Управление накладными расходами
Немногие европейские производители потребительских товаров стараются заинтересовать розничные сети в логистических решениях, снижающих стоимость доставки продукции. А ведь подобные стимулы, например предоставление торговых скидок ритейлерам за экономичное размещение заказов (скажем, за полное, а не частичное заполнение паллет или грузовиков), позволяют производителям заметно увеличить свою валовую прибыль и поддерживать более тесные отношения с продавцами. По мере консолидации розничных сетей1 в Европе компании-производители потребительских товаров будут ощущать все более сильное давление, а значит, тем важнее для них заключать с магазинами соглашения, условия которых будут зависеть от результатов работы ритейлеров.
Эти выводы были сделаны в результате исследования, проведенного McKinsey вместе с Европейской ассоциацией брендов. Мы собрали данные об условиях доставки, достигнутых 12 транснациональными производителями фасованных товаров (на их долю в 2005 г. приходилось порядка 30% продаж фасованных товаров и предметов домашнего обихода и 35% — личной гигиены) на переговорах с ритейлерами. Участники опроса предоставили информацию о своих отношениях с розничными сетями Франции, Германии, Италии, Испании и Великобритании. Затем, проанализировав эти данные, мы определили, насколько последовательно действует каждый производитель и у себя «дома», и в других странах и в какой степени условия каждой сделки отражают издержки на выполнение заказов ритейлеров. Типичный европейский производитель потребительских товаров выделяет от 5 до 20% суммы чистой выручки на скидки, поездки в магазины своих торговых представителей и мерчандайзеров и соответствующую поддержку бэк-офиса. На самом деле эти цифры сократились бы на один-три пункта, если бы производители пересмотрели свои договоренности с ритейлерами.
Тем не менее, лишь треть опрошенных производителей предоставляет магазинам скидки в зависимости от результатов их работы, то есть применяет рамочное ценообразование2, при котором условия сделки зависят от издержек на обслуживание каждого клиента (см. схему 1). Логистические издержки этих компаний обычно на 10–20% ниже средних, поскольку они не имеют дела с клиентами (или стараются изменить методы их работы), которые берут маленькие партии товаров, заказывают много разных товаров или, вместо того чтобы делать заказ через Интернет или систему электронного обмена данными, предпочитают пользоваться телефоном или факсом.
Еще одна треть опрошенных стремится стандартизировать условия доставки и сделать их максимально выгодными, но им не удается в полной мере достичь желаемого. По нашему мнению, неспособность этих производителей последовательно договариваться о скидках, размер которых определяется результатами работы магазина, зачастую отражает организационные проблемы: подразделения, действующие в разных странах, не всегда могут выполнить указания центрального офиса. Это происходит, например, когда сотрудники отдела продаж не обладают достаточным опытом в области управления системой поставок и потому не могут предложить розничным сетям самые выгодные условия.
Оставшаяся треть компаний — «переговорщики, придерживающиеся принципа «чистой цены» — заключает сделки с каждым клиентом отдельно. Они не меняют условия в зависимости от стоимости выполнения заказа, но обсуждают цены с конкретным ритейлером — чаще всего цены определяются позицией игрока на рынке. «Поставщики одной услуги» предлагают всем клиентам единый уровень сервиса. У этого принципа есть очевидное преимущество — его простота, и он отлично подходит для таких компаний, как Ferrero (производитель кондитерских изделий). Их стратегия обслуживания основывается на тесных отношениях с клиентом и предполагает, например, прямые поставки в магазины. Но поскольку транспортные расходы на одну паллету при уменьшении объема заказа возрастают по экспоненте (см. схему 2), то при работе с небольшими клиентами единообразные логистические скидки часто снижают валовую прибыль минимум на два процентных пункта.
Львиная доля нынешних соглашений, касающихся логистики, между производителями и розничными продавцами была достигнута за последние пять лет (см. схему 3). Почему так редко соглашения основываются на результатах работы ритейлеров? Производители боятся вызвать неудовольствие розничных сетей, хотя возможность общими усилиями снизить себестоимость товаров до 2% от объема продаж должна снять любые опасения. Более серьезная проблема, которую мы наблюдаем во многих компаниях, производящих потребительские товары, — отсутствие согласованности в работе подразделений, отвечающих за продажи и за поставки. Сотрудники отделов продаж, заработки которых часто зависят от приносимых ими доходов, ведя переговоры с крупными розничными сетями, всеми силами стараются заключить сделки, даже если условия доставки уменьшают валовую прибыль. Подразделения, ответственные за поставки, легко могли бы выявлять заказы, которые обходятся необоснованно дорого, но их редко привлекают к такой работе. Одно время во многих американских компаниях дела были поставлены именно таким образом, но, когда с появлением гипермаркетов их валовая прибыль начала уменьшаться, они изменили организационные принципы своей работы и двинулись в сторону рамочного ценообразования.
Очень важно, чтобы розничные сети и производители потребительских товаров с самого начала своих деловых отношений открыто обсуждали возможности взаимовыгодного сотрудничества. По нашему мнению, обязательно нужно в каждом конкретном случае привести логистическую терминологию в соответствие с лексиконом каждого ритейлера. Об этом ключевом факторе успеха часто просто забывают (например, когда ритейлер говорит о «плате за рекламную поддержку», он может иметь в виду то же самое, что у поставщика называется «инвестициями в продвижение»). По мере того как розничные сети и производители потребительских товаров вступают в диалог и начинают оперировать фактами, оказывается, что их агенты по продажам и закупкам плохо знают систему поставок и потому не могут достигнуть выгодной обеим сторонам экономии на отдельных сделках. Когда за стол переговоров от каждой компании садятся специалисты, шансы найти источник экономии и договориться о согласованных действиях существенно возрастают.
1 Например, с 2000 по 2005 г. доля рынка пяти крупнейших розничных продуктовых сетей в Германии выросла с 62 до 70%; в Нидерландах — с 52 до 67%; в Испании — с 52 до 58%.
2 Конкретные уровни скидок разбиваются по интервалам исходя из точек резкого роста или снижения логистических издержек, тем самым обосновываются изменения скидок. Уровни скидок могут различаться, например, в зависимости от величины заказа по интервалам: одна паллета или меньше, 1–2 паллеты, 2–4 паллеты, 4 паллеты — половинная загрузка грузовика, от половинной до полной загрузки грузовика, один полный грузовик или более.
