Библиотека управления

Глобальные риски в эпоху преобразований

Мы живем в эпоху преобразований, в сложной и неопределенной глобальной бизнес-среде, которая сформировалась под воздействием целого ряда экономических, рыночных, социальных, технологических и экологических факторов. Адаптация к этой новой реальности требует качественного скачка, а не просто выстраивания моста веры в надежде на лучшее будущее. Для того чтобы уйти от существующих в настоящий момент совокупных рисков и быть готовыми к неожиданностям и возможностям завтрашнего дня, компании должны взять на вооружение новые методы и стратегии. Повсеместная трансформация бизнеса усложняет и расширяет глобальную картину рисков, которые подстерегают компании в самых разных областях.

Настоящее исследование, проведенное в ноябре-декабре 2012 года, основано на результатах опроса, в котором приняли участие более 800 руководителей и специалистов по управлению рисками со всего мира. В опросе участвовали как публичные (64 %), так и частные (36 %) компании из различных стран, причем штаб-квартиры 325 из них расположены в США. Выборка отражает широкое распределение по глобальной годовой выручке: годовая выручка 38 % компаний-респондентов не превышает 1 млрд долларов США, у 29 % этот показатель составляет от 1 млрд до 5 млрд долларов США, у 33 % — свыше 5 млрд долларов США.

По отраслевой принадлежности самая большая категория респондентов (более 38 %) — это компании из сектора производства потребительских и промышленных товаров и услуг. Вторая по величине группа — компании из сектора финансового обслуживания (более 33 % респондентов). За ними следуют компании из сферы технологий, информации, связи и развлечений (14 %) и компании, работающие в области здравоохранения (7 %, в т. ч. медицинские страховые компании, поставщики медицинских услуг и производители фармацевтической продукции). Оставшиеся 8 % — это респонденты из других отраслей.

Опрос охватывал следующие основные направления: влияние процессов трансформации бизнеса, политических и экономических рисков, реформирования нормативно-правовой базы и технического прогресса на структуру рисков компаний, степень обеспокоенности компаний в отношении рисков в основных географических регионах, вероятность и потенциальное влияние политических и экономических рисков, приоритетность и степень удовлетворенности компаний определенными компетенциями в области рисков, а также методы управления внешними рисками, которые компании уже используют или планируют использовать. Для того чтобы лучше понять статистические тенденции и меняющиеся подходы к рискам, мы также провели подробные персональные интервью с финансовыми директорами и директорами по управлению рисками из различных отраслей.

Меняющиеся рынки, меняющийся бизнес

В 2012 году движущие силы перемен, определявшие развитие бизнеса на протяжении последнего десятилетия, образовали единое целое — новую реальность. Глобализация, подъем развивающихся рынков, все более широкое распространение технологий сбора, передачи и обработки данных и развитие независимых поставщиков услуг, рост влияния внешних заинтересованных сторон, а также отзвуки мирового экономического спада 2008–2009 годов — все это сформировало новую сложную и неопределенную среду, в которой внесистемные риски с далеко идущими последствиями возникают быстро и неожиданно.

Для того чтобы справиться с новыми реалиями рынка, руководители компаний начали пересматривать подходы и отношение к рискам. Стремясь добиться успеха на быстро меняющемся рынке, многие компании предприняли определенные усилия по трансформации бизнеса.

В 2013 году, несмотря на продолжающуюся переориентацию компаний на решение новых задач, руководители этих компаний по-прежнему были обеспокоены внешними рыночными рисками. Как показывает наш опрос с участием более 800 руководителей и специалистов по управлению рисками, среди вероятных рисков, которые могут повлечь за собой серьезные последствия для бизнеса в предстоящем году, была отмечена возможность рецессии, глобальные финансовые потрясения, рост налогообложения и слишком жесткие меры экономии со стороны государства. Тем не менее, мировая экономика демонстрирует определенные признаки восстановления, и руководители должны быть готовы к появлению новых возможностей в случае изменения мировой экономической конъюнктуры в положительную сторону, которое может проявить себя в последних кварталах года.

Повсеместная трансформация бизнеса еще больше усложняет глобальную картину рисков, поскольку руководители реагируют на изменения глобальной рыночной конъюнктуры, коренным образом меняют стратегию и направление деятельности своих компаний, используя такие средства, как слияния, поглощения, реализация активов, масштабный аутсорсинг и перевод в офшор, внедрение новых информационных технологий в рамках всего предприятия или организационная реструктуризация, оптимизация цепочки создания стоимости и т. д. Согласно нашему опросу, начиная с середины 2011 года, более двух третей компаний-респондентов провели масштабное преобразование бизнеса, а 10 % планируют сделать это в течение следующих полутора-двух лет. Корпорации разрабатывают новые бизнес-модели, открывают для себя цифровые каналы и выходят на новые географические рынки. В то же время они переосмысливают стратегии глобализации, в том числе в отношении источников поставок, а также размещения производственных объектов и научно-исследовательских центров. Некоторые компании, для того чтобы воспользоваться логистическими преимуществами и разницей в стоимости, возвращают производство на отечественные рынки.

Эти изменения в направлении развития бизнеса могут привести к появлению новых рисков для компаний, в том числе в области защиты данных, нарушения прав интеллектуальной собственности, политического и регулятивного давления на развивающихся рынках, не говоря уже о возможном провале новых стратегий как таковых. Ситуация еще больше осложняется тем, что рыночные и бизнес-преобразования создают запутанные связи между рисками, которые могут быть непредсказуемыми, изменчивыми и трудно определяемыми. В то же время все больше растут требования и ожидания внешних участников, а также усиливается давление с их стороны: терпение инвесторов иссякает, клиенты требуют большего за меньшие деньги, а потребители, вооруженные цифровыми технологиями, заставляют компании заниматься такими проблемами, как устойчивое развитие, регулирование трудовых отношений и привлечение местных ресурсов. Влияние внешних заинтересованных сторон еще больше усложняет риски, ускоряет и ужесточает наказание, которому подвергаются компании за их ошибки, со стороны рынка и средств массовой информации.

В этом исследовании, которое проводилось в ноябре и декабре 2012 года, представлены результаты нашего опроса с участием более 800 руководителей и специалистов по управлению рисками во всем мире. Особое внимание в исследовании уделяется анализу точек зрения компаний на сложившуюся ситуацию с рисками, а также мерам, которые эти компании предпринимают для их устранения. Согласно нашему опросу, в следующем году основные стратегии реагирования со стороны компаний будут связаны с:

  • устойчивостью: компании активно повышают устойчивость к возникающим рискам; в течение следующих полутора лет более половины из опрошенных нами компаний собираются внедрить системы наблюдения за обстановкой и раннего предупреждения, планирование сценариев и гибкие схемы готовности к принятию риска;
  • людьми и организацией: растет число компаний, которые проводят такие организационные мероприятия, как, например, разработка схем поощрения по результатам работы с учетом рисков и оценка квалификации персонала с целью выявления пробелов в его навыках; наши респонденты планируют увеличить применение таких мер на 79 % и 69 %, соответственно;
  • технологией: для устранения растущих рисков, связанных с цифровыми технологиями и социальными медиа, компании в течение следующих полутора лет почти вдвое увеличат объем работ по аудиту интеллектуальной собственности, брендов и репутации, а также примут меры для снижения обнаруженных рисков;
  • использованием методов анализа риска следующего поколения: компании из самых разных отраслей будут внедрять более сложные методы выявления скрытых схем и связей между рисками на основе крупных массивов данных. Наиболее быстрорастущими инструментами станут интегрированные хранилища данных о рисках (использование которых, как ожидается, вырастет вдвое) и системы ключевых показателей риска (увеличение на 50 %).

2012: адаптация к новым реалиям рынка

В 2012 году компании продолжали адаптироваться к изменениям рыночной конъюнктуры, обусловленным быстрым технологическим прогрессом, глобализацией, подъемом на развивающихся рынках и негативными экономическими последствиями мировой рецессии 2008–2009 годов. В течение года, по мере того как восстановление прежних позиций оказалось недостижимым, компании начали осознавать, что неопределенность и сложность — это не краткосрочные последствия недавних кризисов (экономического и финансового), а признаки новой экономической обстановки.

В ответ компании не только пересмотрели свое отношение к рискам, но и перестроили свои бизнес-стратегии и модели благодаря ускоренным циклам преобразований, что само по себе стало еще одним коренным изменением, с которым пришлось иметь дело руководителям компаний.

Не только внешние события стали более непредсказуемыми и далеко идущими, но и трансформация бизнеса как таковая порождала новые и более сложные внутренние риски. Для решения этой проблемы требовался абсолютно новый подход к управлению рисками.

Непредвиденные многоуровневые риски

В сегодняшней экосистеме бизнеса, где организации и рынки образуют сложную, взаимосвязанную, глобальную сеть, возникающие риски способны быстро метастазировать, распространяясь на другие рынки. Так, например, последствия урагана Сэнди в 2012 году ощущались далеко за пределами зоны его действия: двухдневная остановка работы на Уолл-стрит нарушила работу финансовых рынков во всем мире, закрытие северо-восточных портов и аэропортов привело к перебоям в глобальных цепочках поставок, а аварии в системе электроснабжения и затопление центров сбора и обработки данных вызвали сбои подключения к Интернету. Произошедшие в том же году атаки хакеров на крупнейшие американские банки доказали, что даже самые защищенные компьютерные системы не могут противостоять непредвиденным ударам.

В течение года руководители также увидели, что некоторые внушающие страх потенциальные катаклизмы так и не материализовались. Несмотря на прогнозы о том, что дефолт Греции вызовет цепную реакцию, развала экономики в более слабых странах Еврозоны — Испании, Италии и Португалии — не случилось. Экономический кризис обошел стороной и Китай: здесь пузырь на рынке недвижимости лопнул тихо и незаметно. Кроме того, под конец года Конгресс США сумел найти решение для так называемого «фискального обрыва» — автоматического повышения налогов и сокращения расходов, которые должны были вступить в силу с 1 января 2013 года.

В этой обстановке правления корпораций настаивали на повышении эффективности систем управления рисками, что позволило бы справиться с потрясениями в более сложных условиях. В результате лица, ответственные за контроль над рисками в различных отраслях, расширили перечень используемых ими методов управления рисками, начиная с анализа сценариев и заканчивая стресс-тестированием. В связи с существенным увеличением количества неизвестных рисков многие компании уделяют особое внимание повышению организационной устойчивости и планированию действий в непредвиденных обстоятельствах.

Сохраняющаяся экономическая неопределенность

В прошлом году руководители поняли, что рынок вошел в длительный период глобальной экономической нестабильности и структурных изменений. Долгое время принимавшееся на веру утверждение о том, что на развивающихся рынках по определению больше рисков, чем на развитых, было поставлено под сомнение. В условиях низких темпов роста, большой задолженности и высокой безработицы в промышленно развитых странах экономические акценты начали смещаться в сторону развивающихся рынков, которые, несмотря на более серьезные трудности в работе, продолжали набирать силу как центры деловой активности.

В 2012 году компании начали учитывать новые реалии при планировании. Лица, ответственные за контроль над рисками, совместно с высшим руководством скорректировали свои оценки и стратегии для того, чтобы отреагировать на отзвуки этих изменений, которые могут быть связаны с нестабильностью экономической и финансовой ситуации, политическими переменами и изменениями в нормативно-правовой базе, а также давлением со стороны рынков на различные ресурсы, начиная с товаров и заканчивая человеческим капиталом.

Давление со стороны внешних участников

Несмотря на то, что компании скорректировали свои стратегии по управлению рисками с учетом аномалий и изменений на мировом рынке, им также пришлось столкнуться с завышенными требованиями и ожиданиями со стороны внешних участников — мощной движущей силы, которая увеличивает риски, связанные с глобализацией, появлением новых технологий сбора и обработки данных и другими тенденциями.

Медленные темпы восстановления экономики США, экономические и бюджетные проблемы в Европе, а также другие факторы заставляют инвесторов быть еще более осторожными, даже несмотря на решения компаний о проведении преобразований, для реализации которых требуется расширить границы риска ради более активного роста. Регулирующие государственные органы, которым в свете недавних экономических событий и скандалов в деловых кругах были предоставлены соответствующие полномочия, расширяют сферу надзора и контроля. Клиенты, получившие более широкий выбор, становятся все более требовательными. Потребители, вооруженные цифровыми технологиями, заставляют компании заниматься такими проблемами, как устойчивое развитие, стандарты охраны окружающей среды, регулирование трудовых отношений и привлечение местных ресурсов. Такое влияние внешних заинтересованных сторон еще больше усложняет риски, а также ускоряет и ужесточает наказание, которому подвергаются компании за свои ошибки, со стороны рынка и средств массовой информации.

Абсолютно новый подход к управлению рисками

Изменения на различных отраслевых рынках оказались настолько глубокими, что потребовали перехода от жесткой культуры управления рисками, направленной на выявление и обеспечение соответствия, к культуре, учитывающей существующие риски, которая считает управление рисками неотъемлемой частью бизнеса. Для развития этой новой культуры компании начали применять более комплексный подход к управлению рисками, обеспечивающий интеграцию рисков в стратегическое мышление благодаря совместной работе всей команды менеджеров. Правления стали более активно осуществлять контроль за рисками; после появления новых направлений, требующих соответствующего опыта и знаний, в том числе в области цифровых технологий, а также навыков совместного управления, возросла роль директоров по управлению рисками.

В то же время высшее руководство выдвигало инициативы, направленные на адаптацию к изменениям рыночной конъюнктуры, которые были обусловлены экономической реорганизацией, глобализацией и технологической дестабилизацией. Однако процесс трансформации бизнеса, как таковой, и сделал возможным появление новых угроз, к которым можно отнести повышенный риск нарушения безопасности киберпространства, репутационные риски со стороны социальных медиа и нехватку кадров для решения новых стратегических задач. В результате совместных преобразований рынка и бизнеса появилась запутанная сеть взаимосвязей между рисками.

2013: будущие риски

На протяжении первых месяцев 2013 года некоторые основные риски, существовавшие на мировом рынке в 2012 году, либо исчезли вовсе («фискальный обрыв» в США), либо демонстрируют признаки снижения (например, потенциальный распад еврозоны и резкое снижение экономических показателей Китая). Однако ни еврозона, ни США, ни Япония до сих пор не решили серьезные бюджетно-финансовые проблемы, а вероятность изменений в системе налогообложения и нормативно-правовой базе, а также вероятность ужесточения мер экономии все еще сохраняется. Поэтому руководство компаний по-прежнему очень осторожно в своих прогнозах на будущее.

Сохранение серьезного глобального экономического и политического давления

Участники проведенного в этом году опроса считают, что самым значительным риском в течение следующих полутора лет снова будет серьезный спад мировой экономики. Почти две трети респондентов полагают, что такой спад возможен, и примерно трое из четырех опрошенных заявили, что он окажет сильное влияние на их организацию (см. рис. 1).

Руководители компаний, участвующие в отдельном 16-м ежегодном опросе руководителей, организованном компанией PricewaterhouseCoopers (PwC), заявили, что испытывают аналогичные опасения: 81 % из них отмечают, что они в некоторой степени или очень обеспокоены неопределенностью экономической ситуации, а почти треть выразила беспокойство по поводу рецессии в США. Неурегулированная экономическая обстановка во всем мире в сочетании с фискальными мерами, призванными ее разрядить, останется ключевым вопросом повестки дня, связанной с корпоративными рисками, поэтому руководители компаний считают, что экономические и финансовые потрясения в будущем вполне возможны.

При этом некоторые полагают, что в 2012 году кризис на мировом рынке закончился и обеспокоенность руководителей компаний экономической ситуацией на самом деле не имеет ничего общего с настоящим моментом. По словам Кена Коя (Ken Coy), партнера и руководителя направления «Контроль, управление рисками и соответствие требованиям» подразделения PwC по страхованию от рисков в США, «если руководители беспокоятся по поводу ситуации, которая сложилась в прошлом году, им лучше задуматься о возможностях, которые дает им этот год. Существует опасность того, что, если руководители компаний будут думать только об экономическом спаде, они не смогут достаточно быстро отреагировать, когда на рынке наступит подъем. Кроме того, компании могут и не заметить такой подъем раньше всех и соответственно не воспользоваться преимуществами "первопроходца" перед своими конкурентами».

Независимо от направления развития экономики, руководители компаний по-прежнему опасаются, что в течение следующего года влияние регулирующих органов возрастет. Больше всего опасений вызывает увеличение налогообложения на рынках промышленно развитых стран: примерно 60 % опрошенных считают, что это событие вполне вероятно и будет иметь серьезные последствия (см. рис. 2).

Аналогичным образом почти половина респондентов считает правительственные меры жесткой экономии серьезной угрозой, особенно в свете того, что количество стран, предпринимающих шаги по сокращению своих значительных долговых обязательств, постоянно растет. Кроме того, определенное беспокойство у руководителей вызывают и связанные с ними риски социальных или политических перемен, в том числе потенциальные военные конфликты на Ближнем Востоке и обострение социальной напряженности в Европе, вызванное рекордно высоким уровнем безработицы и недовольством мерами жесткой экономии.

Трансформация бизнеса усложняет управление рисками

Для того чтобы адаптироваться к меняющейся конъюнктуре мирового рынка, высшее руководство компаний в течение следующего года продолжит трансформировать свои глобальные бизнес-стратегии, структуры и операционные модели. Согласно нашему опросу, на протяжении последних полутора-двух лет бизнес-преобразования прошли в более чем двух третях компаний; еще 10 % планируют такие изменения в течение следующих полутора-двух лет (см. график 3). В некоторых отраслях, например, в сегменте потребительских и промышленных товаров и услуг (производство потребительских и промышленных товаров) и в сфере технологий, информации, связи и развлечений, а также среди крупных транснациональных корпораций преобразования были еще более существенными.

В отдельных компаниях трансформация рассматривается как постоянный процесс. «Слово "трансформация" употребляют слишком часто, — говорит Майкл Монаган (Michael Monahan), главный финансовый директор компании Pitney Bowes, — но именно так сегодня и делается бизнес. Для того чтобы опережать конкуренцию, необходимо продолжать развивать портфель своих продуктов и бизнес-процессы».

Для других трансформация может быть связана с радикальными изменениями и определенными трудностями. Организационная перестройка и реструктуризация, нехватка кадров и повышенные технологические риски — вот лишь некоторые из основных трансформационных рисков, выявленные в ходе нашего опроса (см. рис. 4). «Как люди и как руководители, сейчас мы делаем больше, чем когда-либо, — говорит Майкл Локлин (Michael Loughlin), директор по управлению рисками компании Wells Fargo. — Мы используем свою компетенцию по максимуму».

«В конечном итоге, успешными компаниями руководят правильные люди с необходимыми способностями, которые в нужный момент делают то, что нужно, — добавляет Джейсон Петт (Jason Pett), партнер и руководитель направления "Услуги по внутреннему аудиту в США" компании PwC. — Самые успешные компании постоянно проводят оценку своих потребностей в кадрах, как на сегодняшний день, так и на будущее. Эти компании не боятся добавлять навыки, где и когда они необходимы, принимая на работу новых специалистов или приглашая к работе сторонние организации, даже если иногда кажется, что привлекать некоторых специалистов — это значит слегка опережать события».

Снижение рисков глобализации

Чем глубже компании «увязли» на мировых рынках, тем сильнее они подвержены рискам. Из-за быстрого роста себестоимости производства на развивающихся рынках — в Китае, Индии и Бразилии — многие компании предпочитают инвестировать в дешевые пограничные финансовые рынки, например Малайзию, Вьетнам, Индонезию и Филиппины. Сталкиваясь с трудностями, характерными для этих рынков (незнакомые условия работы, увеличение цепочек поставок, сложные взаимосвязи в предоставлении услуг, культурные различия), компании становятся уязвимыми для многочисленных политических, нормативных, коммерческих, социальных и экономических рисков.

Почти половина участников нашего опроса обеспокоена рисками, связанными с выходом в новые регионы и на новые рынки и, в частности, с соблюдением нормативных требований. Найджела Уильямса (Nigel Williams), директора по управлению рисками австралийской банковской группы ANZ, особенно приводит в замешательство различие между законодательством о соблюдении требований в разных странах: «Некоторые режимы соответствия требованиям основаны на принципах, некоторые — на системе правил, некоторые противоречат друг другу. Нужно иметь руководителей, которые будут думать о том, как разрешить эти противоречия».

Для многих компаний основной проблемой остается увеличение и усложнение цепочек поставок. В качестве примера Уильямс приводит недавний резкий рост объемов продаж телевизоров с плоским экраном в Юго-Восточной Азии. «В цепочке поставок такой продукции участвует большое количество компаний из различных отраслей, — отмечает он, — а не только изготовитель, торговый знак которого стоит на готовом продукте. И если один из участников цепочки пострадает от того, что цепочка прервется, это скажется на всех».

По словам Дина Симоуна (Dean Simone), руководителя подразделения PwC по страхованию от рисков в США, «когда компании пытаются устранить избыточность среди поставщиков благодаря организации экономичного производства или рационализации поставок и затрат путем управления рисками сторонних поставщиков, могут возникнуть риски, связанные с недостаточным уровнем промежуточных товарных запасов».

Если посмотреть на обратную сторону глобализации, то все больше компаний, в том числе некоторые крупные игроки в сфере интернет-услуг, технологий, промышленном и автомобильном секторах переводят часть производства обратно в США, чтобы воспользоваться логистическими преимуществами и положительной разницей в стоимости. Согласно новому исследованию, проведенному Массачусетским технологическим институтом (mit.edu/pie), для того чтобы осознать преимущества возвращения производства в страну, потребуется немало времени, так как США необходимо перестроить большую часть своей производственной инфраструктуры и заново создать сети внутренних поставщиков и субподрядчиков для организации поставок.

Цифровая трансформация как источник новых рисков

Продолжающаяся эволюция и более широкое внедрение новых цифровых технологий в различных отраслях приведут к появлению целого ряда рисков для отдельных компаний в 2013 году. Почти 60 % руководителей считают, что трансформация бизнеса сделает их компании более уязвимыми для технологических рисков в целом. Самым значительным специфическим риском участники опроса назвали неспособность масштабных ИТ-программ обеспечить ожидаемые преимущества (см. рис. 5).

Угроза безопасности киберпространства, в том числе потенциальная возможность хищения секретной информации и другие компьютерные преступления, становится «очень серьезной проблемой» для сектора коммунальных услуг, говорит Анил Сури (Anil Suri), директор по управлению рисками и аудиту компании Pacific Gas and Electric (PG&E). «В этом году в показатели риска, которые передаются нашему генеральному директору, мы включили показатели, отслеживающие эффективность контроля за защитой от киберпреступности, ведь если она будет нарушена, это может повлиять на безопасность и надежность».

Определенную озабоченность вызывает и влияние социальных медиа. Считая социальные медиа ценным каналом связи с заинтересованными сторонами и средством отслеживания общественного мнения, компании опасаются, что они способны нанести вред бренду или подорвать их репутацию. Более 40 % опрошенных заявили, что в течение следующих полутора лет социальные медиа могут поставить их под удар. Этот вопрос особенно актуален для банков, которые сталкиваются с ужесточением нормативных требований к маркетингу банковских продуктов и услуг в социальных медиа.

Компания ANZ, лидер рынка мобильного банкинга, инвестировала в средства управления для защиты своих данных в сегодняшней открытой цифровой среде. «Нужно не просто участвовать, а становиться лидером в этой сфере, — отмечает директор по управлению рисками Найджел Уильямс, — но и при этом быть уверенным, что у вас есть эффективные средства управления и защиты».

«Компании будут продолжать заниматься долгосрочными инвестициями в технологии только тогда, когда они будут знать, что их интеллектуальная собственность защищена», — говорит Мелвин Флауэрс (Melvin Flowers), директор по аудиту в компании Microsoft. По мнению Флауэрса, это одна из причин, почему компании в последнее время стали организовывать производство в развитых странах: здесь законы, регулирующие вопросы интеллектуальной собственности, гарантируют более эффективную защиту по сравнению с законодательством в странах с развивающейся рыночной экономикой.

Кроме того, руководители опасаются, что инновационные технологии способны коренным образом изменить положение их компаний в плане конкурентоспособности. Вот какой пример приводит Анил Сури из компании PG&E: «По мере совершенствования технологии производства солнечных батарей и удешевления солнечной энергии традиционные модели управления производством и распределением электроэнергии теряют свою эффективность как с финансовой, так и с операционной точки зрения. Мы продолжаем отслеживать технологические сдвиги и пытаемся выяснить, как стать частью динамичного научно-технического прогресса, чтобы гарантировать высочайший уровень надежности и вместе с тем финансовую конкурентоспособность».

Перекрестные риски рыночных и бизнес-преобразований

В 2013 году рыночные и бизнес-преобразования, слившись в единое целое, станут причиной появления более сложных и взаимосвязанных рисков для бизнеса. «Глобализация, технологии, политические риски — все это начнет развиваться в совершенно новом, неожиданном для нас направлении, — говорит Майкл Монаган из компании Pitney Bowes, который уверен, что традиционные схемы и оценки риска практически бессильны при анализе сегодняшних, вроде бы случайных событий. — Мои коллеги в других компаниях считают, что их способность достоверно прогнозировать один-два сценария ограничена».

Смещение экономических акцентов с Запада на Восток и нацеленность корпоративных стратегий на извлечение выгоды из этой тенденции также привели к появлению новых взаимосвязей и взаимозависимостей между различными рисками. По словам Найджела Уильямса из ANZ, быстрый рост среднего класса в Азии сделал этот регион экономически более устойчивым. «Повышение заработной платы в Китае вряд ли замедлит темпы роста в Восточной Азии, — отмечает он, — поскольку компании, стремясь сократить затраты на рабочую силу, переводят производство в другие страны региона, такие как Вьетнам, Индонезия и Филиппины. Сегодня китайские инвестиции тоже являются важной составляющей их роста».

Осознание всей сложности и запутанности существующих на данный момент рисков требует от компаний понимания того, что Уильямс называет «культурой задавать больше вопросов». По его словам, компанию ANZ «больше всего волнуют большие, непредвиденные потери, а не риски типа колоколообразной кривой. Мы пытаемся внедрить культуру управления рисками, которая задает вопрос: «Что может оказаться неправильным в наших нынешних представлениях? Какие допущения лежат в основе наших нынешних представлений, которые могут дать нам совершенно другой результат, если их изменить?»

Джейсон Петт из PwC добавляет: «Успешные компании оценивают риски действия и бездействия, чрезмерной и недостаточной реакции, а затем взвешивают эти риски и принимают оптимальные решения на основе имеющейся информации о рисках и возможностях. При оценке этих комплексных решений, включающих в себя многослойные риски и возможности, ведущие компании применяют аналитические модели данных и инструменты, позволяющие доносить информацию о принимаемых ими решениях, проводить количественную оценку успешности и корректировать выбранную стратегию в процессе ее реализации».

Влияние трансформации бизнеса компании Pitney Bowes на риски.

Недавно компания Pitney Bowes завершила трехлетний процесс стратегической трансформации, в результате которого акцент с традиционного бизнеса по производству почтового оборудования сместился на высококачественные решения на базе онлайн-технологий. В рамках этого процесса, отмечает главный финансовый директор Майкл Монаган, «мы также совершили переход к более гибкой структуре затрат и комплексной модели обслуживания, которая позволила бы нам развиваться более быстрыми темпами, по мере появления возможностей».

Гибкость и маневренность компании, помимо всего прочего, повысили значимость управления рисками. Компания Pitney имеет децентрализованную структуру, в которой за риски отвечают руководители дисциплин и структурных подразделений. Планирование сценариев, например, осуществляется на уровне дисциплин, а стресс-тестирование ограничено рисками, связанными с финансовой и другой общекорпоративной деятельностью. Совет по управлению рисками, в состав которого входят руководители высшего звена, встречается раз в месяц для обсуждения 16 общекорпоративных категорий риска. Совет может принять решение об изменении приоритетов в зависимости от изменившейся точки зрения о степени влияния каждой из категорий риска на деятельность компании.

«Кроме того, мы пытаемся сделать так, чтобы контроль над рисками в одной сфере не привел к появлению избыточности в другой», — утверждает Монаган. Тем не менее, в прошлом году, после завершения процесса стратегической трансформации, компания внесла изменения в управление рисками, которые отражают не только расширение сферы ее деятельности, но и потенциальную зависимость от большего количества новых и связанных между собой рисков, например в Интернете.

Майкл Монаган отмечает: «Мы перегруппировали свои риски в соответствии с их взаимосвязями, например, со сферой информационных технологий, и это дало нам возможность более комплексно рассмотреть их взаимозависимости, а также усовершенствовать процесс снижения рисков».

Когда преобразования не достигают успеха

Не все бизнес-преобразования осуществляются своевременно, должным образом, успешно и без нежелательных последствий. Разумеется, некоторые начинания оказываются неуспешными, что создает для компаний дополнительные риски. Более 62 % респондентов, принявших участие в нашем опросе, назвали риски, возникающие в результате организационной перестройки и реструктуризации, главной опасностью трансформации бизнеса в 2013 году; более половины считают такой опасностью провал новых стратегий и бизнес-инициатив.

Высшее руководство может подготовить почву для провала, не позаботившись о том, чтобы добиться одинакового понимания целей инициативы в организации, а также отстранившись от активной руководящей роли в течение всего трансформационного процесса. Компании часто игнорируют опыт трансформаций в других компаниях, недооценивают значимость инструментов по управлению рисками, которые могут помочь им в прогнозировании и уменьшении рисков, и не могут определить ресурсы, необходимые для постепенного внедрения изменений.

«Нетрудно вспомнить отрасли, бизнес-модели которых либо разрушены, либо испытывают напряжение — возьмем, к примеру, крупноформатных ритейлеров, — говорит Дин Симоун из PwC. — Двадцать лет назад крупноформатная розничная торговля была трансформационной концепцией, но после появления электронной торговли и мобильных технологий правила игры изменились. Сейчас бренды, которые когда-то были лидерами отрасли, исчезли или пытаются выживать. Все дело в адаптации, в поиске стратегии, которая позволит вам процветать не только сегодня, но и завтра. Некоторые отрасли и компании неплохо в этом преуспели — например, автомобилестроительные предприятия в Детройте или отечественные компании, добывающие нефть и газ. Они отслеживали тенденции, понимали, в каком направлении движется их отрасль, и делали правильный выбор, который гарантировал им успех».

Отраслевые риски

Изменения конъюнктуры внешних рынков и бизнес-преобразования оказывают заметное влияние на большинство компаний, принявших участие в нашем опросе на тему рисков в этом году. При этом масштаб такого влияния и стратегии реагирования компаний в разных отраслях разные. Ниже мы обобщили тенденции, влияющие на четыре основные отраслевые группы, принявшие участие в нашем опросе.

  • Технологии, информация, связь и развлечения

    Компании из этих секторов, по всей видимости, находятся в наиболее сильной зависимости от новых и инновационных технологий. Как следствие, они подвержены, пожалуй, самым серьезным и актуальным рискам трансформации бизнеса. Технология перевернула бизнес-модели, существовавшие на протяжении долгого времени во многих из этих компаний; неспособность заменить их более подходящими и устойчивыми концепциями в некоторых случаях привела к утрате такими компаниями своей доли на рынке и даже банкротству.

    Более 75 % респондентов из этих секторов отмечают, что основная опасность трансформации бизнеса заключается в попытках угнаться за меняющимися потребностями клиентов, а более 70 % называют технологические риски. Как самое примечательное стоит отметить обеспокоенность почти двух третей опрошенных тем, что новые стратегии и бизнес-инициативы могут провалиться. Это подчеркивает низкий допустимый предел ошибки у многих компаний, пытающихся осуществить преобразования.

  • Здравоохранение

    Наиболее актуальные проблемы в здравоохранении связаны с правительственной реформой. Так, принятие в 2010 году в США Закона «О защите пациентов и доступном медицинском обслуживании» запустило многолетний процесс, результатом которого должны стать существенные преобразования на национальном рынке медицинских услуг. Огромное число (98 %) руководителей компаний, работающих в этой отрасли, воспринимают масштабную реформу законодательства в области здравоохранения как риск высокого уровня, при этом более 70 % также упоминают слишком жесткие меры экономии и сокращение государственных расходов. Аналогичным образом почти три четверти руководителей компаний из сферы здравоохранения обеспокоены масштабной реформой в сфере обеспечения конфиденциальности и безопасности данных, что на данный момент, согласно нашему опросу, является самым высоким показателем для любой отрасли. Меняющиеся потребности клиентов также представляют собой риск высокого уровня для 66 % организаций, работающих в сфере здравоохранения: их клиентская база в результате реформы здравоохранения, старения населения и глобализации расширяется. Важную роль в том, как отрасль реагирует на эти новые нагрузки, играет технология, например ударенный контроль за состоянием здоровья. Неудивительно, что почти 62 % опрошенных также назвали основной угрозой технологические риски трансформации бизнеса.

  • Финансовое обслуживание

    Список внешних рисков, по мнению руководителей компаний из сектора финансового обслуживания, возглавляют системные банковские риски, повышенное давление рецессии, глобальные финансовые потрясения и масштабная реформа нормативно-правовой базы, тогда как первые риски, которые приходят им на ум, — это риски, связанные с безопасностью данных и конфиденциальностью клиентов, поскольку их компании прибегают к трансформационным стратегиям, которые помогают им идти в ногу с научно-техническим прогрессом.

    Найджел Уильямс из ANZ отмечает, что тремя наиболее значительными областями рисков, с которыми компании из сектора финансового обслуживания столкнутся в 2013 году и далее, будут риски, связанные с цифровыми технологиями, государственным регулированием и влиянием китайского капитала. «Руководители финансовых учреждений до сих пор не могут привыкнуть к тому, что цифровой мир намного более реален, и большинство из них не до конца осознали все возможные последствия, — говорит Уильямс, чья компания осенью прошлого года заявила о намерении вложить 1,5 млрд австралийских долларов в проекты, направленные на повышение эффективности банковского обслуживания в ANZ, в том числе модернизацию системы мобильных банковских услуг. — В принципе, мошенничества с наличными и чеками больше не существует — появилось мошенничество в Интернете и мошенничество в сетях мобильных операторов. Поэтому многие финансовые учреждения склонны считать эти новые инструменты источником риска, вместо того, чтобы задать вопрос: "А не возможность ли это лучше понять наших клиентов?"»

    Кроме того, Уильямс полагает, что «государственное регулирование приобретает гораздо более навязчивый характер, и мы также видим более экстерриториальный охват риска». Это указывает на третий поднятый Уильямсом проблемный вопрос: «Финансовый сектор и регулирующие органы должны в гораздо большей степени ориентироваться на Азию. Сейчас главная движущая сила мировой экономики — это Азия. Самая большая статья экспорта Китая — не готовая продукция, а капитал. И это оказывает огромное влияние на весь мир».

    Учитывая новые и менее предсказуемые риски, с которыми они сталкиваются, «все банки сменили направление и теперь делают упор на устойчивость», отмечает Майкл Локлин из Wells Fargo. «Я исхожу из того, что существуют такие риски, с которыми мы будем сталкиваться каждый день и которые мы не можем спрогнозировать. Поэтому нам нужно вырыть ров как можно глубже и построить стены как можно выше. Но пока что мы просто пытаемся быстрее реагировать на эти риски».

  • Производство потребительских и промышленных товаров

    Почти три четверти руководителей компаний из сектора производства потребительских и промышленных товаров назвали ценовой шок на товарных рынках риском высокого уровня, что отражает взаимозависимость между ценами на энергоносители и потребительским спросом. Так, компания PG&E считает, что на ее показатели рентабельности оказывают давление требования государственных органов, меняющаяся стоимость энергоносителей и слабый потребительский спрос после рецессии 2008–2009 годов. «Нам приходится много работать, чтобы оставаться в границах доступного диапазона цен, — говорит директор по управлению рисками и аудиту Анил Сури. — Если мы не будем этого делать, мы почувствуем сильное давление со стороны клиентов».

    При этом компании, работающие в сфере производства потребительских и промышленных товаров, также чувствуют себя уязвимыми для целого ряда экономических и политических рисков, включая риск повышенного давления рецессии, роста налогообложения, резкого падения объемов мировой торговли и затяжной финансово-бюджетной неопределенности в США после конфронтации по вопросу «фискального обрыва». Чтобы справиться с этими возникающими рисками, многие компании сектора пересматривают свои планы по выпуску продукции и оказанию услуг (где и как они будут это делать).

    • Риски по регионам

    Руководители по-прежнему считают Северную Америку, Западную Европу и развитые страны Азии менее рискованными рынками для бизнеса. Тем не менее, согласно прогнозам, в 2013 году самые высокие темпы роста ВВП в мире будут демонстрировать рынки, считающиеся более рискованными, в частности развивающиеся страны Азии и страны Африки южнее Сахары.

    • Ближний Восток/Северная Африка

      Хотя темпы роста ВВП, согласно прогнозам Oxford Economics, составят 4 %, регион остается одним из наиболее нестабильных в мире: гражданская война в Сирии и политические переходные процессы в Египте и других странах региона подчеркивают непростые взаимоотношения между исламистами и приверженцами антиклерикализма.
    • Развивающиеся страны Азии

      Согласно прогнозам Oxford Economics, ВВП в развивающихся азиатских странах в 2013 году будет расти наиболее быстрыми темпами; рост составит 6,4 %. Хотя участники проведенного нами в 2012 году опроса назвали этот регион самым рискованным регионом мира, в этом году их оценка чуть-чуть улучшилась благодаря тому, что вероятность резкого снижения экономических показателей Китая уже не так очевидна.
    • Страны Африки южнее Сахары

      По прогнозам Oxford Economics, в этом регионе в 2013 году ожидается активный рост ВВП на 4,9 %; такой рост станет возможным в основном благодаря высоким ценам на сырьевые товары. Учитывая приток долгосрочных инвестиций из Китая на африканский рынок природных ресурсов, можно рассчитывать на сохранение стабильного роста в регионе на протяжении некоторого времени.
    • Восточная Европа

      В 2012 году руководители компаний были приятно удивлены оживлением экономики ряда стран бывшего СССР. Тем не менее, определенные опасения по поводу рискованности ведения бизнеса в этом регионе (особенно в России) остаются. Oxford Economics прогнозирует рост ВВП на 2,2 % в 2013 году по сравнению с 2,8 % в 2012 году.
    • Латинская Америка/страны Карибского бассейна

      Хотя экономический подъем в Бразилии незначителен, связи страны с другими латиноамериканскими рынками относительно слабы, следовательно, эффект цепной реакции ограничен. При этом, как плюс отмечается укрепление отношений региона с Китаем. На 2013 год Oxford Economics прогнозирует рост ВВП на 3,3 %.
    • Развитые страны Азии

      Экономические перспективы на 2013 год в разных странах региона разные. Oxford Economics прогнозирует отрицательный рост в – 0,4 % для Японии и умеренные 2,1 % для Австралии. Однако, согласно их же прогнозам, рост ВВП в Сингапуре, Тайване и Южной Корее превысит 3 %, что отчасти обусловлено продолжающимся оживлением региональной торговли.
    • Западная Европа

      По сравнению с 2012 годом мнение руководителей о рискованности ведения бизнеса в странах Западной Европы в 2013 году несколько улучшилось. На этот год Oxford Economics прогнозирует равномерный рост, но проведенный компанией анализ альтернативных сценариев показывает, что массовый выход стран из еврозоны приведет к глубокой рецессии в регионе.
    • Северная Америка

      Обеспокоенность по поводу замедления темпов роста в США снизилась благодаря январскому соглашению по «фискальному обрыву», предусматривающему механизмы увеличения доходов. Учитывая признаки улучшения экономической ситуации в США, Oxford Economics прогнозирует рост на 2,3 % в 2013 году, что означает, что страна значительно опережает рынки других промышленно развитых стран.

    Оценка риска на развивающихся рынках

    Как показывает индекс риска Oxford Economics, который учитывает будущие сценарии, оценивающие дефолт по государственным долговым обязательствам, торговый кредит, политическую стабильность, регулирование и экспроприацию, в результате экономической реорганизации риски сместились из развивающихся в развитые страны. Сейчас многочисленные развивающиеся рынки — Тайвань, Чили, Малайзия и другие — оказались в верхней, менее рискованной, части индекса, тогда как некоторые рынки промышленно развитых стран (например, Италия и Ирландия) занимают более низкие позиции в рейтинге. До недавнего времени некоторые промышленно развитые страны, вроде Сингапура и Гонконга, считались развивающимися экономиками.

    На фоне постоянно меняющейся структуры страновых рисков компаниям в 2013 году придется пересмотреть свой подход к глобальному управлению рисками и синхронизировать его с новыми рынками, на которых они работают.

    Выстраивание управления рисками в соответствии с задачей трансформации бизнеса

    Поставив перед собой задачу трансформации бизнеса, компании должны обеспечить соответствие своих систем и методов управления рисками новым стратегическим приоритетам. В 2013 году корпорации не смогут обойтись без методов управления рисками следующего поколения, которые способны справиться с тяжелыми условиями рыночной нестабильности и бизнес-преобразований. На рис. 12 приведены наиболее широко распространенные методы, используемые компаниями-участниками нашего опроса, а также те методы, которые они планируют внедрить в ближайшем будущем.

    Каждая компания должна будет найти такие способы управления рисками, которые лучше всего соответствуют ее отрасли, масштабу и стратегической направленности. Большинство способов реагирования на риски можно разделить на четыре категории: устойчивость, люди и организация, технологии и использование методов анализа риска следующего поколения.

    Устойчивость

    В 2013 году из-за нестабильности на рынке многие компании начнут не только расширять свои возможности по выявлению рисков, но и повышать устойчивость к рискам, т. е. способность прогнозировать, быстро и эффективно реагировать на возникающие угрозы. Компании, устойчивые к рискам, могут оперативно собирать и анализировать большое количество информации, а также распознавать в ней тенденции и генерировать идеи. Они имеют гибкую организационную структуру, которая обеспечивает автономность территориальных единиц и, следовательно, их способность реагировать на меняющиеся обстоятельства, с сохранением строгого контроля за рисками на уровне правления и руководства.

    Компании начинают более активно применять инструменты, способствующие выявлению связей между рисками, особенно между теми, которые в состоянии превратиться в более масштабные и сложные кризисы. Применение систем наблюдения за обстановкой и раннего предупреждения, обеспечивающих систематический контроль за изменениями рисков, вырастет на 63 % (рис. 13). Кен Кой из PwC указывает на продолжающуюся эволюцию новых технологических решений для выявления возникающих рисков: «Мы видим огромный потенциал в использовании данных из социальных медиа: они могут заблаговременно указать руководству компаний на критические изменения в рисках».

    Использование корпоративных схем готовности к принятию риска вырастет на 62 %: компании пытаются обеспечить большую гибкость для руководства в плане реагирования на рыночные риски и риски, связанные с трансформацией бизнеса. Схемы готовности к принятию риска могут играть важную роль в совершенствовании процесса принятия непротиворечивых решений с учетом риска и в соответствии со стратегией компании. Именно поэтому компании из сферы здравоохранения, производства потребительских и промышленных товаров, а также технологий, информации, связи и развлечений планируют уделять большее внимание этим инструментам в течение следующего года.

    Брайан Браун (Brian Brown), руководитель инновационного центра подразделения PwC по страхованию от рисков в США, объясняет различия в схемах готовности к принятию риска между отраслями следующим образом: «Готовность к принятию риска — это общепризнанная концепция в секторе финансового обслуживания, которая направлена на распределение вложенного с риском капитала, причем во многих случаях практически до микроуровня. Что касается промышленных корпораций, то здесь на готовность к принятию риска существенное влияние оказывают решения, связанные с корпоративным финансированием, стратегическими инвестициями и структурированием». По словам Брауна, «готовность корпораций к принятию риска часто выражается общим финансовым показателем, например, рейтингом долговых обязательств. Она подтверждается программными заявлениями по поводу того, какими критическими рисками данная организация планирует активно управлять, а какие она будет минимизировать».

    Кроме того, на 60 % больше компаний планируют применять стресс-тестирование и обратное стресс-тестирование, разработанное финансовыми учреждениями для оценки способности портфеля противостоять падениям рынка. Это позволит повысить устойчивость стратегий ведения бизнеса к влиянию рисков и выявить скрытые слабые места. Из-за чувствительности к таким внешним рискам, как цены на энергоносители и проблемы, связанные с цепочками поставок, компании, работающие, в частности, в сфере производства потребительских и промышленных товаров, планируют более чем вдвое увеличить применение методов стресс-тестирования. Компании из сферы здравоохранения также собираются более чем вдвое увеличить применение этих инструментов в 2013 году, чтобы лучше понять последствия изменений в нормативно-правовой базе.

    Планирование сценариев особенно важно для таких компаний, как ANZ, которые работают на нескольких рынках и хотят понять, как повлияют альтернативные допущения на их бизнес. «Мы уделяем большое внимание связям в азиатском регионе и потенциальному воздействию в различных странах, где мы работаем, — отмечает директор по управлению рисками Найджел Уильямс. — Анализ сценариев говорит нам, как повлияет на регион, где реализуются наши проекты, изменение какой-либо переменной?»

    Люди и организация

    В эпоху преобразований компании должны периодически проводить переоценку своей организационной структуры и схем поощрения по результатам работы. В 2013 году компании предпримут дальнейшие шаги по совершенствованию процессов подбора, развития, привлечения, координирования и работы с кадрами и обеспечению соответствия этих организационных задач новым стратегическим целям. Один из руководителей описал это довольно лаконично: «Мы должны быть уверены в том, что у нас есть подходящая армия для следующей войны — к тому же не последней».

    Согласно нашему опросу (см. рис. 14), в течение следующих полутора лет использование схем поощрения по результатам работы с учетом рисков резко вырастет во всех отраслях. Хотя сегодня такие схемы используют всего 25 % компаний, в основном из сектора финансового обслуживания, их применение в 2013 году увеличится более чем на 78 %, причем среди компаний, работающих в сфере здравоохранения и производства потребительских и промышленных товаров, это увеличение будет особенно заметным.

    По словам Майкла Локлина из Wells Fargo, на то, что эти схемы работают, указывает оперативная передача проблем для разрешения на более высоком уровне. «Мы много говорим о передаче проблем, — отмечает он. — Проблемы необходимо передавать на более высокий иерархический уровень как можно скорее и как можно дальше, чтобы можно было назначить ответственного, разработать план и затем их решить. Нас раздражает, когда есть проблема, а кто-то думает, что она решится сама собой».

    Кроме того, трансформация бизнеса может привести к увеличению «пробела в кадровом потенциале» — расхождения между имеющимися у персонала навыками и навыками, необходимыми для дальнейшего развития бизнеса. Во многих случаях такой пробел способен свести на нет новую стратегию ведения бизнеса, поэтому количество управленческих команд, которые объединяют усилия для проведения оценки квалификации персонала, растет. Компания PG&E планирует провести оценку квалификации персонала для количественного определения риска текучести кадров в ситуации, когда многие сотрудники достигли пенсионного возраста, новые сотрудники рассчитывают на то, что будут применять более современные технологии, а компания при этом должна обучать и готовить более молодых сотрудников для замены. Помимо этого, GE проводит оценку потенциала персонала и рассматривает возможность использования анализа сценариев, чтобы понять, как меняются потребности в кадрах при различных сценариях. Как показывает наш опрос, применение оценки квалификации персонала в течение следующих полутора лет вырастет на 69 %.

    Согласно нашему опросу, интеграция функции по управлению рисками в организационную структуру в течение следующих полутора лет увеличится более чем на 58 %. Наибольшее увеличение произойдет в секторе производства потребительских и промышленных товаров, поскольку эти компании предпринимают дальнейшие шаги по внедрению механизмов управления рисками в стратегические планы и распространению ответственности за риски на более широкий круг руководителей. «Задачей номер один по управлению рисками является формирование правильной культуры, — говорит Найджел Уильямс из ANZ. — Крайне важно создать такую культуру, которая бы четко определяла, какие риски приемлемы, а какие нет».

    Технологии

    В 2013 году увеличится количество компаний, которые будут рассматривать управление цифровыми рисками наряду с другими корпоративными рисками. Этот процесс будет распространяться на риски, тесно связанные со стратегией ведения бизнеса, а именно:

    • ослабление конкурентоспособности компании под влиянием новых «прорывных» технологий или в результате неспособности масштабной ИТ-программы обеспечить ожидаемые преимущества;
    • уязвимость системы, например, к атакам хакеров, существенному или длительному отказу ИТ-систем, а также к хищению интеллектуальной собственности;
    • риски для бренда или репутации со стороны социальных медиа и повсеместное использование мобильных технологий.

    «У компаний есть множество вариантов управления технологическими рисками, — говорит Кен Кой из PwC. — Они могут принять политику, регулирующую, например, использование социальных медиа, или поэтапные меры обеспечения информационной безопасности для защиты интеллектуальной собственности. Помимо этого, они могут использовать социальные медиа для выявления быстро возникающих рисков, которые угрожают интеллектуальной собственности, репутации компании и ценности бренда».

    В течение следующего года особое беспокойство у компаний будут вызывать риски, связанные с влиянием цифровых технологий на интеллектуальную собственность, репутацию и ценность бренда. Хотя проведением аудитов интеллектуальной собственности, репутации и ценности бренда занимается сегодня сравнительное небольшое число компаний, результаты нашего опроса показывают, что применение всех трех видов аудита в течение следующих полутора лет среди компаний из четырех основных отраслевых групп, которые приняли участие в нашем опросе, вырастет вдвое (рис. 15). Компании в сфере производства потребительских и промышленных товаров, которые все чаще выходят на рынки, где отсутствуют высокоэффективные механизмы защиты интеллектуальной собственности, планируют более чем вдвое расширить применение аудитов интеллектуальной собственности. Аналогичным образом вдвое увеличится число компаний, планирующих проводить репутационные аудиты, в сфере технологий, информации, связи и развлечений, где общественное мнение играет решающую роль в восприятии продукта.

    «Риски могут иметь различную форму и масштаб, но во многих случаях риски, которые бьют сильнее всего, — это риски, задевающие бренд или репутацию компании, — говорит Джейсон Петт из PwC. — Прежде всего, компании должны определить, что может нанести значительный ущерб бренду, а затем понять, какие имеются механизмы для снижения и отслеживания этих критических с точки зрения бизнеса рисков и каковы процедуры контроля для уменьшения этих рисков».

    Pitney Bowes — это одна из компаний, которые расширяют свои возможности реагирования на информацию в Интернете, способную негативно повлиять на образ компании в глазах общественности. Хотя Pitney не проводит репутационные аудиты, компания успешно ведет онлайн-диалог, отслеживая информацию и защищая свою репутацию. «У нас есть сотрудники, которые не просто отслеживают уровень активности, — говорит главный финансовый директор Майкл Монаган, — а отвечают на комментарии конкретных клиентов, например, о том, что какая-то продукция работает хорошо или не очень. Поэтому мы можем быстро донести то, что мы хотим сказать, до своих клиентов».

    При этом компании из сектора финансового обслуживания уже давно обеспокоены проблемами безопасности данных и защиты интеллектуальной собственности. В 2013 году эти компании будут уделять повышенное внимание информации о себе в Интернете, а количество компаний, занимающихся аудитом репутации и ценности бренда, вырастет более чем в два раза. Это подчеркивает усилия финансовых учреждений по повышению эффективности продаж и услуг в эпоху мобильных банковских операций и социальных медиа.

    Атаки хакеров (как отдельных лиц, так и групп, спонсируемых правительствами) не сходят с первых полос газет и журналов, поскольку среди пострадавших — такие компании, как Apple, Twitter, Facebook, The New York Times, JPMorgan Chase и многие другие, а также правительственные организации, например, Федеральная резервная система.

    Число таких атак растет; их возможные последствия включают кражу большого объема данных, отказ в обслуживании и повреждение сетевой инфраструктуры вредоносными программами и вирусами. Среди направлений работы компаний по обеспечению безопасности киберпространства — политика минимизации рисков и соблюдения конфиденциальности, безопасность мобильных устройств, постоянное отслеживание угроз, реагирование на кризисные ситуации, обучение сотрудников основам информационной безопасности и планирование обеспечения непрерывной деятельности. Меры безопасности, направленные на предотвращение утраты данных, предусматривают установку фильтров, которые блокируют электронные сообщения, содержащие информацию личного порядка и другие конфиденциальные данные. Механизмы обеспечения конфиденциальности включают в себя информирование клиентов о том, какие сведения вы будете собирать и как вы будете их использовать, а также приведение существующих в компании процедур в соответствие с этими заявлениями. Необходимо провести испытания систем контроля за безопасностью киберпространства, в некоторых случаях смоделировав умышленный взлом систем специалистами по компьютерной безопасности («белыми хакерами»).

    Использование методов анализа риска следующего поколения

    Как показывает наш опрос, для анализа больших массивов данных и определения скрытых схем и связей между рисками все большее число компаний прибегает к сложным методам следующего поколения. Действительно, количество корпораций, планирующих использовать интегрированные хранилища данных о рисках в течение следующих полутора лет для повышения эффективности анализа риска, увеличится более чем в два раза (см. рис. 16). Эти новые платформы данных позволят таким компаниям, как Wells Fargo и PG&E, интегрировать данные о рисках, полученные из многочисленных источников, в свою организационную структуру и свести их к одному унифицированному формату для более быстрого и качественного анализа.

    Интегрированные хранилища данных о рисках нередко объединяют с системами ключевых показателей риска — еще одним инструментом, который получит более широкое распространение по мере того, как компании будут пытаться сделать данные более прозрачными и доступными для руководителей организации.

    «Так как объемы данных будут продолжать расти, на первый план выйдут технологии, способные дать моментальные результаты благодаря использованию инструментов обнаружения данных, — говорит Джон Сабатини (John Sabatini), партнер и руководитель направления "Услуги по углубленному анализу рисков и соответствия требованиям" компании PwC. — Проблема, с которой сталкиваются многие организации, заключается в том, что они должны собирать несопоставимые и сложные данные из сотен различных систем-источников, а мы помогаем клиентам внедрять ультрасовременные технологии, которые позволяют решить эту проблему. Архитектура данных во многих компаниях представляет собой запутанную сеть данных в разных местах, с использованием разных типов систем для разных целей. Главное — найти технологии для того, чтобы собрать эти данные вместе и обработать их».

    Результаты нашего исследования показывают, что руководители, отвечающие за риски, будут также предпринимать определенные шаги для настройки традиционных инструментов анализа рисков. Так, более четверти респондентов выразили свое неудовлетворение имеющимися у них возможностями по определению и прогнозированию возникающих рисков. И хотя системы приоритезации рисков сегодня используются достаточно широко, их методологическая основа может иметь серьезные недостатки, способствовать одностороннему мышлению и не обеспечивать быстрое реагирование на изменение условий.

    По этой причине некоторые компании не просто добавляют в свои системы приоритезации рисков новые типы рисков (например, цифровые риски), но и пытаются создавать системы, способные быстро определять связи и последствия распространения рисков. Майкл Локлин из компании Wells Fargo отмечает: «Мне нужна система, куда я могу зайти или нажать кнопку и сказать: "По Восточному побережью только что прошел ужасный ураган под названием Сэнди. Дай-ка мне данные по ипотеке по каждому дому в каждом из округов, где прошел ураган". Я и сейчас могу собрать такие данные, но на это у меня уйдет пара дней, а я бы предпочел получить их практически мгновенно».

    Трансформация бизнеса требует сбалансированных перемен в отношении, организации и подходах к управлению рисками. «Для управления рисками наступило время преобразований, — говорит Анил Сури из компании PG&E. — Если компании не научатся устранять непредвиденные риски и особенно новые сочетания рисков, это может отрицательно сказаться на доверии их клиентов, акционеров и регулирующих органов. Руководителям предприятий и ответственным за риски придется привыкнуть к тому, что для этого нужно применять более сложные, объективные, количественные методы, а не просто личное суждение, как раньше».

    Дин Симоун, руководитель подразделения PwC по страхованию от рисков, предлагает руководителям высшего звена задать себе следующие вопросы. Они позволят определить, соответствует ли их подход к управлению рисками задачам по трансформации бизнеса.

    • Характерна ли для вашей организационной структуры устойчивость к рискам, предполагающая реагирование на непредвиденные, многоуровневые риски, которые возникают в процессе рыночных и бизнес-преобразований? В сегодняшней непредсказуемой, неоднозначной и динамичной бизнес-среде компаниям нужны структуры, устойчивые к любым рискам, независимо от того, когда и где они возникают. Успешные организации укрепляют прямые связи между управлением рисками, стратегическим/операционным планированием и реализацией, чтобы обеспечить своевременную передачу информации о рисках лицам, ответственным за принятие решений, и использовать ее для определения стратегической направленности и при необходимости корректировки курса компании. Директора по управлению рисками должны более активно применять системы наблюдения за обстановкой и раннего предупреждения для определения существующих тенденций, а также стресс-тестирование для выявления основных слабых мест. Более гибкие схемы готовности к принятию риска, планирование действий компании в непредвиденных обстоятельствах и учет рисков в корпоративной культуре, которая бросает вызов традиционным представлениям, способны повысить эффективность управления рисками.
    • Внесли ли вы изменения в схемы поощрения по результатам работы с тем, чтобы новые, трансформационные бизнес-стратегии не стали источником ненужных рисков для вашей организации? Вот как объясняет важность схем поощрения по результатам работы с учетом рисков Том Коллиган (Tom Colligan), бывший заместитель председателя правления PwC, а ныне член правления компании Office Depot и других организаций: «Слишком часто вознаграждение по результатам труда способствует тому, что руководители совершают действия, которые повышают уровень рисков. Такие вознаграждения, например, внесли определенный вклад в финансовый кризис». По словам Коллигана, более сбалансированная оценка, включающая в свой состав поощрение по результатам работы, но с учетом рисков, может уменьшить эту угрозу, хотя и требует более активного участия правления компании.
    • Учтены ли в вашей системе управления рисками компьютерные риски, способные свести на нет новую стратегию ведения бизнеса, основанную на технологиях? В сегодняшнем цифровом мире разнообразные компьютерные риски, начиная от отказа системы и пробелов в защите до нарушения прав интеллектуальной собственности и подрыва репутации со стороны социальных медиа, могут отрицательно сказаться на результатах деятельности. Сегодня крайне важно, чтобы лица, ответственные за управление рисками, учитывали риски, связанные с цифровыми технологиями, в своей работе и способствовали распространению информации о таких рисках во всей организации. Проводите ли вы аудиты интеллектуальной собственности, бренда и репутации для обеспечения надлежащей защиты ваших активов? Есть ли у вас программы для отслеживания и реагирования на отрицательные отзывы в социальных медиа? Созданы ли в вашей компании действенные механизмы отслеживания новых цифровых концепций, например, «облачных» технологий и схем использования сотрудниками собственных мобильных устройств для решения рабочих задач?
      Разработали ли вы планы минимизации рисков в результате неудачного внедрения инициатив по трансформации бизнеса? Например, проанализировали ли вы аналогичные попытки трансформации бизнеса в других компаниях, чтобы понять, что пошло не так? Были ли документально оформлены результаты анализа неудачных инициатив, чтобы определить возможности или извлечь максимальную пользу из полученного опыта (например, исследования конкретных примеров для обучения, корректировки сценариев риска и т. д.)? Проводили ли вы оценку квалификации персонала с тем, чтобы убедиться, что у вас есть правильная команда для решения новых стратегических задач? Активно ли высшее руководство занимается внедрением изменений и формированием сознательного отношения в пределах всей организации? Есть ли у вас стратегии противодействия потенциальным рискам, например, сопротивлению внутри организации и со стороны рынка? Главным приоритетом для компаний в 2013 году станет активизация усилий в плане обмена информацией и данными.
    • В полной ли мере вы пользуетесь последними разработками в области анализа рисков следующего поколения? Используете ли вы интегрированное хранилище данных о рисках для того, чтобы собрать данные из многочисленных источников как внутри, так и за пределами вашей организации, и на их основе более быстро и эффективно принимать решения? Учитываете ли вы риски, связанные с трансформацией бизнеса (например, риски, касающиеся кадровых ресурсов и технологий), в ваших системах приоритезации рисков? Способны ли ваши системы управления рисками определять сложные взаимосвязи и последствия распространения рисков? Создали ли вы систему ключевых показателей риска для того, чтобы держать руководителей в курсе изменений и рисков, возникающих в связи с различными событиями?

    Версия для печати