Измерение эффективности: не меняйте игроков — меняйте правила игры

До сих пор мы изучали адаптивную эффективность — то есть повышение абсолютной мотивации до такого уровня, чтобы при необходимости вводить инновации. Но любая организация нуждается и в тактической эффективности. Компания должна выполнять ежедневные и еженедельные производственные планы, чтобы удовлетворять запросы клиентов; точно планировать объемы продаж, чтобы грамотно управлять финансами и оправдывать ожидания акционеров; выпускать новую продукцию, чтобы опережать конкурентов. Как же при этом сбалансировать адаптивную и тактическую эффективность?

Ответ связан с управлением эффективностью. Чтобы исключить неожиданности, многие системы управления практически уничтожают абсолютную мотивацию. Другая крайность — компании, в которых вообще нет системы управления эффективностью труда. В них царит такой же хаос, как в облаке пара. Однако хорошо организованная система управления эффективностью и высокий уровень абсолютной мотивации позволяют сбалансировать инь и ян адаптивных и тактических подходов, креативности и практичности, ценностей и оценок, идеалистических устремлений и практической экономики.

Самые страшные ошибки управления эффективностью

Создание «рассадников для кобр»

Во многих организациях неправильно понимается сама идея управления эффективностью. Считается, что отчеты о результатах работы заставляют сотрудников улучшать эффективность труда и гарантировать доходы компании. Но обычно такого рода системы управления порождают гигантские «фермы по выращиванию кобр».

Возьмем для примера корпорацию Microsoft, привлекающую на работу лучших в мире специалистов. Несмотря на обилие талантливых сотрудников, долгое время (с 2003 по 2012 г.) стоимость акции корпорации не превышала $30. В 80-е и 90-е годы прошлого века компания буквально ворвалась в компьютерные технологии, но последние 15 лет отставала от ведущих мировых трендов. За это время появились интернет, мобильные компьютерные устройства, социальные сети и т. д. Журналист Курт Эйхенвальд, который пишет о загадках крупных корпораций, решил выяснить: что же стало причиной «потерянного для Microsoft десятилетия» [1]. И пришел к выводу: виной всему отсутствие действенной системы управления эффективностью.

«Каждый нынешний и бывший сотрудник корпорации, с которым я говорил, — рассказывает Курт, — называл в качестве наиболее разрушительного процесса внутри Microsoft принятую там систему оценки эффективности персонала в соответствии с суммарным рэнкингом¹». Все менеджеры должны были давать заключения по отчетам сотрудников от высшей до низшей ступеньки. Показавшие наибольшую эффективность получали бонусы и продвижение по службе. Тех, кто не справлялся, почти всегда увольняли.

На первый взгляд, система ранжирования вполне логична. Почему же она не подталкивает специалистов демонстрировать все лучшее, на что они способны? И разве она не выделяет лучших? Те, кто вносят в дело наибольший вклад, получают самые значительные поощрения. Не должно ли это поднять общую производительность и эффективность труда? Однако групповое ранжирование имеет значительный минус — оно переносит мотивы деятельности человека из сферы прямых (игра и цель) в область косвенных (психологическое и экономическое давление). Резко снижается абсолютная мотивация, а вместе с ней адаптивная эффективность.

Сначала система группового ранжирования провоцирует эффект отвлечения. «Сотрудники зависят от заключений по их работе, а не от производимой ими продукции», — сказал Эйхенвальду программист из Microsoft.

Затем следует эффект отмены. «Приходится сосредоточивать внимание на полугодовом отчете, а не на том, что действительно необходимо для компании».

И наконец, эффект кобры. Иногда сотрудники Microsoft не соглашались брать в команду специалистов высокого ранга, опасаясь на их фоне хуже выглядеть. Вынужденное политиканство стало искусством выживания. «Одно из самых главных умений, которое я усвоил, — внешне проявлять благожелательность, не раскрывая перед коллегами информации и навыков, чтобы не дать им возможность обогнать меня в ранжировании», — говорил инженер из Microsoft. В другой компании, которая также пользуется этой системой, менеджеры зачастую специально придерживали менее производительных работников на низких рангах вплоть до ежегодного заключения, чтобы не мешать продвигаться обладателям более высоких разрядов.

Даже человек с высоким рангом говорил, что испытывает смешанные чувства по отношению к этой системе. Хотя он входил в 10% самых высокооплачиваемых работников, его беспокоило, что коллеги с более низкими разрядами чувствуют несправедливость в оплате их труда. Его группа работала более напряженно, чем любая другая, и тем не менее ее низкоранжированные члены испытывали негативное воздействие системы. «Представьте, что в одной команде, оцениваемой по системе группового ранжирования, работают Стив Джобс из Apple, Марк Цукерберг из Facebook, Ларри Пейдж из Google, Ларри Эллисон из Oracle и Джефф Безос из Amazon, — писал Эйхенвальд. — Независимо от эффективности и результатов труда двое из них должны получить оценку ниже средней, а один — вообще катастрофическую».

Система групповой оценки сотрудников по отчетам об их деятельности, которая раньше существовала в Microsoft, должна была побуждать каждого держать в поле внимания общие цели компании. Но на деле создавала только чрезвычайно высокие уровни психологического напряжения и экономического давления, которые подрывали абсолютную мотивацию, а вместе с ней — адаптивную эффективность работы.

Когда главное - удача

Системы управления эффективностью по-разному задействуют косвенные мотивы. Например, созданием психологического напряжения из-за чувства вины за те результаты работы, на которые нельзя повлиять. И здесь очень важен фактор удачи.

Эксперименты доказали это. Представьте, что вы руководите группой медсестер в одном из отделений больницы. Однажды вы узнаете, что Джеки, опытная медсестра, с которой вы работаете много лет, случайно не закрыла боковое металлическое ограждение кровати одного из пациентов. Больной мог упасть на пол, но, к счастью, этого не произошло. Что бы вы сказали Джеки?

Скорее всего, слегка пожурили бы. «Джеки, ты помнишь, как оставила неподнятым боковое ограждение кровати? Я знаю, это небольшая и случайная ошибка, и ты на самом деле квалифицированная и заботливая медсестра. Вероятность того, что пациент действительно свалится на пол, невелика. Думаю, это не тот случай, который нужно упоминать в официальном заключении. Но в следующий раз будь внимательнее».

Теперь представьте, что у Джеки есть брат-близнец Джексон. Он так же квалифицирован и опытен, как сестра, и сделал такую же ошибку. К несчастью для Джексона (и его больного), пациент все-таки упал с кровати. Что бы вы сказали Джексону? Ограничилось бы дело предупреждением, как и у его сестры, или Джексон понес бы более серьезное наказание?

В ходе эксперимента с участием 55 медсестер обнаружилось, что обвинительное искажение живет и здравствует [2]. Когда медработникам изложили оба эти варианта, они не смогли удержаться и возложили на Джексона большую вину из-за результата его ошибки, хотя недочеты и у него, и у Джеки были одинаковы. Опрошенные медсестры посчитали, что тяжесть ошибки Джексона была больше и вероятность падения пациента в его случае была выше, чем в случае с Джеки. Они даже обвинили Джексона в том, что он был невнимательным медбратом и что это вообще отражает его характер. И это несмотря на то, что брат и сестра совершили одинаковые проступки! Так проявляется обвинительное искажение: мы склонны выносить «приговор» по результатам, а не по начальным условиям. Даже если благоприятный исход (пациент не упал) определяется удачным стечением обстоятельств.

Люди демонстрируют подобное когнитивное искажение («в зависимости от результата») из эксперимента в эксперимент. Оно свойственно хирургам и пациентам, продавцам и покупателям [3]. Мы преувеличиваем вину за то, что «кто-то не предусмотрел результат».

В компаниях 90% руководителей службы персонала уверены, что их система оценки эффективности сотрудников дает неправильные результаты [4]. Только вдумайтесь в это. Люди, управляющие системой оценки эффективности, считают ее ошибочной. Мы обнаружили, что неправильная и несправедливая оценка труда человека снижает его абсолютную мотивацию на целых 33 пункта.

Дело не только в том, что люди испытывают при этом серьезнейший эмоциональный шок. Организация утрачивает ценнейший источник информации. Поскольку система оценки становится обвинительной, компании теряют возможность узнать, что же на самом деле мешает достижению в них высокой эффективности.

Представьте двух продавцов: у одного показатели продаж высокие, у другого — низкие. У обоих это происходит по причинам, которые они контролировать не могут. Мы отмечаем и продвигаем человека, на чьей стороне удача, полагая, что его результаты определяются талантом, и наказываем того, кто показывает низкую эффективность. При этом можем и не узнать, что удачливый продавец принял чрезвычайно рискованные решения, которые могут принести компании репутационные потери. Или не заметить своеобразности мышления второго сотрудника и уволить его, хотя он мог бы принести команде много пользы.

По иронии судьбы, когнитивное искажение «в зависимости от результата» приводит к тому, что многие заключения по эффективности труда вообще не способствуют повышению этой эффективности. Такие заключения не признают человека, имеющего инновационные идеи и знающего, как их применить. Они не анализируют образ мышления персонала; не видят их трудности в развитии специального навыка и придумывают инструменты или тренинги, чтобы этот навык развить. Большинство заключений по отчетам работников заканчиваются присвоением какого-то ранга или разряда. Но они не содержат планов, как конкретному специалисту повысить этот разряд, не говоря уже о группах.

Везде ян, и нигде - инь

В большинстве систем оценки специалистов прежде всего анализируется тактическая эффективность. Подсчитывается количество деловых звонков, но не учитывается креативность, которую сотрудник проявляет в разговоре с особо привередливым и важным клиентом, беседуя с ним вдвое дольше обычного. Вычисляется продуктивность конкретного служащего и совсем не принимается во внимание время, потраченное им на помощь коллеге. Выводится прибыльность работы отдела, но не рассматривается его экономия расходов.

Когда же заключения по работе коллективов получаются целостными и комплексными, а также затрагивают важнейшие факторы, ведущие к положительным результатам, абсолютная мотивация групп возрастает на 28 пунктов.

Вы не одни

Мы не первые указали на непоследовательность популярных систем управления эффективностью труда. Особенно много нареканий вызывает обязательное групповое ранжирование. По данным журнала Forbes, еще в 2012 году около 60% крупнейших компаний, входящих в список Fortune 500, «использовали эту систему рангов и разрядов, если говорить политкорректно». Тот же самый журнал сообщает, что число этих компаний сокращается [5]. Некоторые очень известные и уважаемые корпорации совсем освободились от ранжирования — например, базирующаяся в Миннеаполисе суперкорпорация Medtronic. Гигантская компания с годовым доходом в $64 млрд, производящая медицинское оборудование широчайшей номенклатуры, прежде присваивала каждому из 64 тысяч сотрудников разряд от первого до пятого.

Весь концерн стал одержим ранжированием больше, чем заботой о производстве. «Ожидая присвоения рейтинга, люди переставали разговаривать друг с другом, — рассказывает Кэролайн Стокдейл, бывший директор компании по набору персонала, в беседе с корреспондентом газеты Washington Post [6]. — Пока работник ждет, когда ему присвоят разряд, в лучшем случае перестает общаться с окружающими. В худшем случае результат может расстроить и разозлить его на целый год».

В 2011 году компания Medtronic заменила обязательное ранжирование процессом, названным «ускорение эффективности». Он ориентируется не на прошлые результаты сотрудника, а на оказание ему помощи в достижении персональных и коллективных целей. Было некоторое беспокойство, что теперь менеджеры более снисходительно отнесутся к плохим работникам, но оказалось, что число «вынужденно» уволенных осталось прежним [7].

Примеру Medtronic последовали и другие компании, включая такие гиганты, как Expedia, Adobe и Motorola [8]. Microsoft отказалась от обязательного ранжирования в 2013 году.

Все эти компании доказали примером, что традиционные системы оценки эффективности труда приносили результаты, обратные тем, на которые были рассчитаны.

Однако неясно: чем же заменить прежние подходы?

Поддерживая баланс инь и ян

Можно предположить, что лучший способ усовершенствовать системы управления эффективностью — отказаться от них вообще. Но мы обнаружили, что без них снижается абсолютная мотивация. Если отсутствует единый процесс, рабочие задания и продвижение по службе начинают зависеть от симпатий и антипатий. Недостаток прозрачности создает новые формы психологического и экономического давления. Требуется система нового типа, позволяющая избегать распространенных ловушек и повышать эффективность персонала.

Однако стать действенной она может лишь тогда, когда в корпоративной культуре присутствует абсолютная мотивация. Каждый сотрудник должен уметь адаптироваться к поставленным целям. Руководители обязаны понимать роль абсолютной мотивации. Трудовые роли — давать служащим возможность экспериментировать и видеть результаты своего труда. Карьерные лестницы — показывать, что главными драйверами различий в компенсации труда становятся умение пользоваться навыками и учиться. Организации пойдет только на пользу, если «рыночные торговцы» превратятся в сообщество единомышленников.

Однако даже если удастся оптимизировать инь, компания все равно продолжит свое существование в реалиях тактической эффективности (ян). Экономика в первую очередь вознаграждает именно тактическую эффективность и предсказуемость. Они требуются и при долгосрочном стратегическом планировании, и при простом финансовом расчете. Конкуренция заставляет обращать внимание на такие результаты, как биржевая стоимость акций компании. Как уравновесить эти факторы в корпоративной культуре? Каким образом измерить ее эффективность и стратегии?

