Материалы конференции "Управление в России: менеджмент роста"

Раздел 4:

Организационное развитие российских предприятий. Истоки, проблемы и перспективы развития организационных форм российских предприятий
Кадыев Т., ООО "БКГ менеджмент консалтинг", Москва

Подходы к оценке горного бизнеса
Каплан А.В., Соколовский А.В., "НТЦ-НИИОГР", Челябинск

Внедрение ERP в России: как избежать ошибок
Капустин В.Н., ЗАО “ПАКК”, Москва

Система мониторинга показателей эффективности инвестиционных проектов
Крайнов М.С., Межотраслевой институт переработки пластмасс

Развитие теории и практики управленческих решений в условиях конкурентной рыночной экономики
Лотин В.В., НПО "Энергомаш", Москва

Тезисы доклада:

Организационное развитие российских предприятий. Истоки, проблемы и перспективы развития организационных форм российских предприятий

Кадыев Т., ООО "БКГ менеджмент консалтинг", Москва

Управление и революция

Экспроприация экспроприаторов, осуществленная большевиками после прихода к власти в результате октябрьского переворота в 1917 году, открыла чистую страницу в принципах и подходах к формированию систем управления экономикой и отдельными предприятиями в условиях обобществления средств производства. Большевистское государство нуждалось в поиске инструментов реализации провозглашенной политики государственного регулирования экономики – как на макроуровне, так и на уровне отдельных предприятий.

Поиск увенчался успехом – решение “навеяло” самим тоталитаризмом системы и всем имевшимся к моменту выхода из гражданской войны опытом. Пройдя путь от министерств-комиссариатов, государственная машина создала новый инструмент управления – Госплан. Реализующий государственное регулирование в форме жесткого межотраслевого перераспределения, этот инструмент по сути своей был неким аналогом Генерального штаба Красной армии, своего рода “ставкой” экономического фронта. Здесь решались вопросы что, кому, сколько, где и для кого производить. Здесь выделялись ресурсы – деньги, люди, время.

На уровне микроэкономики также был применен испытанный военный принцип – единоначалие директора под надзором комиссара. Правда, в отличие от армии, таких “комиссаров” было несколько.

Во-первых, наличие в период, далекий от коммунизма, системы денежного обращения требовало организации финансового надзора за деятельностью первого лица предприятия. Такой надзор осуществлял бухгалтер, находящийся, в свою очередь, под контролем по линии Минфина. Именно по этой причине существовало требование подчиненности главного бухгалтера директору предприятия, дошедшее даже до наших времен.

Во-вторых, военный принцип ротации кадров – партийных назначений на посты руководителей предприятий, – требовал контроля над некомпетентностью руководителя. Такой контроль осуществлял Главный инженер, также контролировавшийся по линии министерства или главка.

И, конечно же, в-третьих, был реальный комиссар – секретарь партийной организации. Он контролировал всех и вся на предмет идеологической лояльности к власти. Подчиняясь, по сути, исключительно промышленному отделу райкома, он был проводником “направляющей” силы – партии Ленина (впрочем, как и Сталина) в отдельно взятом предприятии.

Функциональное управление

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале двадцатого века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер в виде концепции рациональной бюрократии:

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и ему подчиняется;
• принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции – специализация работников по выполняемым функциям;
• принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей;
• принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Основы таких структур составляет так называемый “шахтный” принцип (“принцип колодца”) построения и специализация управления по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб (“шахта” или “колодец”), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Недостатки системы, даже если они и были, с лихвой покрывались ее достоинствами:

• четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
• быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Все эти потенциальные преимущества были реализованы в советскую эпоху. И, по-видимому, о недостатках функционального управления можно было бы и не говорить, если бы история распорядилась по иному…

Опять национальные особенности

Можно долго спорить о различных политических причинах экономического спада в период после распада Союза. Но существует одна значимая причина не столько экономического, сколько организационного характера, по которой ухудшение работы предприятий в постсоветский период было неминуемо.

