Управление затратами через функции компании
Многие компании уже решили вопрос разработки и реализации стратегии через системы ключевых показателей эффективности (KPI), но столкнулись с неконтролируемым ростом затрат. Какие из них оправданны, от чего нужно отказаться, что отдать на аутсорсинг? Какие виды деятельности перспективны, какие убыточны, а какие только позволяют держаться на плаву? Найти ответы на эти вопросы позволяет внедрение в организации принципов функционально-стоимостного анализа (ФСА2).
Главная задача ФСА – поиск экономически оправданных способов выполнения функций, востребованных клиентами. Под функциями в данном случае понимается деятельность компании, результат которой ценен и полезен для клиента. Эффект от применения принципов функционально-стоимостного анализа – обеспечение оптимального соотношения необходимого уровня потребительских свойств товаров и услуг с допустимыми затратами на их приобретение. Основное отличие функционально-стоимостного анализа от других методов управления затратами заключается в системном подходе и гибком методологическом аппарате.
Рассмотрим процесс внедрения ФСА на примере крупного российского дистрибьютора фармацевтических препаратов и товаров для красоты и здоровья.
Построение функциональной модели компании
На первом этапе внедрения ФСА был проведен анализ и построена функциональная модель компании. Деятельность компании раскладывалась на части и элементы: описывались функции и подфункции. Для этого использована актуальная база бизнес-процессов компании. Одновременно проводился сбор информации о потребностях клиентов. Им, а также сотрудникам сбытовых подразделений организации предлагались специально разработанные анкеты. Выделяются наиболее значимые для клиентов функции, осуществляемые компанией.
Например, по результатам анализа собранной информации, наиболее важными для клиента функциями были «Полнота ассортимента», «Стоимость/Наценка», «Доставка». Для обеспечения такой потребности, как обеспечение полного ассортимента, требуется выполнение функций «Составление и формирование ассортимента» и «Хранение товара». Именно описание этих функций и включается в модель. В результате. получается набор стандартизированных моделей по каждой функции. Затем был сформирован первоначальный вариант функциональной модели: схема функций и подфункций и взаимосвязей между ними (рисунок 1) и описание подфункций (табл. 1). По результатам анализа функциональной модели (лишние виды работ, бесполезная и дублирующая документация и информация) уточняется список функций и подфункций и был сформирован окончательный вариант функциональной модели компании, которая использовалась на следующем этапе построения стоимостной модели.
Рисунок 1. Фрагмент функциональной модели дистрибьютора фармацевтических препаратов и товаров для красоты и здоровья
(Кликните по изображению для его увеличения)
Таблица 1. Описание подфункций, входящих в функцию «Хранение товара», дистрибьютора фармацевтических препаратов и товаров для красоты и здоровья
| Название подфункции | Описание подфункции | Границы подфункции | |
|---|---|---|---|
| вход | выход | ||
| Гарантированное наличие необходимого количества товара. Формирование товарного запаса | Обеспечение постоянного наличия требуемого ассортимента на складе. Создание экономически обоснованного размера товарного запаса на складе | Потребность в наличии необходимого количества товарного ассортимента на складе | Постоянное наличие необходимых товаров в требуемом количестве на складе |
| Обеспечение особых условий хранения для групп товара | Обеспечение особых условий сохранности товара (температура, вентиляция, освещенность и пр.) | Поступление на склад товара с особыми условиями хранения | Отправка товара на сборку заказа |
| Гарантированное наличие требуемых характеристик товара | Периодическая проверка и инвентаризация товара. Выявление некондиционных товаров (с истекающим сроком годности, некачественных и поврежденных товаров), недостач и пр. | Указание (график) на проведение проверки и инвентаризации | Оформленные результаты проверки и инвентаризации |
Построение стоимостной модели
Для описания функций компании с точки зрения стоимостного подхода используются различные методы. Прямые затраты, как правило, с достаточной точностью можно отнести на выбранный объект, тогда как правильность распределения косвенных затрат и, следовательно, качество принимаемых управленческих решений напрямую зависит от выбора метода распределения. Для компаний, имеющих высокую долю косвенных расходов (например, сферы услуг и торговли), целесообразно использовать метод отнесения стоимости по функциям – Activity-based costing, что позволяет точно и полностью распределить косвенные затраты на выбранный объект анализа.
Этот метод и был использован при построении стоимостной модели организации. Предварительно провели ABC-анализ (по В.Парето) стоимостной значимости функций, в результате которого выявили набор функций, вносящих наибольший вклад в общий объем затрат. В дальнейшем эти функции были детально исследованы. На основе имеющейся управленческой и бухгалтерской информации составлен классификатор основных статей затрат. Затем затраты постатейно разнесли на функции и подфункции в соответствии с объемом потребляемых ресурсов: трудовых, материальных, машинных мощностей, информационных и пр. В результате сформировали стоимостную модель, представляющую собой матрицу, содержащую распределение статей затрат по функциям и подфункциям (табл. 2).
Таблица 2. Стоимостная модель функции «Составление и формирование ассортимента» дистрибьютора фармацевтических препаратов и товаров для красоты и здоровья. Звездочки заменяют данные, не подлежащие разглашению
| Статья затрат | Выбор постав- щика |
Таможен- ное оформле- ние |
Лицензи- рование товара |
Принятие на себя рисков по работе с поставщиком | Осущест- вление закупки |
Получение товара | Набор товара |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Расходы на персонал | * | * | * | * | * | * | * |
| Текущий ремонт складской техники | * | * | |||||
| Коммунальные платежи | * | * | * | * | * | * | * |
| Аренда | * | * | * | * | * | * | * |
| Амортизация основных средств | * | * |
На следующем этапе был проведен анализ стоимости функций и сравнение с их востребованностью у клиентов; рассчитана стоимость единицы полезного для клиента эффекта. Данных стоимостной модели компании было достаточно для дальнейшего использования в подготовке управленческих решений в организационно-функциональной и стратегической областях.
Стоимостная модель объектов затрат
Для построения стоимостной модели предварительно были выделены важные для организации объекты затрат. При их выборе учитывались не только потребности менеджмента в аналитической информации, но и наличие самой информации. Например, объектом затрат может выступить продукт, продуктовая группа, клиент, клиентская группа, сервис, для которых формируется список функций и подфункций.
Для каждой функции и, при необходимости, подфункции, по каждому объекту выделяется фактор затрат. Например, для объекта «клиент» в подфункции «предоставление услуг по управлению и консультированию» один из факторов затрат – это «количество человеко-часов работы сотрудников отдела консультирования клиентов». В некоторых случаях используются более сложные, интегральные показатели. Например, для объекта «продуктовая группа» в подфункции «Отгрузка товара» выделен фактор затрат, рассчитанный на основании нескольких характеристик: объема упаковки, длительности средней отгрузки данного товара, общего количества товара.
Затем по каждой функции и подфункции определили общее количество фактора по каждой функции и подфункции, а также рассчитали удельную ставку (стоимость) каждого из факторов. Например, средние удельные затраты подфункции «предоставление услуг по управлению и консультированию» рассчитывали как отношение общих затрат подфункции к общему количеству человеко-часов работы сотрудников блока консультирования клиентов.
Умножение значения ставки по каждому фактору на количество потребляемого соответствующего фактора на объект затрат позволило получить точную оценку стоимости объекта затрат и построить стоимостную модель объекта затрат (табл. 3).
Таблица 3. Стоимостная модель объектов «продуктовые группы» функции «составление и формирование ассортимента» (фрагмент). Звездочки заменяют реальные данные.
| Ассортимент | Выбор поставщика | Таможенное оформление | Лицензи- рование товара |
Осуществление закупки | Получение товара |
|---|---|---|---|---|---|
| Эксклюзивные препараты | * | * | * | * | * |
| Товары для красоты и здоровья | * | * | * | * | |
| Лекарственные средства импортного производства | * | * | * | * | * |
| Лекарственные средства отечественного производства | * | * | * | * |
Использование результатов функционально-стоимостного анализа
Информация, полученная в результате внедрения принципов ФСА, применяется в различных сферах управления и позволяет:
- в организационно-функциональной области: исследовать возможные пути и способы упрощения процесса выполнения функций, выявлять потенциал передачи отдельных функций на аутсорсинг, проводить бенчмаркинг функций;
- в области стратегического управления: изменять ассортимент и набор сервисов, вводить новые типы услуг и пакетов «ассортимент-услуга», находить и обеспечивать выход на новые рынки, диверсифицировать деятельность компании, детально обосновывать мероприятия по слиянию и поглощению предприятий;
- в области реализации стратегии: обеспечивать достижение целевых значений ключевых показателей эффективности (KPI);
- в области управления отношениями с клиентами: выделять и стимулировать стратегических клиентов, отказаться от финансирования убыточных клиентов;
- в области управления ценообразованием: сформировать уникальные ассортиментно-ценовые предложения (сбытовые модели) и индивидуальные условия работы с клиентами;
- в области управления закупками: занимать обоснованную позицию на переговорах с поставщиками с учетом реальной потребности и условий работы с клиентами;
- в области стратегического управления затратами: исследовать функциональную деятельность компании, не создающую ценности для клиентов и не являющуюся обеспечивающей, с целью оптимизации основного бизнес-процесса компании;
- в области управления персоналом: выделить значимые для деятельности компании количественные критерии и связать их с мотивацией сотрудников;
- в области планирования и бюджетирования: служит методической основой для формирования гибких бюджетов.
Использование ФСА позволяет провести расчет себестоимости и экономической эффективности видов деятельности компании, клиентских сегментов, ассортиментных групп. Таким образом, ФСА дает информацию для принятия решений и поиска новых путей развития. Например, добиться стоящих перед компанией KPI можно за счет выделения и развития приоритетных, высокорентабельных направлений. Или с объективными цифрами в руках объяснить поставщикам, что им необходимо снизить цену поставки, так как рынок не готов брать товары по цене выше определенного уровня.
В компании приняты управленческие решения по корректировке товарных наценок, изменению условий работы с поставщиками, работе с перспективными клиентами, формулировке условий передачи функции «доставка» на аутсорсинг, скорректированы мотивационные схемы сотрудников сбытовых подразделений и, как итог, рост показателей рентабельности по основным направлениям деятельности компании составил 0,5-6%.
Организация работ по проведению функционально-стоимостного анализа
Работы по осуществлению функционально-стоимостного анализа могут проводиться как самой компанией, так и силами внешних консультантов. В первом случае внутри компании выделяется проектная структура, которая выполняет основной объем работ по реализации ФСА. С целью корректной постановки задач в состав проектной группы должен быть включен методолог. Во втором случае методологические функции и функции основного исполнителя проекта ложатся на плечи внешней организации. При этом ведущие сотрудники организации также будут задействованы в проекте. Их загрузка может составить от 15 до 100% рабочего времени в зависимости от распределения обязанностей. При наличии формализованных бизнес-процессов и доступной управленческой информации по основным подразделениям компании, а также влиятельной группы высшего менеджмента, заинтересованной в результатах проекта, срок реализации проекта составит от трех до шести месяцев. За это время реально найти пути существенного сокращения затрат и направления дальнейшего повышения эффективности деятельности, что и послужит количественным обоснованием самого проекта внедрения ФСА.
1 Консалтинг (директор департамента экономического моделирования) и реальный сектор (Почта России – директор департамента цен и тарифов, Протек – руководитель группы экономического моделирования). Проекты управленческого консалтинга и внедрения автоматизированных систем управления для следующих компаний: «Буровая компания «ГАЗПРОМ», «РОСАТОМ», «РОСНАНО», «РОСНЕФТЬ»,«Объединенная зерновая компания», «Сибирская сервисная компания», «Стройтрансгаз», «Газпром нефть», «Алмаз-Антей» и др.
2 В западной практике ФСА более известен как «стоимостный анализ» (Value analysis).