Измерение эффективности

Мы неслучайно оставили эту главу напоследок. Система управления эффективностью — это система измерения инь и ян. То, что держит всю экосистему в гармонии с обязательствами тактической эффективности.

Чтобы объяснить это, начнем с предположения. Если каждый сотрудник будет на пути самосовершенствования, как гарантировать, что работа совмещается с ожидаемой тактической эффективностью? Например, сотрудники универмага решили добиться прорыва в реализации одежды, в то время как самая эффективная стратегия — увеличение продаж холодильников. Возникнет явная проблема.

Если внимательно изучить противодействующие силы инь (адаптивная эффективность, строящаяся на корпоративной культуре) и ян (предсказуемая тактическая эффективность), можно найти немало мест, где между ними возникает напряженность. Еще более настораживает, что в бизнесе нет гармонии, как в большинстве естественных экосистем. Новый руководитель — шок для всего коллектива. Незнакомые правила работы или технологии — шок для организации. Неожиданная потребность клиента — шок. Все эти потрясения постоянно угрожают равновесию инь и ян. Получается, остро необходим уравновешивающий их процесс — точное измерение, или поверка эффективности.

Первое. Прежде всего поверке должны подвергаться карьерные лестницы. Каждые полгода необходимо собирать специальную группу из руководителей организации, Хранителей огня и финансистов. Они должны решить, кто из сотрудников может продвинуться по карьерной лестнице на следующую ступень, и удостовериться, что каждый такой подъем создает большую добавленную стоимость для компании. Если этого не происходит, а новая ступень влечет не столько добавленную стоимость, сколько расходы, система выйдет из равновесия и может породить серьезные проблемы. Хранители огня и финансисты выполняют такой анализ еще до встречи рабочей группы.

Если очередные ступени карьерных лестниц не ведут к созданию дополнительной добавленной стоимости, группа должна разобраться, почему это происходит, и принять меры к исправлению ситуации. Возможно, специалист, растущий в карьере благодаря профессионализму, не обладает достаточными возможностями, чтобы поделиться знаниями. Вероятно, препятствия возникают из-за слабой эффективности корпоративной культуры.

Поверяющие должны обеспечить такое положение дел, при котором требования карьерных лестниц и к тактической, и адаптивной эффективности находятся в гармонии.

Второе. Рабочая группа призвана совместить повседневные адаптивные цели организации с тактическими подходами. И снова свои усилия должны объединить Хранители огня и финансисты. Нужно четко понять, где эффективность организации нормально растет, а где замирает. Поверяющие должны сравнить рост эффективности от улучшения адаптивности организации с таким же ростом от ожиданий инвесторов и других сторон.

Группа не может допускать обвинительное искажение и понукать отдельных сотрудников. Поверяющие должны тщательно разбираться в контексте ситуации, где обнаружен «провал» эффективности. Если участники группы увидели достойные идеи, они обязаны их распространить. Если выявили системную проблему с эффективностью, то либо сами должны устранить ее, либо подсказать персоналу, что можно сделать для исправления положения.

Иногда конкретный сотрудник просто не подходит для работы на каком-то участке, его лучше направить в другое место. Однако такие случаи не входят в основную задачу «поверяющих», это один из побочных продуктов работы. Когда группа сталкивается с подобной ситуацией, для решения задействуется другая процедура. Поверка эффективности организации должна быть позитивной, а не карающей.

Особо внимательными должны быть Хранители огня. Они обязаны первыми определить момент, когда инь и ян начинают угрожать друг другу, что потенциально вызовет хаос и «заморозку» организации. Эти вопросы должны быть в центре внимания поверки эффективности вашей организации.

Полный цикл эффективности

Мы как страстные адепты теории корпоративной культуры ищем примеры, подтверждающие ее действенность. То есть такие места, где культура реально существует и работает. Один из примеров обнаружили в отрасли, где каждый день перемещаются миллионы долларов. Речь идет о хедж-фондах².

Хедж-фонды привлекают деньги инвесторов, разрабатывают стратегию и конкретные проекты их вложения. Каждый имеет свою стратегию и свои бизнес-подходы, основанные на гигантских массивах информации, сложных математических моделях и блестящем финансовом анализе. Управляющие инвестиционными портфелями (УИП) по первому зову могут вылететь в Японию, чтобы поговорить с экспертами в области солнечной энергии или заняться анализом огромной базы данных по потребительским кредитным картам. Пол Волкер, бывший председатель Федеральной резервной системы США, сказал, что «хедж-фонды часто имеют больше сотрудников, актуальной экономической и финансовой информации и аналитических данных, чем сама ФРС» [9].

Хедж-фонд SAC Capital был создан в 1992 году Стивеном Коэном для инвестиций в экономику США. Он стал известен благодаря огромным доходам, полученным в конце прошлого века. В 2000 году фонд ушел из этой отрасли высоких технологий, посчитав, что ее активы значительно переоценены. Именно в это время разразился знаменитый кризис доткомов. Интуиция Коэна сделала его «одним из лучших биржевых игроков поколения». Так, во всяком случае, писала газета The New York Times [10].

Мы побеседовали с ним воскресным утром, чтобы понять, какими мотивами руководствуется этот человек, считающийся одним из самых богатых людей планеты. Мы также хотели расспросить Стива о его детище — фонде SAC Capital. Легко предположить, что Коэн служит живым воплощением Гордона Гекко³, который верит, что «жадность — это хорошо». Однако обнаружилось совсем противоположное. Даже в условиях невероятного психологического напряжения в мире гигантских денег все равно берет верх абсолютная мотивация.

Коэн родился и вырос в Нью-Йорке, на Лонг-Айленде. В 13 лет купил свой первый пакет акций. «Первый раз я проиграл вчистую», — сказал Стив. Однако это его не остановило. Напротив, вызвало любопытство. Он начал изучать биржевые котировки по газетам New York Post, которые отец приносил домой каждый вечер. В 14 лет он стал завсегдатаем местной брокерской конторы. «Я просиживал там часами после школы. А летом проводил там дни. Если пропускал день из-за болезни, сидел перед телевизором и наблюдал за бегущей строкой с котировками. Мне это очень нравилось», — вспоминает Коэн.

Попытки отыскать скрытую динамику в движении котировок стали для Стивена игрой. Чем больше он находил закономерностей, тем сильнее хотел испытать себя. В выпускном классе старшей школы Коэн перешел от простого наблюдения к реальному риску: увлекся покером в местном карточном клубе. Сидя с картами напротив партнеров, Коэн снова убедился, что видит логику там, где никто не видит. Он стал зарабатывать игрой столько, что оставил почасовую работу продавца в продовольственном магазине, где получал всего $1,85 в час. Еще до окончания школы Коэн нашел свою игру: разгадывание закономерностей и управление риском.

После окончания колледжа Коэн стал преуспевающим трейдером на Уоллстрит, а затем начал собственное дело, создав хедж-фонд SAC Capital.

Он хотел организовать компанию, приспосабливающуюся к требованиям рынка. Если в большинстве хедж-фондов всего один портфельный управляющий, то у Коэна многие управляющие могли самостоятельно принимать решения. Они получали пользу от того, что работали на одной платформе, используя в управлении инвестициями самые совершенные инструменты и процессы. «Я верю: если ты подаешь партнеру мяч, он сам его обработает», — сказал Коэн.

И эта модель необычного хедж-фонда сработала. Почти 10 лет подряд SAC Capital обеспечивал инвесторам очень высокую доходность. Однако со временем мир изменился. Количество же хедж-фондов значительно выросло. Если в 1994 году их насчитывалось 1600, то в 2005-м — уже 6500. На рынок выходили инвесторы со все более сложными моделями бизнеса. Наблюдений за бегущей строкой котировок оказалось недостаточно.

Многие управляющие фондами, увидев, что некогда рентабельный бизнес «просел», попытались выжать побольше эффективности из тех же методов. Сработало то самое обвинительное искажение, заставившее их видеть корень зла в эффективности и всячески ее поднимать. Коэн, напротив, понял, что слишком сильно изменился мир. Настало время выбора — либо адаптироваться к переменам, либо уйти.

Стив повел компанию по принципиально новому тогда направлению фундаментального анализа⁴. Если раньше портфельный менеджер в основном старался выявить закономерности в колебании биржевых курсов, то теперь акцент делался на глубоком изучении основных эмитентов акций. В наши дни фундаментальный анализ стал привычным в инвестиционной деятельности. Он использует самые передовые количественные методы анализа, выполняя его на мощных компьютерах. «Важно, чтобы компания всегда оставалась динамичной, меняющейся, адаптирующейся к реальным условиям, — объясняет Коэн. — Весь окружающий мир тоже меняется. То, что хорошо работало 10 лет назад, может не дать никакого результата еще через 10 лет».

Однако, несмотря на успешность, SAC Capital оказалась не защищена от эффекта кобры. Давление экономических факторов — настоящий риск. Лучшие портфельные управляющие ошибаются в 45% случаев. «Это все равно что каждый день получать удар в лицо», — сказал один из них.

В 2013 году правительство возбудило против SAC Capital расследование, которое проводила Федеральная комиссия по ценным бумагам и биржам. Несколько сотрудников компании признались, что занимались манипуляциями с инсайдерской информацией, и были осуждены. SAC Capital выплатила $1,8 млрд долларов штрафов, и ей запретили инвестиционные операции. Компанию ликвидировали. Однако против самого Коэна никаких обвинений выдвинуто не было.

В 2014 году вместо SAC Capital возникло семейное предприятие по управлению активами под названием Point72 Asset Management. Оно наняло Дуга Хейнса, старшего партнера McKinsey & Company, чтобы он повел компанию в новую эру. «Я знал, что у нас в SAC Capital был потрясающий персонал, — сказал Коэн. — Но не было первоклассного менеджмента, чтобы вывести Point72 Asset Management на новый уровень. И Дуг появился, чтобы изменить ситуацию».

Родившийся и выросший в Западной Вирджинии Хейнс — лидер с врожденным чувством мотивации. Он сопровождал свои доклады и презентации игрой на банджо, чтобы снизить эмоциональное напряжение слушателей и настроить на игру.

В первый год работы в компании Дуг решил выяснить мотивы поведения портфельных управляющих. Он провел замеры абсолютной мотивации группы и обнаружил, что самый эффективный управляющий имеет абсолютную мотивацию на 10 пунктов выше остальных. При этом основным мотивом была игра.

Присутствие мотива игры сразу видно в работе портфельных управляющих. Один из них, назовем его Ник, инвестирует большей частью в СМИ и компании высоких технологий. Встречи с аналитиками проводит так, будто он — ребенок, попавший в кондитерский магазин. Он предлагает новые идеи для оценки поступающих данных и обсуждает инвестиционные проекты так, словно ничем другим заниматься не намерен. Чемпион старшей школы по шахматам, он влюбился в эту профессию, когда в его классе организовали экскурсию на Нью-Йоркскую товарно-сырьевую биржу. «Я не представляю успеха или неудачи, выраженных в долларах и центах, — рассказывал он. — Эти категории меня не мотивируют. Моя работа не просто место приложения трудовых усилий. Это моя страсть. Я люблю то, что делаю, и хочу заниматься этим все время, даже по воскресеньям, даже во время отпуска».

Но Ник понимает, что психологическое напряжение вполне может добраться и до его команды. «Большая потеря может потрясти их. Им трудно начать работать над следующей идеей. Они сидят за столом и смотрят на график инвестиций, который их подвел». Ник старается укрепить иммунитет коллег по отношению к потерям. Он часто указывает, что разделяет с командой ответственность за ошибку, и пытается облегчить переживания шутками и веселыми историями, включая те, в которых фигурирует сам. Например, о том, как он поначалу не понимал элементарных финансовых терминов. Ник убеждает коллег, что совершать ошибки совсем не зазорно.

Однажды он пришел к выводу, что принял целый ряд неправильных решений, вкладывая деньги в одну из компаний, связанных с интернетом. Этот сектор бизнеса вел себя непредсказуемо, и Нику не удалось получить сколько-нибудь значительного дохода на инвестиции. Его аналитики и трейдеры хотели отговорить Ника от вложений, но почему-то не захотели перечить боссу. И тогда Ник понял: адаптивный подход подразумевает, чтобы команда всегда делилась со своими членами имеющимися идеями. И Ник написал себе письмо от имени своей команды. Он пригласил сотрудников в офис, отдал письмо трейдеру и попросил громко прочесть. В нем говорилось:

Ник, идиот! Ты же обещал, что освободишься от этих ненормальных акций... Если еще раз услышу о них, я тебя побью.

«Вся команда покатилась от хохота», — вспоминает Ник. Это письмо стало хорошим примером, что все могут совершать ошибки и все должны помогать боссу справляться со своими ошибками, точно так же как и он помог бы любому коллеге разобраться с его проблемами. И поныне трейдер компании держит это письмо под рукой, чтобы при необходимости зачитать его своему портфельному управляющему.

Одной из первых проблем, которой занялся Хейнс в компании Point72 Asset Management, был вопрос о том, как создать систему управления эффективностью, которая не усиливала бы косвенные мотивы — психологического и экономического давления.

В фонде SAC Capital все было как у всех. Портфельный управляющий собирал менеджмент, который предоставлял «информацию с мест», и на этом все заканчивалось.

Но в компании Point72 все по-другому. У менеджмента теперь есть информация по каждому действию портфельного управляющего, чтобы проанализировать любое его решение. А прежде он приходил на такие встречи, точно зная, как повернется разговор.

Второй проблемой был вопрос о том, что ставки в сфере управления активами обычно выше, чем в других секторах. В заключении о работе портфельного управляющего за предыдущий год обычно говорится, какой «покупательной способностью» обладает он на следующий год, то есть какой объем инвестиций в его распоряжении. Причем колебания в объемах составляют десятки миллионов долларов.

«В прежней процедуре было несколько слабых мест. Как только портфельный управляющий слышал об объеме инвестиций, сразу пытался перевести разговор на что-то другое», — говорит шеф отдела управления активами Перри Бойл.

Эта процедура также не раскрывала всей картины дела. Хотя менеджмент Point72 мог видеть результаты — сделки, заключенные портфельным управляющим, и то, сколько компания на них заработала или потеряла, — менеджмент не объяснял своего решения. «Мы могли спросить его, что произошло, — объясняет Хейнс. — Если компания получала прибыль, это ставилось в заслугу управляющему. Если терпели неудачу, все списывалось на невезение». При таком раскладе компания не могла определить, изменится ли что-то в следующем году. «Теперь мы привыкли считать, что к хорошим результатам приводят правильные действия, — говорит Хейнс. — Сегодня мы изучаем решения, чтобы убедиться, что они не определяются случайным везением, а представляют собой устойчивый и повторяющийся процесс, ведущий к положительным результатам».

Возьмем для примера большую сделку компании. В 2012 году только начавший работать в Point72 новый портфельный управляющий, назовем его Каллан, вошел в конференц-зал компании, чтобы рассказать: рынок поташа скоро рухнет. Поташ — это химическое соединение, используемое в производстве удобрений. Больших колебаний на этом рынке раньше не отмечалось, так как несколько крупнейших его производителей в Беларуси, Канаде и России владели двумя третями бизнеса, образовав что-то типа «неформального глобального картеля» [11]. Но Каллан был уверен, что рынок поташа рухнет, и действовал соответствующим образом. Почему?

Он получил информацию о трудностях в белорусской экономике и выдвинул гипотезу, что эта страна начнет производить больше поташа, чтобы получить от его экспорта больше доходов. Но известно: если резко растет поступление на рынок какой-то продукции в отсутствие соответствующего спроса, цена на нее падает.

Каллан поискал ключ к пониманию проблемы. Он ознакомился с выступлением премьер-министра Беларуси, в котором тот предлагал внести изменения в экспортную стратегию страны. На страницах специализированного журнала по удобрениям Каллан нашел описание необычной сделки между Беларусью и Бангладеш. Он читал обзоры белорусской прессы. В результате Каллан стал первым в американском инвестиционном сообществе, кто узнал о готовности Беларуси выйти за пределы существовавших соглашений по экспортным квотам на поташ. Одновременно он собрал информацию и о российском экспорте в Китай. Оказалось, что Россия тоже производит больше поташа, чем раньше. И гипотеза Каллана оправдалась: мировые цены на поташ резко снизились.

Были ли идеи относительно изменений на рынке поташа результатом мастерства Каллана как инвестора? Или просто удачным стечением обстоятельств? Известны истории о руководителях, которые получают колоссальное вознаграждение или продвижение по карьерной лестнице, однажды оказавшись в нужное время в нужном месте, и больше такого успеха не повторяют. Однако, как сказал один из руководителей компании Point72, «некоторые портфельные управляющие обладают особым системным подходом, который продуцирует совершенно сумасшедшие идеи, упущенные всеми остальными». Возможно, что для Каллана это был не единственный искрометный успех. Система управления эффективностью должна давать представление о том, основывается ли эта эффективность на повторяемости процесса.

«Вы обязаны понимать, когда ваши подчиненные работают на перспективу, а когда почивают на старых лаврах», — говорит Коэн.

Первым делом для улучшения системы управления эффективностью в Point72 провели структурные изменения. Было создано семь позиций секторальных директоров, чтобы курировать и поддерживать работу портфельных управляющих в секторах влияния компании, например в энергетике или здравоохранении. Усилив таким образом потенциал руководства, Point72 запустила новое бизнес-планирование. Каждый портфельный управляющий стал сотрудничать с менеджерами и экспертами по рискам, анализируя информацию по результатам работы еще до составления итогового отчета. Возникающие при этом идеи портфельный управляющий использует при разработке плана на будущий год. Этот план постоянно изменяется. Что хорошо сработало в прошлом году? Что требовалось изменить? Какая стратегия обеспечит наивысший доход? Затем план представляется руководству, его обсуждают. Изучив все планы, боссы компании принимают решения по покупке финансовых деривативов⁵, разделяя с составителями плана ответственность за результаты.

«Это процесс не эволюционный, а революционный, — сказал директор Point72 по управлению рисками. — Когда мы его запустили, сотрудники стали говорить нам, что это работает».

Один из руководителей заявил, что «15% планов были совершенно инновационными, не укладывались в голове. Эта процедура кардинально изменила наше представление о многих сотрудниках». Например, для двух портфельных управляющих предыдущий год сложился неудачно. Прежде к ним и отнеслись бы соответственно. Но один из них высказал такие глубокие мысли по поводу адаптации, что компания даже увеличила его инвестиционный портфель.

Директор компании по управлению рисками пояснил, что новое управление эффективностью снизило роль фактора личности портфельного управляющего, сделав первостепенным вопрос, удалось ли тому создать «механизм повторения». Анализ помог идентифицировать команды, мощно и последовательно исследовавшие фундаментальные ценности компаний, инвестиции в которые могут стать рентабельными. «Такой подробный анализ делает возможным гибкое поведение на рынке и высокие доходы», — сказал Хейнс.

Новый процесс, принятый в Point72, акцентирует внимание не только на результатах, но и на предопределяющих их идеях. Эту сторону своей работы портфельные управляющие могут со временем усовершенствовать. Стали видны и те аспекты, где портфельные управляющие сталкивались с многочисленными сложностями. Раньше менеджмент мог что-то подсказать им лишь по общим проблемам, например по поводу чрезмерной покупки ценных бумаг. Новый процесс позволил генерировать идеи, как создать для управляющих актуальные инструменты работы, например модели оценки рисков. В 2014 году, как писала газета New York Times, доходы Point72 превысили результаты работы большинства хедж-фондов, и компания поняла, как продолжать активную работу.

Хейнс называет это «перспективным управлением эффективностью». В Point72 оценивают не только прошлые заслуги каждого портфельного менеджера. Здесь заранее предполагают, кто покажет высокие результаты. Предоставляя своим сотрудникам информацию, рекомендации и советы, компания повышает шансы на рост продуктивности каждого сотрудника.

Пока совершенствование управления эффективностью в Point72 завершает первый цикл. Чтобы рассмотреть его полный потенциал, требуется время. Некоторые портфельные управляющие уверены в ценности этого начинания. Другие считают, что их прежние достижения говорят сами за себя. Руководство Point72 приводит здесь аналогию со спортом. Один из секторальных директоров заметил: «Таким людям я советую обратиться к лучшим голь-фистам или теннисистам и спросить: “Когда вы стали № 5 в мире, перестали слушать советы тренера? Вы перестали учиться?”»

Двигаемся вперед

Создание действенной системы управления эффективностью — одна из самых трудных задач при создании хорошей корпоративной культуры. Но если вы построили работающую систему поверки эффективности, можете использовать получаемые результаты для прокладывания курса. Покидая эту главу, задайте себе простой вопрос: «Как в моей организации уравновешиваются инь и ян эффективности?»

¹ Суммарный рэнкинг (англ. stack ranking) — принятая в ряде западных корпораций система оценки эффективности. Известна как «стэковый рэнкинг», «оценка результативности», «гауссова кривая» или просто «оценка сотрудников». Все сотрудники по степени эффективности и производительности подразделяются на категории, в зависимости от чего определяется оплата их труда, а также перспективы карьерного продвижения. Считается, что обычное соотношение этих категорий составляет 20, 70 и 10%. Система подвергается критике, поскольку сильно ограничивает социальный рост и возможности для саморазвития. Прим. перев.

² Хедж-фонд (от англ. hedge — гарантия) — инвестиционный фонд, ориентированный на максимизацию доходов и управляемый профессионалами в интересах инвесторов. Прим. ред.

³ Гордон Гекко — один из главных персонажей фильма «Уолл-стрит» в исполнении Майкла Дугласа. Это вымышленный персонаж, хотя за основу были взяты реальные бизнесмены. Прим. перев.

⁴ Фундаментальный анализ — термин для обозначения методов прогнозирования рыночной (биржевой) стоимости компании, основанных на анализе финансовых и производственных показателей. Прим. перев.

⁵ Дериватив — это производный финансовый инструмент, «надстройка» над активом. Дериватив позволяет не приобретать сам актив, а работать только с контрактом на его приобретение. Прим. ред.

Версия для печати