В чем основное отличие предприятия, действующего в условиях рынка, от предприятий советской эпохи? Основное отличие в функциональной полноте. Советским предприятиям не нужна была система сбыта и продвижения продукции к потребителю – эту функцию брал на себя Госплан, да и тотальный дефицит был своего рода лучшей гарантией надежности сбыта конечной продукции потребителю. Цель системы снабжения состояла в том, что бы “выбить” сверхплановые лимиты, а не в установлении надежных партнерских отношений с поставщиками – эту функцию также брал на себя Госплан. Предприятие было ограничено в выборе технологии – обновление производственных фондов также было задачей системы государственного планирования. У предприятий не было потребности в построении системы финансового менеджмента – даже если возникали долги, то их можно было просто списать. Юридические аспекты хозяйственной деятельности, по сути, сводились лишь к статье 93 (прим.) Уголовного Кодекса.

Новое время привнесло мгновенные изменения в правила игры – система государственного планирования исчезла. Первая проблема, с которой столкнулись предприятия – неумение управлять финансовыми потоками в условиях полной самостоятельности. Правда, рынок отреагировал быстро – в стране начался бум финансового образования. Потом возникла вторая проблема: теперь продукцию нужно было научиться продавать – и в моду вошел маркетинг. С другой стороны, кризис неминуемо сделал востребованными юристов – теперь нужно было учиться выстраивать отношения между предприятиями.

Именно так, шаг за шагом, предприятия начали строить свою функциональную полноту.

Этим путем пошли и предприятия “новой волны” – бизнес, который создавался “с нуля”. Но иной управленческой практики в стране не было. Все тот же жесткий принцип поиска решений в собственном опыте предопределял развитие функционального управления в новых предприятиях.

Но с разрастанием функций, которыми необходимо было уметь управлять, проявились существенные недостатки линейно-функциональной системы управления. И оба типа предприятий, как “старые”, так и “новые”, примерно в одно и тоже время столкнулись с неявными до этого момента недостатками функциональной модели, общими для большинства предприятий современной России.

Общие проблемы

Если в период государственного регулирования недостатки функционального управления компенсировались низкой потребностью функциональных подразделений к взаимодействию, то первая проблема, с которой столкнулись предприятия в период построения функциональной полноты – это резкий рост числа горизонтальных коммуникаций. Слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями стали порождать волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений. Как следствие, чем более полной с функциональной точки зрения становилась система управления, тем менее “гибким” и приспособляемым к изменениям ситуации становилось предприятие в целом.

Результаты работы каждой функциональной службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими исключительно своих предметных целей и задач. При этом конечный результат – эффективность и качество работы организации в целом, – становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Практика же говорит о том, что критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом, как правило, разные, а часто вообще взаимоисключающие.

Но кроме этого основного недостатка существуют иные “побочные” эффекты применения линейно-функциональной структуры. Во-первых, в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы или “текучка” доминирует над стратегическими работами, что приводит к перегрузкам управленцев верхнего уровня. Во-вторых, большое число “этажей” или уровней управления в крупных предприятиях между работниками, выпускающими продукцию, и руководителем, принимающим решение, часто приводят к инертности самих функциональных “вертикалей”. И, наконец, организация испытывает повышенную зависимость результатов ее работы от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев – экспертов в своей функциональной области.

Общие решения

Существует два основных пути разрешения несовершенств функционального управления – усовершенствовать функциональное управление или отказаться от такового вообще. Как правило, руководители предприятий идут по первому пути, и решения, которые они применяют, также носят функциональный характер – автоматизация системы, построение системы контролинга, совершенствование системы управления персоналом.

Действительно, автоматизация способна сократить затраты времени на выполнение наиболее трудоемких и затратных в части времени операций. Но значительного эффекта от автоматизации ожидать не приходится, – как правило, результатом долгого ожидания окончания внедрения автоматизированной системы становятся такая же функциональная система, оснащенная ЭВМ, несущая в себе все те же недостатки. И причина не в квалификации IT-специалистов и их опыте – проблема в самой функциональности. Не изменив практику принятия управленческих решений, невозможно разрешить основную проблему функционального управления – слабость горизонтальных связей.

Иной подход, распространенный в практике западногерманских предприятий, предполагает создание подразделений контролинга, реализующего дополнительную управленческую функцию, совмещающую две процедуры – собственно контроль и анализ, который дает начало новому этапу планово-управленческого цикла. Контроль и анализ осуществляются в разрезе всех функций предприятия, на основании чего разрабатываются корректирующие воздействия на всю систему. Но данный подход также имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, контролинг – это еще одна дополнительная функция, привносящая в систему дополнительный объем межфункциональных связей. Во-вторых, эффективность контролинга как инструмента управления определяется длительностью планового цикла – чем он выше, тем менее динамична система.

Решение задачи совершенствования функционального управления через управление персоналом состоит в подборе более квалифицированных предметных специалистов за возможно меньшие деньги, а также в создании корпоративной культуры – среды, в которой различные специалисты умеют быстро “договариваться” друг с другом. Первое решение – это не что иное, как непонимание руководителями природы возникших проблем: огрехи самой системы выдаются за нерадивость персонала. Второе решение более продуктивно: затраты на совершенствование корпоративной культуры иногда себя оправдывают просто хорошим климатом в коллективе. Но разрешить проблему несоответствия целей и ожиданий функциональных подразделений эти мероприятия не могут, да и сама задача часто решается в виде “рисования кубиков” организационной структуры менеджером по персоналу, что к существующим проблемам добавляет еще их “персонификацию”.

Таким образом, без поиска альтернатив функциональному управлению, найти пути значительного повышения эффективности систем управления современных предприятий, по-видимому, не удастся.

Альтернативой совершенствования функциональной системы управления является отказ от нее, или переход на процессное управление деятельностью. Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В восьмидесятых годах девятнадцатого века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале двадцатого века Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

Тезисы доклада:

Подходы к оценке горного бизнеса

Каплан А.В., Соколовский А.В., "НТЦ-НИИОГР", Челябинск

Горнодобывающая промышленность является основной минерально-сырьевой и топливной базой для всего народного хозяйства страны. Деятельность таких отраслей промышленности, как черной и цветной металлургии, энергетики, химической, в решающей мере зависит от работы горной промышленности. Например, на производство 1 т олова расходуется свыше 300 т руды; 1 т никеля — 200 т руды; 1 т меди — 100 т руды. В суммарных затратах на производство цветных металлов затраты на добычу руды составляют более 50%; на производство 1 т чугуна требуется 2—3 т руды и 1,5 т угля; при производстве электроэнергии 60—70% всех затрат — это затраты на топливо. Фактически, уровень развития и эффективности работы шахт, рудников и карьеров обусловливают не только современные возможности и перспективы дальнейшего развития других отраслей, но и величину их предельных затрат на производство продукции последующих переделов.

Важнейший фактором, который на рубеже веков коренным образом изменил представление о горнодобывающих отраслях России, явился контроль над производством со стороны частного капитала. Горное дело из привычного процесса добычи полезных ископаемых превратилось в бизнес, главной целью которого уже не является полное извлечение промышленных запасов минерального сырья или руды. В новых условиях запасы полезного ископаемого рассматриваются, прежде всего, как основа финансового потока, способного обеспечить экономическую выгоду собственника предприятия.

Горный бизнес, как и любой другой, имеет свою стоимость, определяемую, прежде всего, потенциалом доходности. При этом один и тот же объект на одну дату обладает разной стоимостью в зависимости от субъектов и целей его оценки. Субъекты, производящие оценку условно могут быть разделены на 2 категории:

1. Непосредственно связанные с предприятием – собственник, инвестор, руководство предприятия

2. Косвенно связанные с деятельностью предприятия - государственные органы, фондовые биржи, страховые компании и кредитные учреждения.

Оценка горнодобывающего предприятия осложняется тем, что запасы полезных ископаемых являются изначальным продуктом природы, и по этой причине:

• не обладают стартовой денежной стоимостью в ее классическом смысле;
• размещение и общее количество ресурсов в недрах имеют лишь вероятностную оценку;
• в каждый момент доступны данные лишь о некоторой, ранее выявленной разведкой части запасов и доступная человеку информация о месторождении нарастает с расширением его промышленного освоения;
• ресурсы полезных ископаемых невоспроизводимы, и вместе с тем могут быть пополняемы за счет геологической разведки;
• для обеспечения непрерывности производственного процесса необходима постоянная подготовка нового фронта, включающая проведение выработок, производство вскрышных работ, сооружение и оснащение транспортных коммуникаций и пр.;
• затраты на выполнение работ по подготовке нового фронта весьма существенны и требуют значительного опережения во времени добычных работ;
• месторождения и их участки характеризуются весьма разнообразными масштабами, условиями залегания и качеством полезных ископаемых и, как следствие – потенциалом эффективности;
• уровень затрат на добычу полезного ископаемого, добываемого различными горными предприятиями, может отличаться в несколько раз;
• инфраструктура горнодобывающего предприятия, включающая комплекс зданий и сооружений, при отсутствии эффективных запасов полезного ископаемого, практически не обладает рыночной стоимостью.

С точки зрения субъектов, непосредственно связанных с деятельностью предприятия, (руководитель, собственник, потенциальный инвестор) стоимость бизнеса в горной отрасли должна оцениваться возможностью получения выгод в будущем, и менее всего определяется статистической отчетностью о работе того или иного предприятия в прошлом:

• стоимость основных фондов, отражаемых бухгалтерской отчетностью и представляющих базовый капитал предприятия, не учитывает возможность их полноценного использования на рабочих местах или возможную потребительскую ценность (с учетом затрат на демонтаж и перемещение) при альтернативном использовании;
• даже высокий уровень прибыли стабильно получаемый за последние 1-2 года не является показателем устойчивой эффективности работы, так как на такой срок может быть создан прекращением финансирования затрат по подготовке запасов.

Оценка возможностей получения выгод от эксплуатации горнодобывающего предприятия в будущем зависит, прежде всего, от стратегии, избираемой собственником. В соответствии с временными ориентирами эти стратегии могут быть разделены на 3 группы (табл.1).

Таблица 1

Стратегии горного бизнеса

Современные условия развития горнодобывающих предприятий характеризуются тремя важнейшими факторами:

1. Хорошая конъюнктура рынка для большинства добывающих отраслей.
2. Появление собственников, уже вложивших существенные ресурсы для приобретения контроля над предприятиями и ориентирующихся на развитие этого вида бизнеса.
3. Наличие значительных разведанных запасов полезных ископаемых, способных на долгосрочную перспективу обеспечить высокоэффективную отработку основных видов минеральных ресурсов и руды.

Указанные факторы предопределяют как преобладающую в настоящее время стратегию собственника и инвестора ориентированную на среднесрочную перспективу и нацеленную на раскрутку горного бизнеса. В этих условиях оценка бизнеса для горнодобывающего предприятия может строиться на двух составляющих:

• оценка потенциала предприятия, включая запасы месторождения, соответствие имеющегося оборудование и инфраструктуры, технологической цепочки и экономического состояния;
• оценка эффективности реализации потенциала, которая строится на прогнозе доходов и расходов (включающих необходимые инвестиционные вложения и эксплуатационные затраты), за рассматриваемый срок, соответствующий периоду стратегического планирования.

Тезисы доклада:

Внедрение ERP в России: как избежать ошибок

Капустин В.Н., ЗАО “ПАКК”, Москва

В последние годы многие предприятия Российской промышленности начали обращаться к теме внедрения информационных систем управления ресурсами (ERP-систем), видя в них лекарство от той головной боли, которую им создает сохраняющаяся “пост советская” модель управления бизнесом. Основные проблемы которые предприятия хотят решить таким путем следующие:

• Отсутствие оперативности в управлении предприятием;
• Непрозрачность затрат (особенно в машиностроении);
• Неадекватность системы обеспечения ресурсами реальным потребностям производства;
• Неуправляемость производства, которое живет своей собственной жизнью “пожирателя ресурсов”.

Несомненно, внедрение ERP-систем как инструмента управления позволяет помочь в решении этих проблем. Но только грамотное грамотное, тщательно подготовленное и организованное, сопровождаемое адекватными изменениями в системе управления предприятием.

Проект в плену иллюзий

С чем же приходится сталкиваться на практике? Очень часто внедрение ERP-систем сопровождается следующими иллюзиями со стороны руководства предприятий:

• Внедрение ERP-системы приведет к созданию “современной” системы управления предприятием, так как ERP несет в себе правильные “алгоритмы” управления;
• Проект внедрения ERP-системы – это задача служб Информационных технологий и системных интеграторов;
• Планирование, концептуальное проектирование, бюджетирование – это не для проекта внедрения ERP, главное быстрее начать, а там процесс сам пойдет.

И находясь в плену этих иллюзий менеджмент предприятия начинает вбухивать деньги в проект.

Эти иллюзии отражают на самом деле вечную мечту человека о волшебной палочке-выручалочке, о чудесной таблетке от всех болезней. Но это пол беды. Эти иллюзии культивируются и популяризуются поставщиками ERP-систем

Зачем им это нужно. А все очень просто. Основа их бизнеса, источник их прибыли – это продажи программного обеспечения и сопутствующих услуг. Главное продать побольше лицензий – а дальше как получится. Вытянет предприятие проект – можно себе орден на грудь, не вытянет – сами виноваты.

На пару с поставщиками систем работают их партнеры - “системные интеграторы” (ныне активно именующие себя бизнес интеграторами). Их бизнес – это партнерские проценты с программного обеспечения, работы по его внедрению и оборудование.

Закономерные результаты просчетов

Что же получает предприятие? Часто ничего, кроме потери денег и времени. Обычно такие проекты завершаются на этапе запуска одного-двух модулей в режим опытно-промышленной эксплуатации, причем вместо новой системы управления предприятием получается автоматизация слегка видоизмененного текущего состояния. Мне пришлось быть свидетелем ряда таких проектов. Не веселое зрелище, даже если их окончание сопровождалось громкими реляциями. Главное – первоначальные цели проекта не достигнуты, а результат не соответствует затратам.

Иногда руководство задается вопросом – кто виноват. Винят поставщиков, внедренцев, собственных сотрудников. И никогда себя. А виноваты на самом деле они сами. Виноваты в том, что попали в плен собственных иллюзий, что доверили свой бизнес не специалистам, что халатно отнеслись к столь серьезному процессу как совершенствование системы управления.

Как избежать ошибок

Единственный путь избежать ошибок - это четкое и ясное понимание того, что такое ERP и как с ним обращаться.

Во первых, ERP-система это в первую очередь инструмент для обеспечения эффективной работы системы управления, которая должна на предприятии работать вне зависимости от наличия или отсутствия ERP-системы.

Во вторых, ERP-система всего лишь программный продукт, как его настроишь – так он и заработает. Для того, чтобы он правильно и эффективно работал нужно четко представлять что он должен делать, нужно понимать, как мы будем управлять предприятием.

В третьих, если руководство предприятия решилось реформировать систему управления с параллельным внедрением ERP-системы, то нужно понимать что это их собственный проект, это проект, за который отвечают они сами. И относиться к нему надо, как к одному из основных проектов в жизни предприятия, тщательно планируя его, проходя через стадию формирования видения будущей системы, аккуратно входя в проект, строя полномасштабную систему управления проектом, вовлекая в него персонал предприятия.

В четвертых, доверять вопросы разработки облика будущей системы управления можно только профессионалам в области управления, а не как не настройщикам программного обеспечения.

Послесловие

Проблемы связанные с внедрением ERP-систем не ограничиваются теми, которые изложены в данном материале. Можно еще много говорить о проблемах выбора систем, о проблемах управления проектом внедрения, о проблемах связанных с неготовностью предприятия к внедрению. Но эти темы требуют отдельного обсуждения.

Тезисы доклада:

Система мониторинга показателей эффективности инвестиционных проектов

Крайнов М.С., Межотраслевой институт переработки пластмасс

В соответствии с исследованиями, проведенными рейтинговым агентством “Эксперт РА”, рентабельность высоких переделов в отечественной промышленности, в том числе в химической промышленности, не превышает 15% [1]. По нашим данным, фактическая рентабельность производства продукции из пластмасс даже на успешных предприятиях, созданных или реконструированных в 90-ые годы, составляет не более 20 %.

Между тем, исследования типовых инвестиционных проектов (ИП) в подотрасли переработки пластмасс, разработанных на основе закупки импортного оборудования, показали, что при высоком уровне организации производства и сбыта продукции, расчетный уровень рентабельности достигает от 30 % до 60 %, в зависимости от степени сложности технологии и остроты конкуренции на рынке.

Следовательно, на практике имеет место недоиспользование потенциала эффективности ИП из-за расхождения проектного и фактического уровня производственной мощности, затрат на производство и объема выручки от реализации продукции.

Основными причинами, определяющими снижение показателей эффективности в процессе реализации ИП, являются:

Технологические и технико-экономические:

- несоответствие проектного и фактического уровня качества сырья, квалификации технического персонала, качества продукции и т.п.;

- несоответствие проектной и фактической номенклатуры продукции;

- несоответствие уровня специализации оборудования и серийности продукции;

Организационные:

• несоответствие организационной формы предприятия и наличия производственных ресурсов;
• несоответствие проектного и фактического уровня организации производства, труда и управления;

Маркетинговые:

- несоответствие прогнозных и фактических емкости рынка и цен продукции.

Большинство названных причин являются взаимосвязанными, что усложняет их анализ и затрудняет контроль показателей эффективности ИП.

В настоящее время необходимость контроля показателей ИП четко осознается рядом исследователей (см., например, [2]).

На наш взгляд, при решении данной проблемы необходимо учитывать основное противоречие инвестиционного проектирования, состоящее в том, что при продвижении по стадиям жизненного цикла ИП:

а) объем информации об ИП увеличивается,

б) возможность изменения параметров ИП уменьшается,

в связи с чем возникает задача обеспечения высоких показателей эффективности ИП на всех стадиях жизненного цикла ИП. Необходимым условием решения этой задачи является построение системы мониторинга и контроля показателей ИП.

В общем случае названная система в себя включать:

1) Экономико-математическую модель объекта инвестирования, удовлетворяющую следующим требованиям:

а) обеспечивать взаимосвязь технико-экономических показателей в системе:

функция спроса – ассортимент продукции – объем производственных ресурсов;

б) предусматривать возможность развития модели по мере движения по стадиям жизненного цикла ИП;

в) содержать в себе методики расчета технико-экономических и финансовых показателей ИП.

2) Многократное проведение маркетинговых и технико-экономических исследований в целях уточнения и конкретизации получаемых результатов по стадиям жизненного цикла ИП.

3) Дополнительные методы оценки вариантов ИП, используемые по мере появления новой информации на каждой последующей стадии жизненного цикла ИП.

Остановимся на второй и третьей составляющей предлагаемой системы мониторинга и контроля более подробно.

Новая информация, появляющаяся на каждой последующей стадии жизненного цикла, позволяет по-новому оценить возможности каждого ИП. Чтобы новая информация была использована наиболее эффективно, исследования должны проводиться в двух аспектах:

а) для уточнения результатов ранее проведенных маркетинговых и технико-экономических исследований;

б) для перехода на новый уровень конкретности проработки технико-экономических показателей, для чего необходимы уточненные методы их расчетов.

Отсюда следует, что система мониторинга должна использовать на каждой стадии методы оценки вариантов, являющихся наиболее существенными для данной стадии. На практике это означает последовательное развитие экономико-математической модели за счет подключения новых программных блоков, реализующих уточненные методики расчета технико-экономических показателей с использованием новой информации.

С учетом вышеназванных причин снижения показателей эффективности ИП, предлагается следующая последовательность проработки соответствующих вопросов с учетом принятой стадийности жизненного цикла ИП [3]:

Прединвестиционные исследования. Разработка инвестиционного замысла:

• оценка емкости рынка и цен продукции;
• оценка вариантов организационной формы предприятия;

• оценка вариантов номенклатуры продукции;
• оценка вариантов организации производства, труда и управления;

• оценка вариантов используемого сырья, привлечения технического персонала, уровня качества продукции;
• оценка вариантов уровня специализации оборудования с учетом ожидаемой серийности производимой продукции.

Литература.

1. Журнал “Эксперт”, 2001 г, № 35. Стр. 110 –111.

2. Ендовицкий Д.А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2001.

3. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001.

Тезисы доклада:

Развитие теории и практики управленческих решений в условиях конкурентной рыночной экономики

Лотин В.В., НПО "Энергомаш", Москва

В условиях формирующейся рыночной экономики, регулируемой государством, управление, понимаемое как целенаправленное воздействие его субъекта на объект, предстает как непрерывно осуществляющийся процесс разработки, принятия и реализации решений. Управленческая деятельность – во всех проявлениях и на всех этапах, начиная с постановки целей и задач и завершая контролем и общей оценкой содеянного, сопряжена с решениями руководителей. Соответственно и результативность их деятельности обусловливается способностью организовать квалифицированную работу над решениями и в нужный момент находить среди них наиболее рациональные, что и позволяет обозначить управление как систему принятия решений, символизирующих уровень профессионализма и волю субъекта управления.

Управленческие решения являются важнейшим инструментом преодоления возникающих в процессе функционирования организации противоречий, согласования интересов и координации деятельности работников соответствующих социальных систем.

Решения, выражающие самую природу систем управления, призваны обеспечивать совместные действия коллектива, ориентированные на обеспечение жизнеспособности и процветания организации. В современных условиях функционирования организаций проблемы решений, совпавшие по времени с периодом перехода страны к конкурентной рыночной экономике, нуждаются в качественно новых подходах. Внимание теории управления сосредоточено в основном на категории решений, называемых управленческими.

Появление современной теории решений как органичной части науки управления было обусловлено необходимостью активного поиска методов точной формулировки задач управления, решаемых с привлечением математического аппарата. В процессе таких поисков обнаружились потребность и возможность обособления в рамках науки управления в качестве относительно самостоятельной дисциплины теории решений.1,2

В настоящее время, на рубеже веков, для России, где происходят масштабные и глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, проблемы квалифицированных решений приобретают поистине судьбоносное значение. В рыночной конкурентной среде адекватные ей решения и методы их реализации становятся факторами выживания организации.3

Неспособность принимать и осуществлять сколько-нибудь аргументированные решения стала национальной бедой нашей страны. Сохраняется очевидная опасность принятия непрофессиональных решений, которая в системе стратегического менеджмента возрастает многократно. Доказательством тому служат многочисленные, нередко взаимоисключающие решения, вызывающие недоумение своим несоответствием прокламируемому экономическому курсу и здравому смыслу, безответственностью, неэтичностью. Такова ситуация по сути во всех социальных системах и на всех уровнях управления, что служит неоспоримым свидетельством качества руководства, обусловливающего нерациональное использование ресурсов, а также нагнетание в организациях и без того нелегкой социальной атмосферы.

Автором в настоящей работе:

* прослежены определяющие этапы развития и уточнены категории понятийного аппарата теории решений (раскрыты категории “функции управления”, идентифицированы понятия “принятие решений” и “решение проблем”, “управление” и “принятие решений”);

* проанализированы дефиниции “управленческого решения” и обоснована необходимость обязательного присутствия в них социальной составляющей, по меньшей мере, в форме мотивации исполнителей;

* сформулирована трактовка решения как родового понятия, (отражающего практически все аспекты деятельности субъекта управления), ориентированного на преодоление разрыва между желаемым и существующим (наблюдаемым) состоянием системы и вместе с тем являющегося индикатором уровня профессиональной состоятельности руководителя;

* выявлены и структурированы доминанты решения, следуемые из закономерностей теории решений (уровень принятия решений, соотношение полномочий и ответственности, опережающее информационное обеспечение решений, обозначение достижимых целей и др.);

* доказана целесообразность восприятия неопределенности как постоянного и неизбежного признака всякой ситуации, характерной наличием в ней множества переменных, трудно предсказуемых или непредсказуемых, что дает основания утверждать, что все экономические решения являются рисковыми;

* введено понятие приемлемого (допустимого, правомерного) риска и права на соответствующий риск, освобождающее руководителя от ответственности в случае, если реализация такого решения сопровождается негативными последствиями;

* обоснована целесообразность рассмотрения рисковых решений как психологического процесса, в существенной мере обусловливаемого личностными качествами руководителя, из которого вытекает необходимость и возможность существенного усиления психологического аспекта решений, потенциал которого в значительной мере остается недооцененным и невостребованным.4

* рекомендовано в сложных и неопределенных ситуациях, в которых весьма ограничено использование алгоритмов и формализованных методов расчетов, принимать решения с помощью эвристических методов (совокупности логических приемов и методических правил), в обязательном порядке учитывающих также этическую (моральную) составляющую риска;

В работе предпринята попытка определить возможности и механизмы адаптации системы менеджмента к концепции работы с решениями, а также выявить потенциал и перспективы совершенствования действующих систем принятия и реализации решений:5

* обоснована необходимость формирования организационной структуры организации в согласии с идеей стратегического планирования и в контексте доминант теории решений. Показано, что оргструктура изначально должна проектироваться как система принятия решений, а в дальнейшем модифицироваться в соответствии с изменениями в этой системе;

* показана целесообразность ускоренного развития управленческих команд, имеющих огромный невостребованный (с синергетическим эффектом) потенциал реализации проблем принятия решений;

* рекомендовано отдавать предпочтение нормативным моделям принятия решений, позволяющим рационализировать этот процесс с точки зрения особо значимых критериев и ограничений; желательно заранее разработать алгоритмы принятия и реализации решений при различных типах менеджмента;

* сформулированы требования к критериям проектируемых вариантов решений, ограничивающих число допустимых альтернатив. Критерии, используемые для оценки проблемной ситуации, должны быть стандартизируемы (объективность, повторяемость, ясность) и специфицируемы сообразно с видом и уровнем проектируемого решения;

* проанализирован научно необоснованный метод интуитивных решений, а также исследованы приемы реагирования на слабые сигналы. Доказана возможность аргументирования интуитивных решений рациональными средствами – логическими заключениями и расчетным путем, отмечена опасность переоценки значимости и широты использования интуитивных решений, которые применимы только в условиях недостаточности информации;

* обоснована обязательность разработки в каждом случае программы реализации решения, главное назначение которой – создать основу для результативного контроля и замкнуть обратную связь от этапа реализации к предыдущим этапам, без чего невозможна своевременная и квалифицированная корректировка решений (гибкость планирования).

В работе даны конкретные рекомендации по упорядочению и развитию некоторых аспектов теории решений применительно к условиям конкурентной рыночной экономики и особенностям формирующихся социумов. В практическом плане работа может представлять существенный интерес для хозяйствующих субъектов и менеджеров.

--------------------------------------------------------------------------------

1 Воспроизведем названия лишь некоторых переведенных на русский язык работ: Ансофф И. Стратегическое управление. – М., Экономика, 1989; Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.. Менеджмент. – М., Дело, 1992; Кемпбелл Р.Макконнел, Стенли Л.Брю. Экономикс. В 2-х т. – М., Республика, 1990; Кунц Г., Доннел С.О. Управление, т.I и II. – М., Прогресс, 1981; Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М., Прогресс, 1986; Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкрентоспособность лучшие компании. М., Прогресс, 1988; Оптнер С.Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. – М., 1962; Янг С. Системное управление организацией. – М., 1972; Клиланд В. и Кинг Д. Системный анализ и целевое управление. – М., 1974; Крайсберг М. США: системный подход в управлении. – М., 1974; Управленческие решения при капитализме. – М., 1978; Науман Э. Принять решение – но как? – М., 1987; Управление развитием промизводства в промышленных фирмах США. – М., 1976; Янг С. Системное управление организацией. – М., Сов.радио; Баззел Р.Д., Кокс Д.Ф., Браун Р.В. Информация и риск в маркетинге. – М., 1993; Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. – М., “ЮНИТИ”, 1997 и пр

2 В.В.Лотин Решения в контексте управления. - М., Новые технологии , 2001.-106с.

3 В.В.Лотин Оперативные стратегии в реализации решений по управлению ресурсными потоками в условиях рыночной экономики. - М., Машиностроение ,1999.-240с.

4 В.В.Лотин Сущность и доминанты теории управленческих решений. – М., Новые технологии, 2000.-120с.

5 В.В.Лотин Тенденции развития технологий работы с управленческими решениями в условиях конкурентной рыночной экономики. – М., Новые технологии,2001.-88с.

[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати