Материалы конференции "Управление в России: менеджмент роста"

Раздел 3:

Бизнес-инжиниринг: технология управления организационным развитием
Горелик С.Л., "БИГ - Петербург", Санкт-Петербург

Диагностическая поддержка принятия кадровых управленческих решений
Данилова Е.Н., ЗАО "ПАКК", Москва

Управление взаимоотношениями с клиентами
Демьянов А.С., ООО "БКГ менеджмент консалтинг", Москва

Опыт привлечения иностранного капитала Воскресенским заводом Железобетонных конструкций и изделий
Дмитриева Е.Н., ООО "Воскресенский завод ЖБКиИ" , Воскресенск

Бизнес-модель компании
Дука Б.В. Исследовательско-консультационная фирма “АЛЬТ”, Санкт-Петербург

Тезисы доклада:

Бизнес-инжиниринг: технология управления организационным развитием

Горелик С.Л., "БИГ - Петербург", Санкт-Петербург

Переход к насыщенному рынку, обостряя конкурентную борьбу, выдвигает в качестве приоритетной задачи менеджмента обеспечение конкурентоспособности компании.

К сожалению, снижение издержек все еще традиционно рассматриваются многими руководителями компаний как главный путь повышения конкурентоспособности. Как правило, с готовностью обсуждаются проблемы управления ресурсами (или даже, затратами) и связанное с этим внедрение всевозможных компьютерных учетных систем.

Однако, во-первых, на себестоимость продукции влияют и трансакционные издержки, т.е. затраты связанные со взаимодействием подразделений компании в ходе выполнения бизнес-процессов.

Во-вторых, сегодня конкурируют между собой уже не товары и даже не компании, а группы компаний, нацеленные на полное и качественное удовлетворение потребностей Заказчика за счет интеграции совместных усилий.

В-третьих, в настоящее время конкуренция все больше становится борьбой идей, а не борьбой ресурсов. На рынке побеждают компании, постоянно предлагающие новые инновационные решения. При этом чрезвычайное значение приобретает скорость практического воплощения идей в конкретные продукты и услуги.

Динамизм компании, т.е. ее способность к быстрому и масштабному маневру, с одной стороны, собственными ресурсами, а с другой стороны, организацией партнерского взаимодействия – превращается в решающий фактор конкурентоспособности.

Изменения становятся образом жизни. Эффективное управление организацией превращается в доминанту менеджмента. Это сделало чрезвычайно популярной концепцию организационного развития, основанную на упреждающих изменениях компании под “давлением” стратегического виденья (модели) изменений внешней среды. Правильно спрогнозировать рыночную конъюнктуру и заблаговременно инвестировать в совершенствование внешней инфраструктуры, структуры и организации процессов самого предприятия, совершенствование управлением персоналом – это значит добиться существенного конкурентного преимущества в ближайшей перспективе.

Практическое управление организационным развитием требует применения новых технологий менеджмента организации. Бизнес-инжиниринг (business-engineering) как современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании как нельзя лучше подходит для этих целей.

Использование бизнес- модели для принятия всех управленческих решений и одновременного формирования всех необходимых регламентов управления является отличительной особенностью бизнес- инжинирингового подхода в менеджменте.

Менеджмент организации реализуется через управление изменениями или управление организационным развитием (рис. 1).

Осуществляя мониторинг среды и, фиксируя существенные для компании изменения, вносят соответствующие взаимосвязанные корректировки в бизнес- модель. Это позволяет быстро реагировать на уже свершившиеся изменения.

При реализации управления организационным развитием в бизнес-модель вносятся упреждающие изменения на основании стратегического прогноза (виденья) таких изменений.

Как и любая технология управления, бизнес-инжиниринг имеет своеобразную парадигму – систему базовых принципов и понятий. Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования приведен на рис.2.

Бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается в качестве целевой открытой социально-экономической системы, взаимодействующей с внешней средой как с более широкой надсистемой.

В результате позиционирования компании (как целостной системы) относительно других участников внешней среды (покупателей, конкурентов, партнеров, государства, общественных движений и пр.) определяется миссия – компромисс между потребностями рынка (надо), а также возможностями (могу) и желанием (хочу) компании удовлетворить эти потребности. При разработке миссии происходит формирование стратегического виденья перспектив развития бизнеса, которое объявляется в форме развернутого делового кредо компании относительно целей, принципов и идеологии отношений со всеми участниками внешней среды.

На основе миссии формируются корпоративные цели и стратегии в отношении роста, интеграции и инвестиции бизнесов. Дальнейшее уточнение стратегических позиций компании происходит на этапе разработки стратегий в области отдельных бизнесов и ресурсов.

Именно на этих этапах бизнес-моделирования уточняется предназначение компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка, что позволяет сформировать бизнес-потенциал компании – набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение указанных потребностей. При этом, одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений для обеспечения качественного обслуживания Заказчиков на всех этапах жизненного цикла продукта.

Бизнес–потенциал, в свою очередь, с учетом выбранных целей и стратегий определяет функционал компании – перечень бизнес-функций и функций менеджмента, требуемых для поддержания указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, определяются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

Таким образом, формируется перечень управленческих регистров компании (продукты, функции, организационные звенья и пр.) в виде иерархических (древовидных) классификаторов.

Далее, закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, определяют зоны ответственности менеджмента.

Так матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечит построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволит внедрить систему бюджетного управления с использованием финансовой мотивации персонала.

Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.) а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.).

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

• базового Положения об организационно-функциональной структуре компании,
• пакета Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.),
• пакета Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п).

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров. Таким путем решается один из самых больных вопросов в организации управления российскими компаниями. По оценкам специалистов до 80% времени на любом производственном совещании уходит как раз на выяснение извечного вопроса “кто виноват?” в какой – либо сбойной ситуации, т.к. в компании, как правило, нет единого понимания “кто за что отвечает”, закрепленного определенным управленческим регламентом.

Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы системы справочников, документов и отчетов сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды.

В процессе организационного бизнес-моделирования происходит последовательное процессно-целевое описание компании. Это позволяет получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления:

• “зачем” фирма этим занимается” - миссия, цели и стратегии,
• “что” именно производиться и какими усилиями – бизнес-потенциал и функционал компании,
• “где” и “кто” выполняет функции и отвечает за результат – матричные модели ответственности,
• “как”, “когда”, “кому”, “сколько” происходит преобразование материальных и информационных потоков – процессные модели,
• “в каком виде” описывается происходящее в компании в системе документооборота – модель структуры данных

В конечном счете, этим достигается ПРОЗРАЧНОСТЬ, ПРЕДСКАЗУЕМОСТЬ И ВОСПРОИЗВОДИМОСТЬ бизнеса, обеспечивая эффективное управление изменениями (организационным развитием) с использованием общепризнанных технологий.

Реструктуризация компании (рис. 3) – это управление изменениями под воздействием смены рыночной конъюнктуры (или стратегического виденья будущей модели конъюнктуры). Ее целью является поддержание оптимального соответствия организационно-функциональной модели компании и ее стратегии (в первую очередь продуктовой).

Текущая стратегия определяет существующий бизнес – потенциал и, как следствие, функционал компании. С учетом сложившейся схемы ответственности за бизнесы и функции в компании имеется исходная организационно-функциональная модель сегодняшнего дня, определяющая зоны ответственности менеджмента. Изменение конъюнктуры рынка порождает перспективную стратегию. Соответственно возникает новый набор продуктов и функций, который формирует организационно-функциональную модель завтрашнего дня. Тогда реструктуризация, как форма управления изменениями, представляет собой программу перехода от исходной к перспективной организационно-функциональной модели. Основными методами реализации такой программы будет расширение (сокращение), слияние (разделение) функций и звеньев, а также перераспределение зон ответственности.

Реинжиниринг бизнес процессов (рис. 4) – это кардинальное изменение бизнес- процессов на основе пересмотра базовых постулатов организации этих процессов под воздействием технологических прорывов, в том числе, в области информационных технологий. Реинжиниринг способен обеспечить радикальное повышение эффективности бизнеса. Примером может служить принципиально новая схема организации сбыта через Интернет – электронная торговля. При этом меняется традиционное представление о том, что для организации торгового бизнеса необходимо как минимум иметь товар, место продажи, персонал. Для электронной торговли вполне достаточно выставить на сайт каталог продукции и организовать прием заявок с последующей отгрузкой товара со склада производителя.

Построение реальной бизнес - модели организации требует специального компьютерного инструментария. Создание и, главное, поддержание в актуальном состоянии такого количества иерархических классификаторов, матричных моделей ответственности, потоковых описаний процессов “на руках” практически невозможно. Необходимы специальные компьютерные средства поддержки.

В начале 90-х годов на Западе появились первые программы, способные помогать решению задач, связанных с организационными проблемами управления предприятием. Первоначально это были специализированные модули в составе наиболее мощных западных систем корпоративного управления (SAP/R3, SOCAP, BAAN), задачей которых было формальное описание предприятий подлежащих автоматизации. (Orgware – организационный продукт, так назывался подобный модуль BAAN, который мы применяем для названия всего класса). Новые программы были ориентированы на решение задач систематизации, хранения и обработки “неколичественной” информации об организации бизнеса, которые раньше не имели адекватной компьютерной поддержки.

Orgware являются средствами поддержки “организационного менеджмента”, чем они принципиально отличаются от других программных компонент корпоративных информационных систем, предназначенных для управления ресурсами предприятия.

Более года назад консалтинговой группой БИГ был разработан первый российский Orgware программно-методический комплекс “БИГ-Мастер”. Это пакет методик и программ, необходимых для построения полной бизнес- модели компании. Такая электронная бизнес-модель компании представляет собой развивающуюся базу корпоративных знаний – новый ресурс конкурентоспособности.

Использование указанного программного продукта позволяет оперативно управлять изменениями компании, практически реализуя концепции саморазвивающейся компании в технологии управления организационным развитием.

Тезисы доклада:

Диагностическая поддержка принятия кадровых управленческих решений

Данилова Е.Н., ЗАО "ПАКК", Москва

Темы доклада

1. В каких случаях в организации необходима комплексная диагностика.
2. Достоинства и недостатки метода.
3. Что такое центры оценки и их применение.
4. Применение центра оценки во внутренней технологии подбора.
5. Применение центра оценки на кризисных предприятиях.

В каких случаях в организации необходима комплексная диагностика

По нашему мнению, в ситуации активного роста и развития Компании важно максимально эффективно использовать имеющийся квалифицированный ресурс руководителей и специалистов. Это позволит значительно снизить риски, связанные с некомпетентностью руководителей

В каких случаях необходима комплексная информация, позволяющая принимать руководителям кадровые решения:

• Когда ставятся новые цели, задачи, развиваются новые направления деятельности и необходима информация для наиболее эффективного использования руководящих кадров;
• Когда предприятие выводится из кризиса и нужна эффективная управленческая команда и сильные линейные руководители;
• Когда команда работает неэффективно, и необходимо определить причины;
• Когда планируется провести аттестацию профессиональной квалификации сотрудников, оценку их потенциала и направлений развития;
• Когда необходима эффективная система подбора на входе.

Тезисы доклада:

Достоинства и недостатки метода

Достоинства

Комплексность

Минимальные затраты времени

Принцип соответствия

Возможность сравнивать между собой оцениваемых

Недостатки

Требует привлечения большого количества людей на стадии разработки и проведения

Достаточно дорого стоит, если не является внутренней технологией

Тезисы доклада:

Что такое комплексная оценка по технологии Центров оценки и ее применение

Что такое комплексная оценка по технологии Ассесмент-центра (Центры-оценки)

Задача по выделению ресурса руководителей, способных решать профессиональные задачи в новых условиях решается при помощи комплексной организационно-управленческой диагностики по технологии Ассесмент-центра.

Комплексность оценки достигается за счет применения различных диагностических инструментов, позволяющих получить максимально достоверную информацию о профессионально-важных умениях, навыках, качествах необходимых для эффективной работы в должности.

В основе технологии Центров оценки заложен принцип определения соответствия работников организации требованиям, предъявляемым к должности.

Последовательность проведения комплексной оценки

Совместно с руководством уточняются цели и задачи диагностики, определяется состав руководителей, подлежащих оценке.

В ходе совместной работы консультантов и руководства Компании конкретизируются задачи, определяются критерии оценки, требования к должности и формируется специфическая для данных задач батарея методик.

Затем определяется последовательность проведения организационно-управленческой диагностики руководящего состава и уже после этого проводится процедура комплексной оценки.

После обработки результатов проводится обсуждения результатов организационно-управленческой диагностики с руководством Компании.

Используя данные, полученные в результате оценки, были проведены кадровые перемещения, определены те кадровые перемещения, на которые нет внутренних ресурсов, части руководителей было предложено покинуть организацию.

Результаты оценки

По результатам проведения организационно-управленческой диагностики мы можем Вам представить:

• Характеристику возможных трудностей в развитии направлений, разворачивании структурных подразделений, связанных с организационно-управленческим потенциалом кадрового ресурса организации;
• Состав и описание резерва руководителей и возможные перемещения, для наиболее эффективного использования руководящих кадров.

Тезисы доклада:

Пример применения комплексной технологии в процедуре подбора в организации

Процедура подбора на ООО “ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ”

Задача стояла построить эффективную систему отбора и построить процесс поиска, отбора и закрытия вакансии.

В технологию отбора был заложен принцип соотнесения требований к должности и Общества с профессионально-важными качествами, уровнем квалификации кандидата.

При оценке используются методы анализа документов, интервью, профессиональные задания, групповые процедуры, диагностические инструменты.

Процедура позволяет сначала проводить отбор среди внутренних специалистов и руководителей и только, если нет кандидатов изнутри, проводится отбор из внешних кандидатов.

Новая система подбора была внедрена, для этого на ООО “ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ” было проведено обучение специалистов и руководителей управления персоналом, проведены совещания с руководителями структурных подразделений, были проведены пилотные проекты по отработке системы с последующим консультационным сопровождением процесса подбора на первоначальном этапе.

Тезисы доклада:

Пример применения комплексной технологии на кризисных предприятиях

Процедура оценки, проведенная на Волгоградском тракторном заводе

По нашим наблюдениям наиболее востребована процедура оценки организационно-управленческого потенциала в ситуации смены руководства.

На Волгоградском тракторном заводе, находящемся в тяжелом финансовом состоянии к управлению пришла новая управленческая команда.

Для нового руководителя становится принципиально важным понимать на кого можно и нужно опираться на предприятии из внутренних работников.

Была разработана программа реструктуризации предприятия и была поставлена задача: определить, кто из существующих руководителей на предприятии обладает достаточным потенциалом, чтобы вывести вместе с командой предприятие из кризиса.

Совместно с руководством были уточнены цели и задачи диагностики, определен состав руководителей, подлежащих оценке.

Определены требования к профессионально-важным умениям, навыкам, качествам, необходимым для эффективной деятельности в определенной должности, уточнены методики и последовательность проведения организационно-управленческой диагностики руководящего состава.

И уже после этого была проведена процедура комплексной оценки.

После обработки результатов было проведено обсуждения результатов организационно-управленческой диагностики с руководством.

Используя данные, полученные в результате оценки, были проведены кадровые перемещения, определены те кадровые перемещения, на которые нет внутренних ресурсов, части руководителей было предложено покинуть организацию.

Тезисы доклада:

Управление взаимоотношениями с клиентами

Демьянов А.С., ООО "БКГ менеджмент консалтинг", Москва

Рост продаж – ресурсная основа развития

Сегодня можно утверждать, что время выживания для многих компаний в России прошло. Пришел новый класс собственников, развиваются новые отношения на рынке. Наступило время роста и развития. Мы вынуждены задаваться множеством вопросов. Где точки роста и почему они возникают? Куда расти, каковы цели развития компании? У всех компаний есть проблемы выбора направления, но в любом случае, как частная задача всегда возникает задача роста продаж.

Стратегические идеи, обеспечивающие рост продаж

Нам необходим инструмент устойчивого роста продаж. Какие идеи, мы уже используем, чтобы достичь этого?

Тенденцией последних лет является снижающаяся эффективность массового маркетинга: производители предлагают потребителю все более и более индивидуальный продукт. Клиент становится все более и более избалованным. И все большее количество компаний понимают, что необходимым условием и основной идеей успешной организации сбыта является - индивидуализация отношений с клиентом. Идея реализуется и в форме более точной и мелкой сегментации, и в форме организации кросс-продаж, и в форме индивидуальных обращений при массовых рассылках рекламным материалов и т.д.

Непосредственно выигрывает от этой идеи – потребитель.

С точки же зрения компании нужно не просто увеличить продажи, но еще и снизить издержки, добиться эффективного использования ресурсов.

Когда-то на заре зарождения бизнеса в России управленцы не всегда четко могли ответить на вопрос: кому они продают свою продукцию, кто приносит им больше всего денег. Этот недостаток был быстро устранен: организовывались отделы по работе с VIP-клиентами, для массового покупателя стали использовать экономичные формы рекламы. Эти и многие другие примеры, которые можно привести, иллюстрируют применение на практике еще одной идеи в области организации сбыта. Эта идея заключается в концентрации усилий на наиболее выгодных клиентах и минимизации издержек по обслуживанию наименее прибыльных.

Есть еще один более сложный подход к улучшению результативности сбыта основан на принципе системности. Принцип системности заключается в том, что свойства системы не сводятся к свойствам элементов.

Всем вам хорошо известно, что в большой, состоящей из многих элементов системе, оптимальное функционирования каждого элемента не означает достижение оптимального результата для всей системы в целом. Соответственно, можно серьезно задуматься в следующей ситуации. Я, заботясь о прибыльности конкретной сделки, отказываю сейчас клиенту в значительной скидке и теряю его. Я поступил правильно с точки зрения отдельной сделки, но оптимальное ли я решение принял для компании в целом и за период равный среднему сроку сотрудничества моей компании с клиентами? Может быть, доходы от длительных отношений с клиентом с лихвой перекроют даже убыток от отдельной сделки? По крайней мере, интуитивно эту дилемму отлично чувствуют все, занимающиеся продажами - от менеджера до коммерческого директора.

Другой реализацией этого подхода является переход от повышения эффективности в отдельных областях: в рамках деятельности по оперативному маркетингу, деятельности по продажам и послепродажному обслуживанию, к повышению эффективности системы, состоящей из этих трех блоков, в целом.

Все вышеперечисленные принципы-идеи, нацеленные на рост продаж:

• Индивидуализация отношений с клиентом,
• Правильное распределение ресурсов между разными по выгодности клиентами,
• Оптимизация не в рамках элементов, а в рамках системы: от одной сделки ко всему периоду сотрудничества с потребителем; от отдельных функций к целостному процессу продаж,

в той или иной степени, уже действуют в коммерческой практике России.

Можно сказать, что пришедший с Запада подход CRM (Customer Relationship Management) – управление взаимоотношениями с клиентами – это аспектная (в области маркетинга и продаж) управленческая идеология, реализующая вышеперечисленные принципы. Идеология - направленная на удержание клиентов и на формирование длительных отношений с ними.

В рамках этого подхода есть множество вспомогательных принципов организации сбытовой и маркетинговой деятельности, которые описаны в специальной литературе и реализуют вышеперечисленные идеи.

Что такое CRM на самом деле?

Мы можем сделать вывод о том, что, во-первых, возникновение CRM – это не революция, а технологизация эволюционно наработанных идей. И, во-вторых, CRM – это не просто частное средство построения эффективной системы продаж. Это инструмент, а в перспективе и необходимое условие роста и развития компании.

Приведем несколько цифр:

• Увеличение коэффициента удержания Клиентов (1 – отношение количества клиентов, потерянных за период, к количеству клиентов на начало периода) на 5% увеличивает прибыль от 25 до 125%.
• Если рост продаж компании превышает прогнозируемый всего на 1%, это приводит к 5-7% росту курса акций компании.

Таким образом, идеология CRM, делающая упор на удержание клиентов, является средством, обеспечивающим рост капитализации компании.

Только в рамках индивидуальных отношений с клиентами мы можем получить корректные данные о неудовлетворенном спросе, пожеланиях со стороны потребителей. В рамках идеологии CRM и принципа “интеграции всех каналов коммуникации с клиентом” мы должны обработать эту информацию вместе с данными о дефектах продукции и претензиях к качеству обслуживания от подсистемы послепродажного обслуживания. Таким образом, реализация подхода управления взаимоотношениями с клиентами позволяет обеспечить важный вход в инновационный процесс.

Вообще, клиенты в условиях обостряющейся конкуренции – это особый капитал, качественное управление которым является условием успеха на рынке. Несомненно, в условиях грядущей “интернетизации” экономики и снижения транзакционных издержек по смене поставщика или партнера компания, которая не будет уделять должное внимание построению индивидуальных и долгосрочных партнерских отношений с клиентами не сможет выжить.

Использование новых технологических средств электронной коммерции вне рамок идеологии CRM не даст многих эффектов, которых от них ожидают.

Тезисы доклада:

Опыт привлечения иностранного капитала Воскресенским заводом Железобетонных конструкций и изделий

Дмитриева Е.Н., ООО "Воскресенский завод ЖБКиИ" , Воскресенск

Преобразовавшись в 1991г в Акционерное общество, руководство фирмы рассматривало внедрение новых способов производства и новой организации производственных процессов, как единственно возможный путь развития предприятия, оснащенного технологиями двадцатилетней давности. Источником финансирования таких кардинальных преобразований могли бы послужить иностранные инвестиции. Для предприятий, не являющимися участниками фондового рынка, речь может идти только о привлечении прямых иностранных инвестициях.

Возможные формы привлечения прямых иностранных инвестиций:

• Вклад иностранного партнера в уставный капитал совместного предприятия;
• Товарный кредит предоставляемый иностранным партнером ( как правило производителем технологического оборудования или собственником ноу-хау );
• Кредиты международных финансовых организаций (ЕБРР);
• Программы правительств развитых стран помощи России;
• Лизинг.

Положительный опыт.

Интересен опыт использования межправительственного соглашения между РФ и США, в рамках которого американским банком Эксимбанк был предоставлен кредит российскому банку ВЭБ под гарантии Правительства РФ для финансирования организаций строительной индустрии , закупающих технологическое оборудование у американских производителей в частности компании Бессер. В соответствии с данным соглашением в адрес предприятия в 1998г. была поставлена технологическая линия по производству стеновых материалов и тротуарной плитки фирмы Бессер.

Научившись производить, возник вопрос как успешно продавать? В 1998г в России специалистов в этой области менеджмента не существовало. Поэтому особенно актуально стало привлечение иностранного консультанта . Эту возможность предоставило Правительство Германии в рамках проекта консультаций предприятий промышленности строительных материалов МО “Трансформ” Министерства экономики ФРГ

Поиск резервов внутри предприятия - жизненно-важная задача. Эту проблему удается решать с помощью постановки производственного учета на предприятии организованного специалистами немецкой консалтинговой фирмы GFA в рамках того же проекта Трансформ.

Негативный опыт.

Однако, попытки привлечь частный иностранный капитал не увенчались успехом, хотя основные усилия руководства фирмы были направлены именно в этом направлении.

Предприятие стало участником событий уникального характера, столкнувшись с мошенническими действиями с иностранными инвестициями, причем со стороны самого инвестора.

Наш печальный опыт, да и опрос, проведенный “Коммерсант Деньги”, в ходе которого было выявлено, что из похищенных иностранных инвестиций, 12,9% приходится на самих инвесторов, убеждает в необходимости проверки репутации партнеров, участвующих, в такого рода ,сделках.

О программе кредитования ЕБРР.

Обобщая, можно выделить три основные причины несостоятельности инвестиционных проектов:

• Слишком высокие риски периода 90-х гг,

например, около 60% похищенных иностранных инвестиций приходится на руководителей предприятий, поэтому, к примеру, американские инвесторы требуют от американских законодателей принятия законов, которые могли бы подстраховать инвестиции в российские компании и определить степень риска.

• Негативный имидж России;

Многие специалисты отмечают как основную – проблему устойчивого негативного имиджа России. В сентябре 2001г профессор экономики гамбургского университета Гн.К.Плате, проводя семинары на нашем предприятии, отметил, что, и он в свой первый визит в Россию три года назад захватил все предметы первой необходимости. В немецкой прессе лишь последние 1,5 года стали появляться статьи с позитивной информацией о России. Конечно, в этом контексте, становится понятной та бурная реакция немецких парламентариев на выступление В.В.Путина в Бундестаге ФРГ, они смогли увидеть другое лицо России и это, надеюсь, становится положительной тенденцией.

• Нежелание нашего предприятия потерять контроль над всей собственностью ради привлечения инвестиций в одну из сфер деятельности.

Таким образом, анализируя десятилетний опыт привлечения иностранных инвестиций, напрашивается вывод о невозможности привлечения частного иностранного капитала в реальный сектор экономики, не приносящий сверхприбылей в условиях высокого риска без потери контроля над собственностью.

Господа, чудес не бывает.

Тезисы доклада:

Бизнес-модель компании

Дука Б.В. Исследовательско-консультационная фирма “АЛЬТ”, Санкт-Петербург

Как правило, мы используем в своей работе анализ типовых бизнес-моделей в отрасли. Мы считаем, что бизнес-модель определяет степень диверсификации компании, тип интеграции, описывает систему управления и продукцию компании. Соответственно, бизнес-модель определяет структуру и методы ведения бизнеса.

Используя бизнес-модели, мы проводим для наших клиентов анализ конкурентов за рубежом и в России. Как правило, в каждой отрасли, или в каждой стране, существуют свои типичные бизнес-модели. Мы стараемся понять, чем определяется логика существования именно данной модели бизнеса в данной конкретной отрасли. Это знания позволяют нам рекомендовать предпочтительную модель бизнеса для наших клиентов.

Основные компоненты бизнес-модели компании

Каждая компания имеет определенную степень диверсификации, тип интеграции и при этом специализируется на определенном виде деятельности. Соответственно, в данной таблице можно насчитать 36 базовых бизнес-моделей. Однако, на самом деле в каждой отрасли существует не более 3-5 типовых моделей построения бизнеса.

Директор одного приборостроительного завода рассказывал нам: “Вот у нас один из акционеров американская компания, которая занимается литьем из пластмасс. Эта компания пришла на завод, чтобы организовать литьевое производство, их маркетинговая стратегия такова, что они привязываются непосредственно к заказчику. Они делают, например, всевозможные корпусные детали для Hewlett-Packard, Motorola, Gillette. И по каким принципам? Допустим, Hewlett-Packard открывает завод в Ирландии, и эта компания либо строит, либо покупает завод в Ирландии и делает для Hewlett-Packard литье. А в России, они как бы впереди паровоза забежали, т.е. они появились здесь в момент приватизации и думали, что сейчас все сюда прибегут. А никто не пришел, никто ничего не производит здесь. И обсуждался вопрос, чтобы мы закрыли собственный цех по переработке пластмассы, по литью из пластмассы, сдали им в аренду, они поставят свое оборудование, а мы бы выступали у них как заказчики. Но мы подсчитали, что это будет экономически неэффективно: объем заказов незначительный. Когда объем заказов будет больше, они, соответственно, и цену могут предложить меньшую, и вполне вероятно, что будет экономически эффективно: цех закрыть и размещать у них заказы”.

В мире существует несколько типовых бизнес-моделей компаний:

- компании, которые осуществляют полный цикл (или его большую часть) разработки и производства продукта;

- компании, которые занимаются преимущественно инжинирингом, а производство если и имеют, то только опытное. Изготовление всех деталей заказывают по субподряду (аутсорсингу);

- компании, которые инжинирингом практически не занимаются, а располагая передовым оборудованием, оказывают услуги по производству изделий по чужому инжинирингу и при необходимости под чужой торговой маркой.

- сетевые (полые) компании, которые заказывают разработку продукта одной компании, производство второй, продажу третей, а ведение бухгалтерии четвертой.

В свою очередь, каждая из этих бизнес-моделей может иметь разную степень диверсификации, интеграции.

Развивать самостоятельно и производство, и инжиниринг. Подобным путем идет большинство российских компаний. Многие компании сейчас расходуют прибыль в соотношении: 50% на разработки и 50% на техническое перевооружение. Однако, часто посещают сомнения: хватит ли этих пятидесяти процентов. Соответственно, существует серьезная предпосылка для укрупнения российского бизнеса, в первую очередь за счет слияний обеспечивающих горизонтальную интеграцию, что в конечном итоге обеспечивает повышение концентрации на отдельном продукте. Наблюдается тенденция вхождения российских компаний в транснациональные корпорации. Это обеспечивает доступ не только к финансовым ресурсам, но и к знаниям о передовых технологиях, глобальном рынке.

Отказаться от большей части собственного производства и сосредоточиться на инжиниринге продукта.

Это типичная бизнес-модель швейных предприятий в развитых странах. Заказы на производство размещаются в странах Юго-Восточной Азии, что позволяет снижать издержки. Основные инвестиции же швейники направляют в разработки и продвижение брэнда.

По этому пути начинают идти и некоторые российские швейные предприятия. Например, ООО “Август” (торговая марка “OGGI”), российско-израильская компания “SELA”. Эти компании размещают заказы на пошив изделий на других российских предприятиях, в Юго-Восточной Азии.

Однако, могут быть и другие бизнес-модели. Крупнейшая итальянская швейная компания “Benetton” имеет собственные фабрики по производству пряжи, полотна, тканей и пошиву одежды, т.е. является вертикально-интегрированной компанией. Это позволяет “Benetton”, оперативно внедрять в производство различные ноу-хау и контролировать качество конечной продукции по всем переделам. Однако, это требует очень четкой логистики и оттягивает инвестиции с продвижения брэнда и инжиниринга на производственные мощности.

Иными словами, бизнес-модель определяется не только отраслью и страной, но и выбранной стратегией развития компании.

Отказ от собственного инжиниринга и переход на позицию изготовителя. В данном случае продуктом компании является услуга по изготовлению какого-либо изделия. Соответственно, технологические инновации, т.е. инновации в обновление технологии, одновременно являются и инновациями в продукт компании-изготовителя.

Например, компания Atchison Castings Corp., в течение последних десяти лет купила в разных странах мира около 20 литейных заводов. Это были и специализированные литейные заводы, и просто цеха предприятий, которые решили отдать литье на аутсорсинг. В результате был создан крупнейший в мире бизнес по изготовлению литья. Заказчик приносит в Atchison Castings чертеж отливки, а компания изготавливает эту отливку, в любом количестве, на том заводе (промышленной площадке), где лучше и дешевле сделать именно эту отливку. За счет специализации, или другими словами концентрации, на одном сегменте рынка Atchison Castings Corp. смогла стать одним из мировых лидеров этого рынка.

Одной из бизнес-моделей являются сетевые (“полые”) компании. Единственное, чем владеют эти фирмы – это торговая марка, оборотный капитал и несколько менеджеров. Все остальное: разработку продукта, производство, продвижение, сервис эти компании приобретают у специализированных “изготовителей”. “Полые” компании строят весь бизнес вокруг идеи.

В России по аналогичному принципу была построена компания, которая осуществила создание и “раскрутку” теперь достаточно известного брэнда туалетного мыла. Эта фирма заказала разработку рецептуры в Германии, производилось мыло в Турции, а продвижением занималась независимая российская фирма.

Типовые бизнес-модели отрасли металлургического машиностроения

Нам кажется, что с точки зрения долгосрочной перспективы наиболее интересна роль инжиниринговой компании или компании совмещающей в себе и производство, и инжиниринг. Владение инжинирингом обеспечивает больший контроль над добавленной стоимостью. Однако у подавляющего большинства российских компаний слишком мало ресурсов и слишком мало перспектив самостоятельно развить свой инжиниринг до мирового уровня.

Один из моментов, который нам сильно мешает, – это вчерашний менталитет. Многие российские заводы еще не стали компаниями в полном смысле этого слова. Мы считаем, что принципиальным в данном случае является привязка к производственным мощностям. Для многих российских заводов приоритетной задачей является загрузка мощностей. Компания же не должна быть привязана к своим мощностям. Главная ценность компании - торговая марка. Все остальное можно или производить самими, или покупать по аутсорсингу (по-русски это называется кооперация). Критерии здесь - качество, дисциплина поставок и только потом цена.

[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати