Революция эффективности
Введение
Современный рынок и конкуренция на нем сильно изменились, по сравнению даже с 80-ми годами. Научно-техническая революция все ускоряется. Быстро увеличивается конкурентоспособность все новых стран «третьего мира», например Индии.
Рован Гибсон, которого иногда называют лучшим консультантом по стратегии международных корпораций, «гуру среди гуру», в статье «Переосмысление бизнеса» утверждает, что и бизнес в XXI веке должен измениться качественным образом. Новый способ ведения бизнеса должен иметь природу скорее даже не машины, а биологического «сверхорганизма», представляющего собой совокупность интеллектуальных личностей, которые работают и учатся вместе в пределах и вне пределов организации. Он будет способен мыслить. Ему будет свойственно человеческое воображение. Он пригласит потребителей и партнеров подняться на борт и двигаться вместе определенным курсом. И он будет оказывать влияние на окружающую среду.
Это новшество — организация XXI столетия — не может быть создано путем постепенного усовершенствования. Оно может быть создано только путем радикальных изменений. Хаммер называет это «промышленной революцией наоборот» (reversing industrial revolution). Он убежден в том, что единственный способ превратить старую жесткую организационную структуру в такую, которая способна приспосабливаться, — это целиком отказаться от организационной модели прошлого столетия вместе с концепциями, на которых она базировалась. Питер Друкер предвидел это давно, когда писал, что «каждая организация должна подготовиться к отказу от всего, что она делает».
Гибсон высказывается так революционно по очень простой причине: в последние десятилетия бизнес становится все менее предсказуемым.
Революция эффективности
Среди многочисленных названий: переход к «организации XXI столетия» (по Ровану Гибсону), «промышленная революция наоборот» (по Майклу Хаммеру), создание «великих компаний» (по Джиму Коллинзу) с нашей точки зрения наиболее осмысленным является термин, который предложил Ричард Кох: «революция 80 на 20». Кох вкладывает в этот термин еще и тот смысл, что приоритет скоро получат небольшие компании. Мы не думаем, что это будет основной особенностью этой революции.
Революция качества, которая прошла в 1950–1990 годах тоже опиралась на правило «немногого главного», «принцип 80/20». Как мы помним, применяя принцип Парето, т.е. принцип 80/20, Джуран и Деминг стали инициаторами экономического бума в Японии, а затем перестройки бизнеса во всем мире. Сейчас многие авторы говорят о революционных изменениях в ведении бизнеса, которые должны произойти уже в XXI веке.
Безусловно, идея качества как ведущего принципа ведения бизнеса является очень ограниченной. У всех перед глазами пример корпорации «Майкрософт», которая заняла рынок программного обеспечения не благодаря качеству, а благодаря концентрации на небольшом количестве наиболее используемых функций программного обеспечения. Именно эта концентрация обеспечила решающий перевес в скорости и одновременно признание потребителей. При этом низкое качество их продукции стало «притчей во языцех» у всех программистов. Часто они предпочитают называть эту корпорацию «мелкософт», чтобы подчеркнуть переизбыток ошибок и недочетов в продукции. Вместе с тем, операционная система UNIX, которую программисты любят за высокую устойчивость и широко понимаемое качество работы, не находит признания у «широких масс».
Можно констатировать, что корпорация «Майкрософт» действовала максимально эффективно, но эта эффективность была достигнута за счет достижения максимальной удовлетворенности пользователей в отношении наиболее востребованных функций. Именно это позволяло ей выигрывать время, которое оказалось решающим в захвате рынка.
Далеко не всегда именно время является решающим. Революция эффективности в том и состоит, что настраивает компании на выявление моментов, которые являются решающими в конкретной ситуации, и умелой концентрации своих сил именно на них.
Идея принципа 80/20 в том, что в мире присутствует очень сильный дисбаланс. «Отец менеджмента» Питер Друкер писал: «В социуме (т.е. в социальных явлениях — прим. МВ) очень небольшое количество событий, располагающихся в области одного экстремума — от 10 до максимум 20% — вызывают 90% результатов, в то время как наибольшая часть событий вызывает 10 или менее 10% результатов». Так что по сути в формулировке Друкера этот принцип надо было бы назвать 90/10.
Если брать те величины дисбаланса, которые вошли в название принципа, то мы получим, что эффективность усилий при выборе различных способов достижения цели может меняться в 4 × 4 = 16 раз. Причина этого дисбаланса в сильной «нелинейности» мира. Приведу пример Ричарда Коха: товар, который лучше товара конкурента на 10%, продается лучше на 50%, а прибыли приносит больше на 100%.
Принципы революции 80/20
До сих пор никто не представлял идеологию этой революции в виде простой и понятной системы. Разные идеологи — от Эдварда Деминга до Рована Гибсона — выдвигают вперед только отдельные составные части этой системы. На самом деле, большинство принципов эффективности, которые мы и используем в данной статье, были сформулированы Питером Друкером. Но, как это ни странно, большая часть высказанных им мыслей не нашли широкой поддержки и не вызвали заинтересованного обсуждения.
В 2001 году Джим Коллинз написал книгу «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет». Она вошла в составленный журналом Forbes рейтинг лучших бизнес-книг, написанных за последние 20 лет. Тем не менее, создается впечатление, что эта книга не вызвала того интереса, который должна была бы вызвать. Ведь по сути, Коллинз сделал крупное открытие. Его исследовательская группа чисто объективными методами выделила компании, которые развивались наиболее успешно (они назвали их «великими»). Они выделили компании, которые имели рост стоимости акций как минимум в 3 раза больше, чем в среднем по рынку, и акции которых росли таким образом на протяжении минимум 15 лет. Кроме того, они поставили условие, что было время, когда эти компании не имели такого роста (цель была понять, за счет каких механизмов произошел переход от неуспешности к успешности). Оказалось, что эти «великие» компании действуют одинаковым образом, но не так как мы привыкли думать, что надо действовать.
Приведем только часть отличий:
1) Во-первых, руководители «великих» компаний имели ряд общих черт, которые делали их похожими друг на друга, но непохожими на образ «идеального руководителя», который создают многие специалисты по менеджменту. Например, у них не было «харизмы» и многих других лидерских качеств.
2) Во-вторых, когда эти руководители занимали свою должность, то в первую очередь они не создавали продуманной стратегии, а делали совсем другое.
3) Стратегический менеджмент учит нас своевременно менять стратегию. Великие компании больше других были бы готовы своевременно и обоснованно поменять свою стратегию, но, несмотря на это, они придерживались одной и той же стратегии десятилетия.
4) Великие компании уделяли мало внимания управлению изменениями, мотивации сотрудников или дисциплине.
5) Великие компании не делали каких-то «скачков», резких рывков. Их отличие состоит в том, что они способны расти не резко, но наоборот очень устойчиво. Иначе говоря, их успех не похож на успех в азартной игре, на какое-то везение. Грубо говоря, он предопределен.
6) Успех великих компаний не зависит от отрасли, в которой они работают. Они совершенно из разных отраслей, с разным уровнем дохода.
Коллинз ставил перед собой задачу четко и максимально объективно выделить, чем отличаются «великие» компании от компаний «сравнительного анализа», т.е. тех, которые имеют те же объемы, работают в тех же областях, но не имеют устойчивого роста «великих» компаний. Он не ставил перед собой задачи выявить систему их действий.
Мы попытались понять способ действий этих компаний как единую систему. Оказалось, что их способ действий изложен в работах многих выдающихся исследователей. Мы попытались свести получившуюся «технологию» в единую систему. Изложим базовые принципы, которые мы называем «три кита».
1-й кит
Наше подсознание недооценивает, насколько мир неоднороден. Неоднородность мира выражает «принцип 80 на 20» (80/20).
Из принципа 80/20 легко получить два следствия:
1 следствие — Принцип концентрации:
Важно, чтобы усилия сотрудников фирмы концентрировались на малом количестве действий, способных дать значительные результаты. Человеческие ресурсы должны быть сконцентрированы на нескольких главных благоприятных возможностях, и прежде всего это справедливо для дефицитнейшего, самого дорогого, но также самого эффективного из всех человеческих ресурсов, существующих в бизнесе, — для управленческого таланта.
То есть необходимо концентрироваться на действиях, которые дадут наибольший эффект, к тому же концентрировать надо ресурс, который в первую очередь и определяет эффективность — способных управленцев. К тому же из этого принципа следует, что набор хороших управленцев и создание для них хороших условий труда является решающе важным делом.
Кстати, в отличие от общепринятого мнения, эффективность управляющего и его лидерские способности мало коррелируют между собой. Когда Друкер описывает известных ему эффективных управляющих, он пишет: «Среди всех них можно даже отыскать тех, которые в принципе отвечают требованиям «лидера». Тем не менее, многие абсолютно бесцветны и не выделяются из общей массы».
Считается, что лидерские качества необходимы для того, чтобы создать энтузиазм у сотрудников. Но действительность доказывает нам, что правильный энтузиазм создается благодаря другим причинам (общей успешности компании и наличию правильного коллектива). К слову, Друкер пишет, что еще в юности нашел простой способ определить, насколько хорошо управляется организация. Если в организации царит атмосфера лихорадочной деятельности и соответствующий этой атмосфере энтузиазм, то организация управляется плохо. В хорошо управляемых организациях скучно и все идет своим чередом.
2 следствие — Принцип непредсказуемой простоты:
Из принципа 80/20 также следует, что поведение почти любой системы в основном определяется небольшим количеством факторов. Но какие именно это факторы предсказать чрезвычайно сложно. Это следствие можно выразить следующими словами: Мир прост непредсказуемым образом. То есть любая система описывается просто, но каким образом предсказать сложно. Одно и то же явление в разной ситуации может описываться различными параметрами, но в том и в другом случае параметров будет небольшое число. Проблема в том, чтобы понять какие это параметры и как они влияют на явление.
Принципу простоты, но в упрощенном виде, без учета непредсказуемости, посвящена очень полезная книга «Сила простоты: Руководство по успешным бизнес-стратегиям». Ее написал последователь Питера Друкера. известный бизнес-консультант Джек Траут. Воззрение на мир, которое опирается на принцип непредсказуемой простоты, традиционно называется диалектикой, а подход — диалектическим подходом или даже диалектическим методом. Эта диалектика не совпадает с диалектикой Гегеля-Маркса-Ленина, так как законы «единства и борьбы противоположностей» и «отрицания отрицания» являются просто частным — «одномерным» — случаем диалектической изменчивости. Кроме того, у Гегеля и Маркса диалектика является основополагающим принципом, первопричиной, а в нашем случае диалектика — всего лишь следствие других причин и относится только к описанию сложных систем. Зато положение «Практика — критерий истины» является одним из основополагающих.
Из этого принципа, в частности, следует следующее: чтобы управление было успешным необходимо иметь опыт в конкретной сфере деятельности. Этот опыт может иметь или непосредственно лицо, принимающее решение (тогда оно само будет выполнять функции эксперта), или работающие с ним эксперты.
Как мы можем использовать сильнейшую неоднородность нашего мира и, прежде всего, мира бизнеса? Конечно, принцип концентрации дает только самую общую основу для эффективной деятельности. Но часто не учитываются даже элементарные соображения.Сегодня ни один из принципов эффективности не нарушается с таким постоянством, как основной принцип концентрации. Чтобы подчеркнуть это, без дополнительных комментариев приведем соображения Питера Друкера только по одному единственному вопросу (из книги «Эффективный управляющий», 1966 г.):
- Мы должны опираться на сильные стороны сотрудников и нейтрализовать их слабости. «Придание сильным сторонам (сотрудников — прим. МВ) наивысшей продуктивности является важнейшей целью организации. Конечно, организация не может устранить все наши многочисленные слабости, но она способна нейтрализовать их. В задачу организации входит использование сильных сторон каждого ее члена в качестве основы для достижения результатов». Сейчас многие говорят о том, что большую часть прибыли в наше время приносят нематериальные активы. Но они во многом состоят именно из сильных сторон сотрудников.
- Поэтому «принимая кадровые решения, он (эффективный управляющий — прим. МВ) делает упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков у работников. Ставка на «безупречных» людей, имеющих одни только достоинства и никаких недостатков (вместо «безупречных» могут быть использованы такие выражения, как «цельная личность», «зрелый человек» или «дисциплинированный человек»), говорит о посредственности, если не о некомпетентности управляющего. Горные вершины перемежаются с плато, а достоинствам человека сопутствуют недостатки».
- При этом нельзя подгонять «должности под личность». Ни одна организация не может себе этого позволить. Поэтому необходимо создавать только такие должности, на которые можно найти талантливого сотрудника. А ведь часто можно наблюдать, что должность создается так, чтобы минимизировать потребность в информационном обмене. На многих должностях даже талантливые управленцы терпят фиаско. Например, в каждом учебнике по маркетингу содержится заключение, что управление сбытом, а также реклама и продвижение продукции находятся в ведении одного управляющего по маркетингу. Опыт крупных производителей маркированных изделий и массовых потребительских — товаров свидетельствует, однако, что такое широкое толкование обязанностей руководителя службы маркетинга неверно. Действительно, в этом случае требуется сочетание эффективности в реализации продукта как неодушевленного предмета с эффективностью в рекламе и продвижении, то есть с умением воздействовать на людей. Такие качества редко сосуществуют в одном человеке.
На самом деле вопрос правильного подбора управляющих является одним из решающих. Но кто опирается на приведенные выше соображения? А кроме них существует еще множество других, тоже очень важных и решающих.
2-й кит
Чтобы человек был способен принимать эффективные решения, необходимо выполнить несколько условий. Первое условие (метод точечной мотивации, подробнее о нем можно узнать из работ специалистов по НЛП):
1) требуемый результат должен быть осознан очень четко, лучше, если в виде четкого образа
2) должно быть сильное желание достичь именно этого результата, которое подавляет другие желания
3) должна быть вера в свои силы, убеждение, что задачу можно решить на высоком уровне.
Каждый из нас в редких случаях «показывал чудеса эффективности». Иногда, когда до отпуска осталось два дня, а необходимо решить еще большое количество проблем, мы даже не представляем, как мы сможем все успеть. Но одновременно понимаем, что не решить их не имеем права. По прошествии двух дней оказывается, что мы все успели и можем ехать в отпуск с легким сердцем. Аналогично в ночь перед экзаменом студент часто показывает чудеса эффективности, и в ночь перед экзаменом многие думают: «Ну почему у меня все получается только в самый последний момент? Вот если бы я так учился все время».
Как среднего человека поставить в условия, когда он будет работать очень эффективно? Существует два метода:
- Метод принуждения: «Если не выполнишь — расстреляем. Если выполнишь — озолотим».
- Метод создания сильных коллективов (о котором мы сейчас и поговорим).
Метод создания сильных коллективов используется давно и во многих компаниях. Но для того, чтобы его можно было полноценно применить в вашей компании, его надо, прежде всего, осознать. В соответствии с методом точечной мотивации он разбивается на несколько задач:
1) Необходимо создать сильный коллектив. Как известно, коллектив от простой совокупности людей, работающих вместе, отличается рядом черт: наличием общепризнанных а) целей, б) лидеров, в) точек зрения на некоторые вопросы. У каждого человека в его голове имеется некий «переключатель» на режим работы в коллективе. И этот режим может включиться: у кого-то раньше, у кого-то позже. В нашем случае необходимо, чтобы все прониклись сильным желанием создания «великой компании». Если в компании нет атмосферы доверия, то в ней невозможно создать коллектив.
2) Необходимо, чтобы первоначальные успехи, а также другие факторы внушили твердую веру в реальность достижения этой цели.
3) Путь, по которому необходимо пройти, необходимо обозначить настолько четко, насколько это возможно.
Чтобы выполнить эти три условия, необходимо совершить ряд действий.
Создание коллектива многого требует от руководителя компании:
1) Он должен выполнить необходимые требования к своему личному внутреннему настрою. В этом случае руководитель сможет стать «затравкой», «центром кристаллизации» будущего коллектива, а также сможет удовлетворить другим важным условиям (например, отойти от схемы «Гениальный лидер и 1000 помощников» и настроить коллектив на совместную работу).
2) Он должен вести правильную кадровую политику (не совсем полно, но она все же отражена в упомянутой книге Коллинза). Она предполагает, что важнейшим условием эффективной работы является подбор на все узловые позиции эффективных управляющих.
3) Он должен действовать системно, чтобы создать атмосферу доверия и поддерживать ее в условиях изменений и увольнений. Существует целый ряд противоречивых требований, которым надо удовлетворять для достижения успеха. Но современный уровень научного менеджмента отвечает нам, каким образом все им можно удовлетворять. Например, доверия без вреда для организации можно достичь, только если в ней имеется эффективный контроль качества работы людей. Но этот контроль не должен быть назойливым, иначе он будет разрушать атмосферу доверия (опять мы наталкиваемся на идеологию 80/20: 20% действий по контролю должны давать 80%-ый контроль над деятельностью). Другой пример противоречивых требований. Роберт Брюс Шо пишет: «Для построения организации, основанной на доверии, необходимо, чтобы фирмы перемещали или увольняли тех, кто не справляется со своими обязанностями, несмотря на достаточную обратную связь и поддержку. Это необходимо даже в тех случаях, когда приходится воздействовать на прекрасных, трудолюбивых сотрудников, руководствующихся самыми добрыми побуждениями».
Четкий образ пути можно дать различными способами. Наверное, самым перспективным является метод управления с помощью сбалансированной системы показателей. Но здесь необходимо учесть, что в распространенном подходе к реализации этого метода имеются некоторые недочеты, которые могут сделать использование его малоэффективным.
3-й кит
Существенно облегчить принятие эффективных решений позволяет еще один подход. К сожалению, наше подсознание не может работать с высокой эффективностью, если необходимо учесть слишком много факторов. Поэтому оптимальным является выявление в явном виде наиболее существенных факторов, образно говоря, «сжатие информации» с помощью специальных методов анализа. Вполне в согласии с принципом непредсказуемой простоты, необходимо выявить скрытые закономерности, самые важные для принятия решения параметры. В согласии с тем же принципом используемые для этого методы будут зависеть от области, которую необходимо «упростить». Польза от методов анализа обратно пропорциональна их сложности. Некоторые методы можно почерпнуть в книгах Ричарда Коха «Принцип 80/20», Питера Друкера «Эффективное управление» и других.
Важным методом является расчет разного рода эффективностей использования ресурсов. Частным случаем общей формулы расчета эффективности (эффективность использования оборотных средств) является всем известная доходность. Для других ресурсов (прежде всего, разного рода кадровых ресурсов, а также рекламного бюджета, торговых площадей и производственного оборудования) общая формула дает другие величины. Тот же самый Друкер активно применял величину, оценивающую эффективность использования кадрового ресурса. Особый род эффективности — стратегическую эффективность — использовали все «великие» компании.
Революция качества закончилась
Может быть, вы не уверены, что революцию качества надо на что-то «менять»? Ричард Дафт пишет: «Вставшие на путь TQM организации ожидают не только лавры… Многие компании уже потерпели фиаско. Опрос 500 исполнительных директоров американских фирм показал, что, приступая к программам повышения качества, всего лишь 30% из них были уверены в возможности укрепления рыночных позиций. В другом опросе 500 компаний две трети респондентов сообщили, что в результате внедрения программ повышения качества они добились сокращения показателей брака не более чем на 10%. То есть подавляющее большинство, не смотря на использование «отлаженной системы TQM», не смогло снизить брак даже на 11%.
