Материалы конференции "Управление в России: менеджмент роста"

Раздел 5:

Менеджмент процесса вместо менеджмента документации
Матюшин В. А., НПП "СпецТек" , Санкт-Петербург

Моделирование параметров финансовой стратегии роста компании
Минаков А.П., ОАО "Ленсвязь", Санкт-Петербург

Проблемы постановки бюджетирования на крупном предприятии
Николаев С.В., Объединенные машиностроительные заводы, Москва

Использование маркетинга в развитии лизинга
Николаенко А.Н., ЗАО "ЮФЕРС" , Москва

Взаимоотношения с клиентами - ключевой фактор успешности компании
Новоченко В.А., "РусАвтоПром", Москва

Тезисы доклада:

Менеджмент процесса вместо менеджмента документации

Матюшин В. А., НПП "СпецТек" , Санкт-Петербург

Приближается сертификационная или очередная надзорная проверка системы качества вашей организации. Активность персонала, причастного к такой проверке, возрастает и достигает максимума к приходу группы аудиторов. Но на что же направлена такая активность? Думаю, ответ очевиден: наведению порядка в документации системы качества.

Внешние аудиты системы качества и люди их проводящие приучили нас к тому, что любая ошибка в процессе управления документами немедленно документируется как несоответствие, подчас значительное. Основной задачей инженеров по качеству на этот момент становится поверка всех мыслимых аспектов управления документацией, характеризующихся высокой трудоемкостью.

Ошибиться в рассылке какого-то документа по всем заинтересованным подразделениям достаточно просто. Так же просто и аудитору найти такую ошибку. Гораздо проще, чем выявить несоответствие, реально влияющее на качество процесса или продукции, и тем самым помочь предприятию.

Зададимся риторическим вопросом, насколько влияет на качество, насколько опасно для системы менеджмента качества, например, отсутствие подписи об ознакомлении с должностной инструкцией?

Уберите бумажные документы СМК, переведите их в электронный формат, и количество несоответствий упадет вдвое. Сделайте систему управления документами СМК автоматической на основе простого и доступного программного обеспечения, и несоответствий будет еще меньше.

Устанавливать правила и давать документальное описание необходимо только в отношении процессов системы менеджмента качества и их взаимосвязей , что, кстати, требует и международный стандарт ИСО 9001:2000. Остальные вопросы нужно отдать на откуп программно-техническим средствам, позволяющим распределить доступ, ответственность и полномочия работников в соответствии со степенью их участия в конкретном процессе СМК.

За примером уже сейчас далеко ходить не нужно. Повсеместное использование бухгалтерских и канцелярских программ позволяет сейчас свести смысл внутренней регламентирующей документации, например, бухгалтерии к одной фразе: “Использовать программу 1С: Бухгалтерия”.

Кажется очевидным, что использование специализированного программного обеспечения поможет предприятию не только облегчить процесс разработки и внедрения системы качества, но и как минимум, сделать процесс сертификации более предсказуемым и эффективным, направленным именно на выявления реального соответствия или несоответствия элементов системы качества требованиям соответствующего стандарта.

Недопустимо малое количество отечественных предприятий применяет широкие возможности программного обеспечения – а отечественные образцы, одним из часто применяемых представителей которых является комплекс программных средств TRIM – QM, обладают действительно широкими возможностями, позволяющими оказать серьезную и эффективную поддержку разработчикам СМК.

Важнейшим для потребителя критерием выбора специализированного ПО, на наш взгляд, является реализация в качестве основного алгоритма цикла непрерывного улучшения (цикл Шухарта-Деминга). Этот алгоритм закладывается и в основу комплекса TRIM – QM, что позволяет говорить о возможности его использования, как одного из инструментов поддержания процессного подхода в системе менеджмента качества предприятия.

Действительно, если в качестве основных компонент комплекса TRIM - QM выступают процессы системы менеджмента качества с набором атрибутов процесса, таких как:

• планирование процесса,
• описание процесса,
• управление информацией, включающую входные и выходные данные процесса,
• закрепление ответственности за управляющим и участниками процесса,
• работы, необходимые для протекания процесса,
• проверка и анализ процесса,

и при этом существует возможность устанавливать и отслеживать взаимосвязи этих процессов, то можно сделать вывод, что уже существует возможность реализовывать основные управленческие функции в отношении процессов системы менеджмента качества.

Сейчас, когда остро стоит вопрос именно практического внедрения принципов МС ИСО 9001-2000 на практике, на работающем предприятии, наблюдается различие, а в некоторых случаях и полярность мнений разработчиков систем качества в отношении процессного подхода в менеджменте. На наш взгляд, именно поэтому применение специальных программных средств позволяет говорить, как минимум, о первом шаге в практической реализации требований МС ИСО 9001-2000, закладывающем фундамент для дальнейшего развития системы менеджмента качества вашего предприятия.

Тезисы доклада:

Моделирование параметров финансовой стратегии роста компании

Минаков А.П., ОАО "Ленсвязь", Санкт-Петербург

Развитие и рост компании - это особые проблемы, которые требуют специальных механизмов финансового управления. Главное место в них отводится финансовой стратегии, задача которой - обеспечить финансовыми ресурсами инвестиционный потенциал роста компании при сохранении ее финансовой устойчивости.

Финансовая стратегия реализуется через управление ключевыми параметрами, к которым относятся:

• рентабельность продаж (Р_п), определяемая как отношение чистой прибыли (П_ч) к объему продаж (В); Р_п = П_ч / В;
• производительность (оборачиваемость) активов (П_а), определяемая как отношение объема продаж к активам (А); П_а = В/А ;
• дивидендный выход (k_dv ), характеризующий долю чистой прибыли, направляемой на выплату дивидендов (Div) и определяющий норму накопления; ;
• соотношение заемного (ЗК) и собственного капитала (СК) - или финансовый рычаг ЗК/СК .

Управление названными параметрами должно обеспечить сбалансированность роста продаж, активов и собственного капитала. С этой целью автор предлагает модель сбалансированного достижимого экономического роста. Она отражает темп роста объема продаж, который может быть достигнут при изменении параметров финансовой стратегии фирмы.

Одновременно эта модель позволяет находить тот уровень параметров финансовой стратегии, которые обеспечивают заданный рост продаж, собственного капитала и безопасные границы финансового левериджа.

Исходный вид модели содержит два базовых уравнения:

достижимый темп прироста продаж (Т_в):

(1)

темп прироста собственного капитала (Т_ск):

(2)

где: – начальный размер собственного капитала; _п -привлеченный собственный капитал (дополнительная эмиссия акций); Div -сумма дивидендов, отражающая дивидендную политику.

Моделирование позволяет рассматривать разные сценарии развития и финансовой стратегии организации, добиваться рациональных соотношений в уровнях роста продаж, инвестиций и собственного капитала. В целом, предложенные модели отличает широкий спектр возможностей их применения для принятия управленческих решений :

• определение темпов устойчивого роста, а также необходимости и способов повышения темпов роста при изменении внешних и внутрифирменных факторов;
• определение возможных (достижимых) темпов роста при заданных параметрах финансовой стратегии;
• обоснование параметров финансовой стратегии для обеспечения роста продаж, адекватного рыночной конъюнктуре;
• достижение сбалансированного роста продаж, активов и собственного капитала;
• выявление наиболее проблемных зон в деятельности предприятия с позиций его стратегических задач;
• разработка различных вариантов роста в диапазоне рыночной неопределенности.

Тезисы доклада:

Проблемы постановки бюджетирования на крупном предприятии.

Николаев С.В., Объединенные машиностроительные заводы, Москва

1. Организационная структура практически всех постсоветских предприятий не соответствует функциональной структуре бизнеса – совокупности бизнес-процессов, поддерживаемых предприятием в процессе осуществления производственно-хозяйственной деятельности.
   1. За реализацию одного базового бизнес-процесса отвечает несколько подразделений, что снижает управляемость процессом.

      Пример: бизнес-процесс “СБЫТ” осуществляется собственно сбытовым подразделением, подразделением МТО (в части бартерных поставок) и финансовым подразделением (в части расчетов налоговыми зачетами за реализуемую продукцию)

   2. Изменение бизнеса приводит к фактическому изменению функциональной модели и не влечет, как правило, соответствующих изменений в организационной структуре.

Пример: выделение непрофильных бизнесов не ведет к адекватному изменению плановых и учетных служб.

2. Существующие на предприятиях системы учета и планирования не готовы к поддержанию системы бюджетирования. Зачастую либо отсутствуют, либо недостаточно проработаны нормативы на целый ряд накладных расходов (пример: на ОАО Уралмаш потребление инструмента нормируется через рубль затрат на гипотетическую тонну механоизделий). Система учета построена таким образом, что выделить результат деятельности по отдельному подразделению (особенно если это подразделение обеспечивающего производства участвующее как в изготовлении основной продукции, продукции вспомогательной, потребляемой внутри предприятия, так и продукции, реализуемой на сторону. Пример: инструментальное предприятие) крайне трудоемко, что приводит к несвоевременному получению информации. Кроме технических ошибок (несоответствие данных бухгалтерии и финансовых подразделений предприятия) существуют содержательные ошибки проявляющиеся в несовпадении данных бухгалтерского учета и оперативного учета подразделений (пример: данные о задолженности контрагента разнятся по информации, предоставляемой бухгалтерий и подразделением, ведущим контракт). Существующая система планирования больше настроена на планирование по элементам и статьям затрат, а не по центрам финансового учета, и уж тем более не по бизнесам (пример: на предприятии планируются одновременно, но разными службами сметы “штабных” подразделений, сметы производственных подразделений, бюджет предприятия и фонд оплаты труда всего предприятия не смотря на то, что он фактически заложен в сметах и отражен в бюджете).

3. В условиях многопрофильности предприятий крайне сложно определить реальное финансовое состояние каждого бизнеса. Если выручку, поступления от реализации и прямые затраты определить относительно несложно, то определить величину отвлечения оборотных средств в каждый конкретный бизнес крайне затруднительно.

4.Отсутствие реального бюджетирования и учета по центрам финансового учета и бизнесам приводит к невозможности определения экономических критериев деятельности подразделений и оценки качества работы персонала. (пример: если некоторые предприятия корпорации имеют обособленную и реально стимулирующую систему оплаты труда сбытовых подразделений, то ни одно предприятие не может похвастаться нацеленной на результат с точки зрения эффективного обеспечения бизнес-процесса, к примеру, МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ, системой оплаты труда сотрудников подразделений МТО.)

5. Специфика единичного производства – длинноцикловые уникальные проекты (атомное производство, нефтехимическое машиностроение, судостроение). Система планирования и учета должна быть нацелена, с одной стороны, на центры финансового учета, с другой – на планирование бюджета и обеспечение учета в разрезе проектов.

6. Процесс постановки и процесс текущего бюджетирования обеспечивается в конечном счете менеджерами предприятия. Отличительная особенность постсоветского менеджера – его техническое прошлое и недостаточная финансовая грамотность. Кроме того, вся история развития советского менеджмента – это история воспитания руководителя нацеленного на поддержание процесса, а не на достижение необходимого результата при оптимальных затратах. Сегодняшний менеджер не в состоянии ни спланировать, ни рассчитать фактическую результативность и эффективность деятельности вверенного ему подразделения. Процесс же бюджетирования является той лакмусовой бумажкой, которая выявляет реальный результат деятельности менеджера. Естественно, что внедрение системы бюджетирования встречает мощный явный и скрытый отпор.

Тезисы доклада:

Использование маркетинга в развитии лизинга

Николаенко А.Н., ЗАО "ЮФЕРС" , Москва

Преобразования в экономике нашей страны требуют поиска и внедрения новых методов обновления основных фондов. Одним из таких нетрадиционных, но эффективных финансовых инструментов является финансовый лизинг, представляющий собой альтернативу традиционным формам инвестирования. Безусловно, внедрение нового невозможно старыми методами. Развитие рыночной экономики и предпринимательства в нашей стране, пришедшееся на 90-е годы совпало с революционными изменениям в принципах и методах ведения бизнеса, которые происходили в это же самое время в наиболее развитых странах., и прежде всего – в США.

Увы, львиная доля практиков отечественного лизинга до сих пор все проблемы финансового лизинга видит лишь в нежелании банков и финансовых структур работать с длинными деньгами (а лизинг с краткосрочным финансированием просто немыслим) и с дороговизной самих денежных ресурсов. Далее по рангу отсутствие достаточных льгот на законодательном уровне и т.п. До каких пор стоит ждать "льгот" для получения сверхприбыли? На мой взгляд в текущем году для лизинга в России созданы более чем просто приемлемые условия для поступательного развития этого молодого, но уже многострадального бизнеса. Не пора ли помимо внешних проблем взяться за внутренние? Над этим задумываются далеко не все.

Если говорить конкретно о сфере финансового лизинга, в рамках близких к банковской сфере, то подавляющая часть маркетинговых стратегий, успешно применяемых в ней, уже давно испробована на Западе, поэтому нам в этом вопросе приходится несколько легче и не стоит изобретать велосипед.

Однако для полной объективности стоит отметить, что западные технологии отличаются очень жесткими порядками, а отечественных клиентов, генетически не предрасположенных к "игре по правилам", подобная "зарегламентированность" раздражает. Поэтому практически все иностранные разработки требуют адаптации к специфическим условиям российской действительности.

В первую очередь, причина успешной работы кроется в следующем. В отличие от товаров, услуги лизинговой компании не могут быть упакованы и выложены на прилавок: обслуживание предполагает личный контакт с каждым клиентом. Естественно, что информация об интересах и потребностях клиента, получаемая в ходе такого общения, накапливается и анализируется гораздо быстрее, чем в крупном банке. Последнему, чтобы быть в курсе событий, нужно систематически проводить качественные исследования среди потребителей своих услуг. В этом плане лизинговая компания оказывается в более выигрышном положении и способна к более гибкому маневрированию по отношению к потребностям своего клиента. Помимо того, что клиентам могут предоставляться нетипичные условия сделки, в лизинговой компании может использоваться гибкая система тарифов, которые позволяют достигнуть договоренности с любым клиентом. Иными словами, лизинговая компания такого образца способна создать максимум возможностей для работы персонально каждому из своих клиентов.

Для четкой работы подобной системы на первом этапе можно опробовать метод 6 Sigma. Система контроля качества 6 Sigma родилась в недрах компании Motorola и была впервые введена при производстве пейджеров и мобильных телефонов в 1987 г. Программа основана на методах математической статистики и позволяет оценить, насколько тот или иной продукт или услуга свободны от дефектов и ошибок.

В оригинальном варианте, разработанном компанией Motorola, эта программа состоит из следующих основных этапов:

• выбор подлежащих контролю продуктов и услуг,
• определение потребностей и требований заказчика,
• определение необходимых ресурсов для достижения установленного уровня качества, разработка рабочих процессов,
• оптимизация процессов,
• их совершенствование,
• устранение ошибок,
• негативно влияющих на качество,
• постоянный мониторинг и контроль.

На практике внедрение подобной системы выглядит следующим образом: В работе с клиентами, например, существует ряд обязательных операций. Когда клиент, например, приносит некий документ, сотрудники как минимум должны проверить его подпись, правильность оформления документа и совершить множество других операций. Документ или документы проходят разные подразделения. И в каждом из них может быть совершена какая-либо мелкая ошибка, способная повлиять на скорость или качество обслуживания клиента. В результате клиент ждет дольше, чем обычно. Если не проследить всю цепочку, то на выходе сбой кажется случайным. Но падает качество работы в целом.

Для устранения возможности таких сбоев необходим четкий контроль за каждой, самой незначительной операцией. Контроль этот осуществляют сами сотрудники. Всякая мелочь, вызывающая сбой в работе, имеет значение. Обычно раз в период осуществляется проверка всех сделанных ошибок, сравнивается вероятностное количество удачных операций и реальная их доля, вследствие чего проявляются все слабые места процесса. При таком учете всех ошибок можно проследить, как крупный сбой на выходе связан с мелкими сбоями внутри процесса. Можно проследить, что тормозит процесс, и понять, как его ускорить. Выяснив, где слабое звено, руководство организует исправление ошибок.

Следует заметить, что при выполнении операций не следует их ставить в центр механизма лизинговой компании. Создается впечатление, что в России именно операции стали реальным движущим механизмом финансовой структуры, как операционистки стали самым массовым отрядом банковских служащих. Несовершенная система извлечения данных из информационных завалов породила иллюзию того, что оформление договоров, актов и платежных документов и есть дело лизинговой компании (банка).

Между тем основную деятельность для достижения успеха компании необходимо концентрировать не на выполнении операций, а под четкую организацию самого бизнес-процесса. По оценкам, специалистов, убыток который может принести неверно выполненная операция, на несколько порядков меньше того, который происходит из-за не имеющего очертаний бизнес-процесса (к примеру: непрозрачности затрат по продукту). Налаживание менеджмента лизинговой компании - сложный процесс из-за пресловутой изменчивости внешней среды, ввиду чего само бизнес-моделирование становится затратным.

Работа по продвижению на рынок лизинговой компании сопряжена с демассификациией потребления товаров и услуг, господство которой специалисты предрекают в текущем веке. Общество массового потребления, созданное промышленной революцией, постепенно превращается в демассифицированное общество, для которого характерен индивидуальный подход к потребителю и повсеместное использование тенденций микромаркетинга. Шаблонное тиражирование товаров и услуг уже не устраивает клиента, который требует внимания к своей отдельно взятой персоне.

С учётом новых ориентиров, быстро формирующихся в области управления бизнесом в том числе и лизинговым бизнесом, по всей видимости, необходимо говорить и о новом понимании маркетинга. Понимании, основанном на следующих постулатах:

• Рост традиционных отраслей незначителен, вскоре прекратится, или уже прекратился.
• Главная задача компании – обеспечение устойчивого поступления прибыли в долгосрочной перспективе.
• Будущее не повторяет тенденции прошлого. Мы извлекаем уроки из ситуаций прошлого, которые никогда не повторятся в будущем.
• Самым ценным активом любой компании XX века было производственное оборудование. Самым ценным активом любой компании XXI века станут её работники умственного труда и их производительность.

Где же искать те пути, которые, имеют шансы вывести лизинг в РФ из того неудовлетворительного состояния, в котором он оказался, не поспевая за развитием современных тенденций? Готового ответа на этот вопрос, разумеется, нет. Тем не менее, ниже перечислены несколько способов развития лизинга с использованием маркетингового подхода.

Новые цели маркетинга лизинговой компании. Могут быть представлены как увеличение эффективности ассортимента услуг лизинговой компании при сохранении или даже сужении доли рынка. Реструктурирование клиентской базы: смелый отказ от “невыгодных” и селективное привлечение “выгодных” клиентов. Следование новым целям маркетинга означает отказ от “религии доли рынка”.

Новый уровень маркетинга. Изучение маркетинга потенциальных лизингополучателей: выяснение как они продают свои товары и какую роль услуга лизинговой компании может сыграть в повышении их эффективности. Применительно к товарам конечного спроса – ещё более глубокое изучение потребительского поведения и в особенности – его культурного контекста. Фактически речь идёт о “маркетинге маркетинга”, в том смысле, что поставщик услуги должен знать как на продажи (удовлетворение покупательских потребностей) покупателя влияет его услуга, лучше, чем сам покупатель.

Новые инструменты маркетинга. Инструментарий маркетингового анализа может быть расширен за счёт методов анализа ценностной цепочки. А именно, - за счёт анализа мест возникновения потребительской стоимости и влияния услуг лизинговой компании на эти процессы у покупателей. Это приближает маркетинг в лизинговой компании к сфере стратегического планирования и, может быть, именно на этом пути его ждёт подлинное возрождение.

Таким образом, формула успеха лизинговой компании может иметь следующий вид:

ФИНАНСИРОВАНИЕ + ЛИЗИНГ + ВНИМАНИЕ + ИНТЕРЕС + ЖЕЛАНИЕ + ДЕЙСТВИЕ = УСПЕХ

Тезисы доклада:

Взаимоотношения с клиентами - ключевой фактор успешности компании

Новоченко В.А., "РусАвтоПром", Москва

Рано или поздно (лучше раньше) каждая серьезная компания задумывается о количестве и причинах потери клиентов. Как правило, результаты такого исследования шокируют высший менеджмент компаний.

Так, компания Caravell (Дания, один из крупнейших в Европе производителей профессионального холодильного оборудования) в результате исследования причин отказа клиентов от дальнейшего сотрудничества (основное число потребителей - корпоративные клиенты), обнаружила, что основными факторами потери клиентов были:

Не стоит думать, что sales менеджеры компании Caravell никогда не обучались навыкам продаж или низок уровень маркетинга. Caravell - одна из лучших компаний в своем бизнесе, но очевидно, приоритеты маркетинговой стратегии лежали в области традиционного маркетинга: концентрации на продукте, методах продвижения, рекламной политике…

“Огонь должен быть прицельным, а орудие соответствовать типу цели”.

Наполеон Бонапарт

Анализ подобных ситуаций приводит к выводу, что традиционные структуры маркетинга и продаж, ориентированные на продукт, в условиях растущих конкуренции, критичности и избирательности потребителей, становятся тормозом дальнейшего развития компании.

Традиционные маркетинговые технологии реализуется через концепцию ориентации на продажи, в основе которой лежит утверждение, что потребители по природе своей никогда не будут добровольно покупать всю выпускаемую компанией продукцию. Поэтому организация должна вести агрессивную политику продаж и интенсивно продвигать свои товары. Цель заключается в том, чтобы выгоднее продвинуть свой “товар”, не задумываясь об удовлетворенности клиента. В борьбе за потребителя, конкурирующие компании наращивают объем рекламного воздействия, Promotion акций, временного ценового демпинга и еще многого того, что возникает в головах неуемных маркетологов. Вместе с тем, эффективность этих акций неуклонно снижается и в общем потоке рекламного воздействия (до 14000 рекламных посланий на человека в день), все труднее выделиться оригинальностью и привлечь внимание потенциальных покупателей.

Получается замкнутый круг: чем больше мы тратим средств на продвижение продукта, тем дороже становится продукт и, следовательно, теряет в потребительских качествах.

Философия клиентоориентированного маркетинга предполагает отказ от теряющих эффективность технологий массового воздействия на широкие аудитории (сегменты) с целью привлечения внимания к своему продукту, в пользу персонализации клиента, установления с ним доверительных отношений в течение всего его жизненного цикла.

Главной целью клиентоориентированный маркетинг ставит лояльность потребителя, то есть желание потребителя совершить подобную покупку повторно у того же продавца.

Лояльные потребители:

• надолго сохраняют лояльность к компании;
• покупают не только существующие товары и услуги, но и новые услуги, предлагаемые компанией;
• хорошо отзываются о компании и приводят друзей;
• не отзывчивы на рекламные кампании конкурирующих компаний;
• менее чувствительны к уровню цен;
• некритичны к однократным случаям снижения качества
• с удовольствием принимают участие в различного рода опросах
• активно высказывают предложения по совершенствованию товаров и услуг

EHI (Европейский институт торговли) считает, что в условиях Германии для привлечения нового потребителя расходуется сумма в восемь раз большая, чем затраты на мотивацию повторной покупки клиента. Лояльный клиент приносит в 11 раз большую прибыль, при этом затраты на внедрение клиентоориентированных технологий сопоставимы с обычными рекламными бюджетами компаний.

Реализация клиентоориентированных стратегий позволила достигнуть (отзывы главных менеджеров компаний, внедривших CRM в % от опрошенных):

• Увеличения количества повторных покупок 66%
• Снижения затрат 81%
• Снижения потерь клиентов, вследствие неудовлетворенности 77%
• Привлечения новых клиентов 51%
• Повышения продуктивности 80%
• Ускорения вывода новых продуктов и снижения рисков 46%
• 

  Снижения риска потери клиентов, связанного с уходом менеджеров по работе с клиентами 76%

AMR Research приводит данные, что 87% руководителей крупных и средних компаний считают внедрение CRM самой приоритетной задачей года. Сам рынок CRM программных продуктов растет со скоростью около 59% в год (данные по США и Канаде), объем продаж в Европе на 2001г планируются в объеме $ 2.5 млрд. (Данные CRM-Forum) т.е. на сегодняшний день это самый популярный программный продукт в области корпоративных продаж.

Большое “НО” или что скрывают поставщики CRM систем:

CRM не программа или модуль ERP, а образ мышления или философия, кому как понравится.

Существует ряд компаний, руководители которых никогда в своей жизни не слышали про Customer Relationships Management, но успешно строили и управляли клиентскими отношениями. Поскольку собственно программный комплекс это просто мощный удобный и многопользовательский блокнот с информацией о ваших клиентах, их заказах, днях рождения и прочей очень важной информацией. (Пример про Зайцева).

Семь замечательных качеств CRM, которые приведут Вас к успеху.

1. Без общения нет понимания или демократию в маркетинг.

Традиционные маркетинговые технологии устанавливают одностороннюю передачу информации (монолог ) от производителя (продавца) к потребителю, изредка интересуясь мнением потребителей (фокус группы, опросы…). В политике это называется тоталитаризмом. Построить комфортную потребителю среду можно только настраивая двусторонние интерактивные диалоги с ним.

CRM позволяет:

• Проявить инициативу установления дружеских взаимоотношений
• Узнать больше о потребителе
• Сказать только то, что хочет слышать конкретный потребитель, не заваливая его массой раздражающей рекламы и сэкономить на этом
• Услышать и учесть, что он хотел бы видеть от Вас
• Эффективно и быстро вспомнить всю историю взаимоотношений
• Периодически возобновлять общение
• Привлекать потребителя к процессу создания, изменения и продвижения продукта
• Построить профиль вашей целевой аудитории в целом и персонализировано

1. Командная работа или как сшить костюм не по-Райкину

   Клиентоориентированные технологии и архитектура CRM, предполагают целевые, кроссфункциональные организационные структуры. Систематизация, прозрачность и формализация бизнес процессов и информации, высокий уровень интеграции отделов, подразделений и сотрудников, в т.ч. удаленных, снимает традиционные внутрифирменные антагонизмы и конкуренцию, организует командную работу в больших и разнофункциональных коллективах. Наличие единого информационного проектного или производственного и клиентского поля, повышает качество, скорость и обоснованность принятия решений. Высокий уровень человеческих отношений делает труд приятным как для заказчика, так и для исполнителя.

2. Учет, контроль плюс компьютеризация всей страны.

   Формализация кроссфункциональных и клиентских отношений, позволяет контролировать, учитывать и корректировать все этапы создания и реализации продукта, производства сервисных и гарантийных работ, организации после продажного обслуживания. Другими словами, в любой момент времени можно оценить эффективность как коммуникационных каналов, так и персонально любого менеджера.

3. Скидки только потенциальным клиентам или немного коммунизма

   Поскольку Вы четко отслеживаете жизненный цикл каждого клиента, прибыль принесенную каждым клиентом, уровень скидок или других инвестиций по стимулированию клиентов, может быть индивидуальным, адресным и поистине щедрым для потенциальных клиентов.

4. На пути к долголетию или живой клиент – лояльный клиент.

   Если Вас хозяин ресторана встречает у порога, знает ваши любимые блюда, готовит их исключительно для Вас, зная о Ваших юбилеях бронирует столик и спрашивает, что ВАМ приготовить, тогда когда Вы еще не задумываетесь где отметить торжество, будете ли Вы искать альтернативу этому ресторану?

5. Подобное рождает подобное
6. Второй фронт или стратегическое партнерство

Уникальные знания о Ваших клиентах сами по себе являются ценным продуктом, но упаси Вас бог от их продажи. Гораздо эффективней использовать уникальность продукта для совместного продвижения комплиментарных продуктов или услуг.

[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати