются.
Для определения актуального уровня материальности корректировки можно ориентироваться на величину расходов компании на ее согласование и проведение. Драйвером этих расходов служат трудозатраты всех сотрудников, участвующих в инициировании и согласовании отдельной корректировки. Необходимо оценить прямые и накладные расходы (включая амортизацию), соответствующие данным трудозатратам. Минимально допустимая сумма корректировки должна превышать полученную оценку и, кроме того, быть действительно существенной в сравнении с общим бюджетом подразделений.
Типичные ошибки процесса контроля бюджета
- Недостаточно строгий контроль. Например, часто можно встретить контроль только по платежам (на основании Бюджета движения денежных средств). Такой подход не позволяет управлять исполнением расходной части Отчета о прибылях и убытках, поскольку не учитывает определяемые условиями договоров с контрагентами временные лаги между поставкой товара/оказанием услуги и перечислением денежных средств.
- Излишне строгий контроль. В большинстве компаний контроль строится по всем аналитическим разрезам, присутствующим в исходном бюджете. Но такой подход совсем не обязателен и очень часто не обоснован.
Необходимо для начала ответить для себя на вопрос «Что именно мы хотим контролировать?». Например, для компании, только начинающей внедрять соответствующие процессы, может быть достаточно контролировать всего два лимита - по операционным и по капитальным расходам по году в целом. В этом случае даже контроль по отдельной статье расходов будет излишним.
Наиболее же типичным вариантом можно назвать контроль по периодам (месяц, квартал), статьям расходов и отдельным проектам. Целесообразность использования в системе контроля других аналитических разрезов необходимо тщательно взвесить. Отклонения факта от плана по этим дополнительным аналитикам можно оставить в зоне ответственности подразделений, управляющих соответствующими расходами. Разумеется, проводя в этом разрезе регулярный план-фактный контроль и формируя соответствующую отчетность.
Необходимо помнить, что каждая контролируемая бюджетная аналитика - это нагрузка не только на финансистов, но и на большое количество сотрудников остальных подразделений, которым необходимо указывать соответствующий параметр при формировании заявок на корректировку, а главное инициировать массу дополнительных корректировок по переброске бюджета в случае исчерпания лимита по какому-либо блоку внутри данной аналитики.
Технически для разнесения суммы корректировки внутри аналитик, не используемых в бюджетном контроле (и, соответственно, в процессе корректировок – см. ниже) может использоваться «пропорциональный» способ, при котором новая сумма расходов с учетом очередной корректировки разносится пропорционально уже имеющемуся распределению сумм внутри данной аналитики.
Типичные общие ошибки процессов корректировки и контроля
- Виды аналитических разрезов бюджета, отражаемых в корректировках, не совпадают с аналитическим разрезами, используемыми при бюджетном контроле.
Например, если мы хотим контролировать бюджет по статье, периоду, подразделению, проекту и клиентскому сегменту, то именно эти и только эти признаки необходимо предусмотреть и в заявке на корректировку.
Если какая-то аналитика не присутствует в контроле, но присутствует в корректировках, то корректировки по этому признаку не имеют большого смысла, поскольку бюджет будет корректироваться по этой аналитике без последующего контроля.
Если какая-то аналитика не присутствует в корректировках, но присутствует в контроле, то, в свою очередь, теряет смысл такой контроль, поскольку по данной аналитике будет контролироваться либо уже не актуальный исходный бюджет, либо бюджет, актуализированный описанным выше «пропорциональным» способом. - Неэффективная архитектура ИТ-решения для поддержки процессов.
Часто встречающийся вариант – решение с использованием двух отдельных систем (либо модуля внутри одной системы):
- Система, в которой формируется исходный бюджет и решаются задачи аналитики/отчетности (BI)
- Система, в которой ведется учет и осуществляется бюджетный контроль
К сожалению, на практике встречаются крайне неэффективные решения, когда весь процесс проведения отдельных заявок на корректировки дублируется в обеих системах.
Я надеюсь, что использование изложенных выше рекомендаций поможет вам выстроить действительно эффективные процессы корректировки и контроля бюджета, которые являются неотъемлемой составляющей системы бюджетного управления.