Материалы конференции "Управление в России: менеджмент роста"

Раздел 2:

Механизм формирования корпоративной культуры
Бочкарев А.В., компания "АйТи" , Москва

Бизнес и человек - опыт сосуществования
Бутусов М.М, "ASH DEC Umwelttechnologien Ges.m.b.H", Вена

Примут ли Российские предприятия новую версию МС ИСО 9000?
Василевская С.В., консультационный центр "Качество и Бизнес" , Санкт-Петербург

Противоречия внутреннего консультирования в процессе развития организации
Ганус Ю.А., ЗАО "Мицар", Санкт-Петербург

Организационно-правовые условия для обновления транспортного и промыслового флота России и развития судостроительной промышленности
Горбач В.Д. , Вайсман И.Л. , "ЦНИИ технологии судостроения" , Санкт-Петербург

Тезисы доклада:

Механизм формирования корпоративной культуры

Бочкарев А.В., компания "АйТи" , Москва

В последнее время все чаще в прессе появляются публикации, в которых авторы размышляют о том, что такое корпоративная культура (К.К.). Собственно, назвать это понятие новым, наверное, было бы не правильным, так как у любой организации со дня ее создания формируется своя особенная внутренняя атмосфера. Другое дело, что только недавно отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой – может стать серьезным конкурентным преимуществом компании. Ниже приведен опыт автора по формированию корпоративной культуры, который был приобретен во время работы в известной региональной компании (торгово-производственный холдинг).

Для начала приведем определение К.К. использованное в одной из книг на эту тему. Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

На начало проекта, по формированию корпоративной культуры, компания о которой пойдет речь, для удобства назовем ее “Авангард”, представляла собой устойчивый и прибыльный бизнес. Однако руководство, в лице генерального директора, было озабочено тем, что в связи с быстрым ростом компании могут возникнуть серьезные сложности с управляемостью фирмы в будущем, так как бизнес-технологии, которые применялись в компании, уже не соответствовали ее размерам и положению на рынке. Компания нуждалась в преобразованиях. Было принято решение начать с описания и частичной оптимизации бизнеса (именно из-за отсутствия схем работы “на бумаге” сдерживалось открытие нескольких дочерних структур в соседних регионах). Но у руководства компании были опасения, что подобный проект натолкнулся бы на сильное сопротивление со стороны персонала, ведь любая оптимизация деятельности затрагивает конкретных людей (кому-то дополняются функции, кто-то теряет власть, а кому-то приходиться искать новое место работы).

Основные задачи по изменениям в компании были возложены на службу персонала, в которой появился ряд новых отделов, в том числе и отдел идеологии. Первоочередная задача этого отдела была в том, чтобы проводить мероприятия по разъяснению позиции руководства компании, в части, касающейся изменений в деятельности фирмы, “раскачиванию” персонала с тем, чтобы сотрудники сами приняли активное участие в проекте по реформированию компании. Конечной целью проекта в разрезе идеологии было создание такой корпоративной культуры, которая обеспечивала бы компании лидирующее положение на рынке.

Очень часто оценить результаты в той или иной деятельности достаточно сложно. Это в полной мере относится и к корпоративной культуре. Каков должен быть результат подобной работы, связанной с формированием корпоративной культуры, проведенный на фирме “Авангард”? Авторы большинства книг по корпоративной культуре сходятся во мнении, что главным результатом в этой области является изменение отношения сотрудника к компании, в которой он работает. Классификация сотрудников, которая описана в книге “Пятая дисциплина” Питером Сенге, подразумевает изменение отношения к фирме у сотрудника от нелояльного (когда он вставляет “палки в колеса” своим коллегам) до так называемого состояния “приверженности” компании (когда у него есть понимание, что от его действий зависит будущее компании и он делает не только то “что положено”, но и является инициатором перемен). Правда, надо заметить, что на подобную трансформацию уходят годы. По предварительной оценке, для “Авангарда” на это уйдет около двух лет.

Теперь рассмотрим сам механизм формирования корпоративной культуры разработанный во время работы в “Авангарде” (см. рисунок). На первом этапе проекта необходимо было выявить основные ценности компании, которые уже сформировались в компании и определить основные ценности компании в будущем.

Исходя из текущих ценностей компании и видения будущих ценностей можно получить три основные группы: положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем. К отрицательным ценностям, которые появились в компании в последние годы и грозили ей в будущем можно было отнести: безынициативность сотрудников, боязнь менеджеров принимать решение, низкая самоотдача сотрудников. Согласно схеме для выявленных отрицательных ценностей необходимо найти противоположные ценности. Например, инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, повышение производительности труда сотрудников. Таким образом, для дальнейшей работы остаются только положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.

В некотором смысле проще всего с новыми сотрудниками компании. Если старожилов фирмы “Авангард”, которые помнят то время, когда ценностью сотрудников фирмы была безынициативность, сложно в один день сделать инициативными людьми, то новые сотрудники воспримут эту ценность как данность. Здесь инструментами информационного влияния являются музей компании и лекции новым сотрудникам о прошлом и будущем компании, ее ценностях.

Инструменты информационного влияния на сотрудников компании более разнообразны. Здесь применяются: мифы; корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое; корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию; различные промоушен-акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании; музей компании и т.д.

Как известно сотрудники компании придают серьезное внимание декларациям и намерениям руководства только в том случае, если они перерастают в конкретные дела. Поэтому кроме инструментов информационного воздействия на сотрудников в компании должны быть выработаны определенные внутрифирменные политики, которые будут поддерживать декларации тех или иных ценностей. Например, если в компании принято выдвигать на менеджерские позиции своих сотрудников, то в службе персонала компании должны, как минимум, заниматься планированием карьеры перспективных сотрудников и подготовить программу обучения. В противном случае, может оказаться, что перспективные сотрудники либо уйдут из компании не дождавшись повышения, либо не справятся с новыми обязанностями.

Руководства компании “Авангард” одной из самых больших своих ценностей считает сотрудников фирмы и именно поэтому в компании инициирована работа по созданию фирменного профсоюза.

Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников. Безусловно, здесь первые лица компании должны начать работу с себя. Потому что если в компании декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании нужной корпоративной культуры говорить не приходится. Как только первое лицо начинает вести себя согласно декларируемым в компании ценностям можно требовать того же от топ-менеджеров, затем от менеджеров среднего звена и, наконец, от рядовых сотрудников. Практика показывает, что обратный путь – от сотрудников к руководству не работает.

Рис. Схема механизма формирования корпоративной культуры

Тезисы доклада:

Бизнес и человек - опыт сосуществования

Бутусов М.М, "ASH DEC Umwelttechnologien Ges.m.b.H", Вена

Мир бизнеса, который представляется, по Гарварду, очищенным от скверны всякого рода иррациональных факторов;

Мир бизнеса, в котором, как ожидается, все решения принимаются на основании бизнес плана, оптимизированного в координатах “время- деньги”,

Этот мир бизнеса во всем мире так же глубоко пропитан предрассудками и противоречиями, как и все прочие области человеческой деятельности.

1. Российский бизнес все глубже интегрируется в международный. Помимо бойкой торговли нефтью и газом, возникают настоящие долгосрочные проекты, часто в рамках многонациональных компаний. Т.е. помимо природных ресурсов и вооружений, появляется возможность вскрыть и использовать то, что зашифровано в нескольких строках ТЭО, как “административные расходы” и “расходы на персонал”. Т.е. так называемые человеческие ресурсы.

Итак, в России наконец завелись собственные деньги. Поослабли крики “Дайте мне инвестиций, и я переверну земной шар!”. Управленцы, кажется, стали понимать, не только в деньгах счастье- в том смысле, что богатые тоже плачут. И подводят их, и обманывают, и не понимают, и не верят им. А кто - все те же человеческие ресурсы. А как им стало трудно (и становится все труднее) рыться в этих ресурсах, чтобы найти хорошего кадра (от ученого до охранника), и сколько ему надо платить, чтобы не утек или не продал? И это в России, где стало культом гордиться богатством наших человеческих ресурсов : “Уж чего-чего, а грамотных специалистов нам не занимать!!”. Так ли это?

Как говорили мои коллеги-геологи : “Не то золото, что блестит, а то, что хорошо лежит”. Не в том, мол, дело, сколько золота в недрах, а в том, чтобы добыть его с выгодой. И человеческие ресурсы (в недрах) у нас богаты, слов нет, а вот как извлечь их и использовать так, чтобы выполнить бизнес-план? Не в стенах АЛЬТа будет сказано, но “бизнес-плановая” экономика не есть ли проекция “сов-плановой” на новые координаты? Не упрощен ли слишком в обеих “плановых” главный субъект и объект всего сущего- человек, существо не безгрешное, часто- праздное, но всегда- алчущее? В теории- нет, никто не забыт. Имеются расходы на повышение квалификации и на штатных психологов. Но!

Возвращаясь к геологической модели, можно понять, что все рассыпное золото (самородки и помельче) у нас уже выбрано. Осталось рудное золото, которого много, но добыть из него металл- вспомните Маяковского недобрым словом. Отсюда турки на стройках Московских, отсюда вьетнамцы и “кавказцы” на рынках. И не бить их надо русскому человеку, как это делает московская шпана, а, простите, думать побольше, пить поменьше и работать получше. Рыночная экономика- это не только пиво Хейнекен, это и краткий курс истории дарвинизма. Вот почему ужасает глобализация. И не только шпану.

Сбросив эмоциональный пар (а как не быть эмоциям, если хочется как лучше, а получается как всегда), попробую применить неформальный опыт последних 20 лет работы среди людей разных национальностей и культур.

2. Представим простейшую модель совместного предприятия, где постоянно взаимодействуют две культуры. Не в их литературно- кинематографической упаковке, а в виде отношения к коллегам (и людям вообще), к деньгам, времени, начальству. Если забыть пока расхожую формулу: коллега- это человек, с которым в рабочее время (за чаем или в курилке) так приятно ругать начальство и жаловаться на жизнь, то оказывается, что возможны четыре простейших варианта, каждый из которых требует собственного набора управленческих качеств и решений.

СЛУЧАЙ + - +. Взаимодействие двух сильных культур, носители которых знают достоинства и недостатки своей культуры и готовы (или хотя бы могут) учиться у партнеров. Чем сильнее различаются две культуры, тем меньше шансов на успех (поначалу, где то через полгода- масса конфликтов), но в случае успеха “эффект синергетики” дает огромные преимущества. Этот случай требует наличия ярких лидерских качеств у руководства. Хотя чем ближе культуры, тем вероятнее “гладкое взаимодействие”. Но разве можно считать англо-американское или российско-белорусское СП интересным вариантом?

СЛУЧАЙ + - -. Одна из культур доминирует, вторая подавлена. Хотите увидеть воочию- поезжайте в Узбекистан и попробуйте проникнуть в СП компании British-American Tobacco. Африка! Кстати, именно в Африке, в маленькой стране Малави, избежавшей искуса социализма с национальным лицом, видел я такие компании- бледные копии их английских прообразов. Но работают, производят хлопок, шьют рубашки- не отличишь! Хороший менеджер в полным набором прививок вполне справляется в такой ситуации. Лидеров просят не присылать.

СЛУЧАЙ - + -. В наличии две сильные, но настолько различные культуры, что пройдут годы, пока люди начнут понимать и уважать вторую культуру. Компания распадается на две части по национальному признаку, и управленцам необходимо вербовать “агентов взаимодействия”- в каждом коллективе найдется такая тетя Маша или дядя Абдулла, к которым приходят посоветоваться или стрельнуть в долг. Через этих людей начальство сможет понять, что происходит и что надо делать. Этих людей надо лелеять, а не завидовать их скромной популярности в народе. Я видел такое на фирме, где работали индийцы и славяне. Принцип Бхай-Бхай во всей красе и потому требует лидера типа Ганди.

СЛУЧАЙ - - -. Эффект отрицания по отношению к партнеру настолько силен, что ни экономические, ни внеэкономические факторы не подавят подозрений и отчуждения. Балканская ситуация. Компания может работать, но только при наличии лидера с задатками диктатора (Тито). Можно оттянуть неприятный конец, но можно ли его избежать? Не знаю.

Все сказанное- чистая правда, хотя у упрощено многое, о чем дальше. В каждом варианте возможен успех или провал. А как это учитывается в ТЭО или в стандарном меню risk assessment? Прошу специалистов мне, скромному практику, объяснить.

3. Последние годы я работаю среди лиц европейских культур и американцев. Казалось бы, какие проблемы? Оказывается, есть, и немало. Их можно классифировать по географическому признаку: Север-Юг, Восток- Запад.

Само понятие успеха- этого идола рыночной экономики, во многом зависит от того, что понимается под качеством жизни вообще. Ведь успех- это шаг в сторону улучшения качества жизни.

А теперь сравните американца и итальянца.

Средний итальянский мужчина живет в 1.5 км от своей мамы. Это факт. Средний американец покидает семью в возрасте 16-18 лет и более туда не возвращается. Это тоже факт. Мобильность американской экономики восхищает всех- и двух прекрасно одетых итальянских бизнесменов, наслаждающихся frutti di mare и красным вином в уютной траттории, и их американского коллегу в потной sweatshirt, жующего жалкий гамбургер за рулем велотренажера в душном фитнес-центре. В чем же разница?

Американский бизнес- пример того, что называется achievement orientation. Ты стоишь столько, сколько денег для фирмы ты сделал в прошлом финансовом году. Фирма стоит столько, чему равна ее shareholders’ value. И все. Не то в Италии. Это пример того, что называется ascription orientation. Человек оценивается по его преданности, времени беспорочной работы, семейному положению. Не могу представить, чтобы владелец частной итальянской фирмы просто так выгнал пожилого сотрудника, обремененного больной женой. А потом взял бы на его место молодого подающего надежды. А в США- нет проблем.

Здесь может появится искушение сказать- ах, как мы похожи на итальянцев. Если насчет поесть- это да. Но вот относительно верности фирме- с этим делом русскому человеку, по природе революционеру и ругателю всего, что наверху, не повезло. Подобно деревенским кумушкам, мои соотечественники, независимо от пола и возраста, обожают строить и охранять границу между “нами”- эксплуатируемыми и “ими”- эксплуататорами. Подневольность труда, воспетая добрым Марксом, оказывается во многих случаях приятной ношей по сравнению с тем, что Милан Кундера назвал Unbearable Lightness of Being- заманчивой, но рискованной свободе выбора.

Не хотелось бы на этой ноте заканчивать мой частный анализ, но боюсь нарваться на контрдовод “Ты сначала дай инвестиций, а потом учи ученого!”.

Тезисы доклада:

Примут ли Российские предприятия новую версию МС ИСО 9000?

Василевская С.В., консультационный центр "Качество и Бизнес" , Санкт-Петербург

Год прошедший и год уходящий были необыкновенно волнительными для международного сообщества специалистов в области качества. Сначала версию международных стандартов ИСО (МС ИСО) серии 9000 образца 1994 года пересматривали, и всем было крайне интересно, что появится новое в “новой версии”, а что останется, как было. ИСО умело подогревало интерес, выбрасывая на суд общественности проекты – DISы. Наконец, приняли, успев-таки до конца года. Стало еще интереснее: наконец-то можно приступить к толкованиям.

И вот уже только ленивые не проводят семинаров по ключевым принципам менеджмента качества, и вот уже кочуют по нашей стране и ближнему зарубежью профессиональные лекторы от качества с целью явить управленцам новые для них термины “Кайзен”, “Кайрио”, “шесть сигм”, “флоу-чарты” и “гемба”...

Насколько это все нужно нашим производственникам? Казалось бы, странный вопрос, ведь последнее десятилетие ХХ века прошло под знаком того, что соответствовать МС ИСО серии 9000 (при условии подтверждения этого соответствия третьей стороной) - важно, модно, необходимо, престижно и т.п. Но это оказалось справедливо только для представителей т.н. технологически развитых государств и некоторых развивающихся стран, в которых число предприятий, сертифицировавшихся на соответствие ИСО 9000, перевалило за 400 000. В России же, по данным Госстандарта России сертификаты на систему качества имеют около 1000 предприятий. В бюллетене ИСО значится 1134 предприятия. По нашим, весьма приблизительным данным, почерпнутым из собственной аудиторской практики и личных контактов с другими органами по сертификации, таких предприятий на всю страну - порядка 2000.

Если остановиться на цифре 1000, то ее интересно сравнить с другой. Известно, что в программе-конкурсе “100лучших товаров России” участвовало в 2000 г. 860 экспонентов. Только у 3.1 % из них имеются системы качества, сертифицированные по ИСО. Итак, порядка 1000 предприятий имеют сертификаты, но: продукцию свою “лучшими товарами”, вероятно, не считают и в конкурсах не участвуют. При этом свыше 800 предприятий выпускают продукцию, которая в состоянии достойно конкурировать на мировом рынке, и обходятся при этом без систем качества.

Получается, что с системами качества у российских предприятий обошлось без взаимности. Будем ли мы списывать это на нашу азиатскую отсталость и козни “красных директоров”, или попробуем найти причины, по которым абсолютное большинство российских предприятий осталось равнодушным к сертификационному буму во славу МС ИСО 9000?

Одна из причин лежит на поверхности: это откровенно коммерческий характер деятельности органов по сертификации и консалтинговых фирм - сателлитов, вращающихся по орбитам вокруг известных ОС. Рынок сертификационных услуг сложился, “чужие там не ходят”, цены там - все знают какие. Да и сценарий “прихода в ИСО” зачастую разочаровывает предприятие. Как правило, сначала деятельность живого предприятия загоняют в прокрустово ложе документации, соответствующей определенной модели стандарта образца 1994 г., затем по предприятию нескончаемой чередой (по два раза в год) пробегают озабоченные аудиторы, в основном фиксирующие несоответствия по п. 4.5 стандарта (“отсутствует подпись об ознакомлении с должностной инструкцией”, “на рабочем столе находится неучтенная копия инструкции”…). По прошествии трех лет, не успели оглянуться, - снова нужно платить, уже за ресертификацию.

Эта причина тянет за собой опасное следствие: понижение требовательности к содержанию предъявленной системы. С одной стороны, много ли известно случаев отказа в выдаче сертификата? Органы по сертификации не хотят лишать себя клиентуры. С другой стороны, выучить действительно хорошего аудитора - задача трудная и дорогая. Легче снабдить технического специалиста перечнем формальных признаков, которым должна соответствовать система, и научить фиксировать отсутствие какого-либо из них в чек-листе и стандартно формулировать несоответствия. То же верно и по отношению к некоторым “консультантам”, которые торгуют “комплектами документов для сертификации” (“быстро и недорого”!).

Мне могут возразить, что версия 1994 года, по сути, являлась приглашением к такому стилю работы. Сейчас стало модно лягать мертвого льва и говорить, что “старая” версия была формальной, бюрократизированной, не учитывала динамичность рыночных отношений и т.д. И многое будет справедливо. Да, к сожалению, внедрение МС ИСО серии 9000 в деятельность российских предприятий сопровождалось накоплением значительного отрицательного опыта.

Российским предприятиям чрезвычайно трудно преодолеть этот негативный опыт, и внедрение международных стандартов на системы качества тормозится зачастую на уровне бессознательной защиты от бездумного внедрения формализованных систем, глобальных программ, “помогающих от всего” и прочих новаций сверху. Уж здесь-то опыт имеем, который никакой Японии не снился. Достаточно вспомнить бездумное тиражирование КС УКП, когда предприятия соревновались друг с другом по количеству разработанных СТП. И это при том, что концепция системы, на мой взгляд, была поразительно всеобъемлющей, стройной, учитывала социально-психологические аспекты производственной деятельности.

Сейчас наступил очень ответственный момент, когда начинает внедряться “новая версия” (МС ИСО 9001:2000). Новая версия - это такой прекрасный повод для спекуляций на тему процессного и системного подхода и других принципов менеджмента качества, это такая возможность заработать, объявив себя носителем единственно верного толкования!..

Безусловно, новая версия - это прорыв, слияние доминирующей сегодня философии качества TQM и мощного инструментария стандартов. Но она же - и обоюдоострое оружие. В зависимости от того, кем и как будет она применена, предприятия улучшат свою деятельность или произведут бесполезные затраты времени, труда и финансовых средств. Поэтому, на мой взгляд, самое важное сейчас для всех, кто называет себя специалистами в области качества - это помочь предприятиям:

уже имеющим сертификаты - не разочароваться в очередной раз,

еще не имеющим системы - не испугаться неизбежных трудностей ее разработки и внедрения.

Похоже, в отношении к новой версии уже успели сформироваться два полюса. Представители первой точки зрения, которую можно назвать технократической, и которую довольно часто исповедуют консультанты, делают упор на важность наукообразной классификации процессов (поскольку “ведущий подход – процессный”), а также на различные вариации использования статистических методов и применения информационных технологий структурного менеджмента. Другая точка зрения, чаще присущая органам по сертификации, более “гуманна” и заключается в соображениях, что новая версия принципиально не отличается от старой, что нужно немного “переделать документы” и что осуществить переход к новой версии можно в ходе инспекционных проверок.

Меня одинаково сильно пугают обе. Если победит точка зрения, что новая версия - это тоже свод документов, просто оформленных иначе, так мы это уже проходили - и со старой версией МС ИСО, и с КС УКП. Если будут в почете только глобальные исследования удовлетворенности потребителей, дорогостоящие методики исследования мотивации персонала, компьютеризованные системы структурного менеджмента или реинжиниринга и т.п., это приведет к тому, что будут отсечены средние и мелкие предприятия, не располагающие достаточной материальной базой, как для установки соответствующего оборудования, так и для обучения персонала.

Я уверена, что главное в “новой версии” - это то, что она посвящена системе менеджмента. Инструментарий может быть различным. Важно правильное понимание подходов к менеджменту. Упрощение подхода к реализации “старой версии” явилось основной причиной разочарований. Причем разработчиков упрекнуть не в чем. Необходимость системного подхода к управлению качеством была внятно и недвусмысленно сформулирована еще в МС ИСО 9000-1:1994: “Система качества поддерживается посредством процессов, как протекающих внутри границ определенных функций, так и пересекающих их. Для того чтобы система качества была эффективной, эти процессы и связанные с ними полномочия, ответственность, процедуры и ресурсы должны быть определены и согласованы между собой. Система - это больше, чем сумма процессов”. Всего в трех фразах определены и системный подход, и подход к менеджменту процессов и функций. И всего два действия понадобилось для того, чтобы эти подходы не были верно и широко реализованы:

неточный перевод на русский язык (сравните вышеприведенную цитату с официальным переводом)

и

ориентировка разработчиков систем качества на модельные стандарты, предназначенные исключительно для целей сертификации.

Сложилась парадоксальная ситуация. Системы менеджмента стали разрабатывать и внедрять люди, не являющиеся менеджерами. Разработку поручали ОТК, бюро стандартизации и другим техническим службам. О порочности такого отношения еще несколько лет назад предупреждали известные российские специалисты В.А. Лапидус и В.Е. Швец. На порочность такого отношения нельзя было закрывать глаза даже по элементарным соображениям общего порядка: ясно, что менеджмент, являясь научно-практической дисциплиной, располагает соответствующим арсеналом научных подходов. Как умудрились на российских предприятиях максимально исключить из разработки и внедрения СК профессиональных управленцев - уму непостижимо!

Для того чтобы не повторять ошибок прошлого, необходимо четко понимать, что система качества - это, прежде всего, система менеджмента!

Одно из важнейших свойств так называемых больших систем (а любое производство – это большая управляемая система) – это возможность их декомпозиции до элементов. В конечном счете, любую систему, в которой протекают процессы, можно декомпозировать до этих процессов. Идентифицировав эти процессы, установив взаимосвязь между ними, измеряя и анализируя эти процессы, можно рассчитывать на повышение эффективности и результативности всей системы. Об этом, собственно, и говорит “новая версия”. Ничего принципиально нового и сложного для людей с высшим образованием, полученным в застойные годы, в этом нет. Сложно только увидеть, что именно в этом и состоит смысл: система менеджмента качества – это прежде всего система управления. В хорошо управляемой системе не может не быть качества!

В этой связи, как аудитор (в прошлом) и консультант (в настоящем) возьму на себя смелость дать совет руководителям предприятий, которые впервые принимаются за разработку и внедрение системы менеджмента качества или хотят осуществить адаптацию действующей системы к требованиям “новой версии”. Исходите из того, что система менеджмента – это не более (и не менее!) чем менеджмент процессов плюс менеджмент ресурсов.

Таким образом, последовательность разработки и внедрения системы менеджмента качества сводится к следующим шагам:

1. Выделите ключевые процессы производства продукции/оказания услуг (и не особенно заботьтесь о соответствии их классификации определенной модели).
2. Осуществляйте менеджмент каждого процесса, используя цикл PDCA (или любой другой последовательный набор функций менеджмента, который вам нравится).
3. Установите взаимосвязь между процессами.
4. Распределите полномочия и ответственность за управление каждым процессом и их сетью с учетом необходимости обеспечения коммуникаций.
5. Управляйте ресурсами, потребными для каждого процесса и для системы в целом.
6. Обеспечьте мотивацию персонала к работе именно в системе, а не только на отдельно взятом рабочем месте или в рамках изолированной функции.

По каждому из этих шагов могут возникать частные затруднения. Ну, так консультанты и существуют для того, чтобы помогать их решать, а не для того, чтобы переписываться друг с другом в журнале “Стандарты и качество”.

Мне нравится “новая версия”, я хочу верить, что она поможет нашим предприятиям. Путь на международный рынок не устлан розами, но его придется пройти. Успехов!

Тезисы доклада:

Противоречия внутреннего консультирования в процессе развития организации

Ганус Ю.А., ЗАО "Мицар", Санкт-Петербург

Развитие организации, сопровождающееся системными изменениями, является непрерывным процессом. Особую остроту и актуальность данному вопросу придает стремительное ускорение развития технологий, непредсказуемость изменений и обострение конкуренции на рынке. Руководители, являющиеся зачастую собственниками компаний, под давлением рынка и внутренних противоречий осознают необходимость перемен в своих организациях. Для решения данных задач, по планированию и проведению изменений, приглашаются внешние и внутренние консультанты.

Интересным, достаточно противоречивым представляется опыт работы специалистов по организационному развитию в качестве внутренних консультантов. Данная позиция по определению содержит в себе противоречия в виду сложившейся организационной культуры и практики развития российских предприятий. Внутренний консультант, являясь сотрудником организации, становится её системным элементом, всецело отдающим опыт и знания на благо этой компании и зависящим материально только от этой компании, её руководителя.

Основными факторами, препятствующими успешному проведению изменений в организации, являются: наличие внутренних противоречий в понимании подходов и методов управления руководителем компании (зачастую являющегося её собственником), а также не готовность топ-менеджеров к проведению изменений и не удачные попытки, нахождения компромисса между:

1) признанием реального положения дел в организации, внешне может быть и благополучного, но имеющего очень серьезные негативные тенденции;

2) осознанием необходимости изменения “своего родного детища” (что всегда трудно) построенного на своих взглядах и убеждениях, своих принципах и методах, которые были подтверждены предыдущим опытом, но в фактически уже другой, во времени и по состоянию, организации, хотя и носящей тоже название. А фактически это:

3) понимание необходимости изменения самого себя, изменения взглядов и убеждений , которые долгое время казались незыблемыми. К сожалению не многие руководители предприятий добились реальных внутренних изменений. Изменять себя непросто. Причём я не хотел бы призывать к стремительным и безоговорочным переменам, не хотел бы призывать к “слепому” копированию тех или иных систем или методов. Требуется взвешенный, всесторонний, адекватный требованиям реальности, состоянию российского экономического сообщества и существующих внутри него отношений, подход к решению вопросов совершенствования управления и развития;

4) нежеланием и неумением выслушивать мнения своих подчиненных, а выслушивая их, относится к ним скептически. Зачастую, за нежеланием устанавливать режим “обратной связи” внутри организации, кроются или иллюзии и заблуждения в собственной идеальности, или опасения и страхи потери собственного авторитета, боязнь показаться недостаточно компетентным, или признаться в нехватке идей. Многие руководители не представляют значимость и результативность такого фактора в организации, как установление реального уровня доверия. В результате, не нужно удивляться ситуации, когда к Вам с Вашими проблемами придут конкуренты или надзорные органы;

5) трепетным отношением к своей власти и не готовностью делегировать должные полномочия и ответственность по управлению развитием сотрудникам компании, которые фактически сформируют рабочую группу по разработке и реализации изменений в организации.

6) отсутствием реальной готовности к последовательным системным изменениям. Зачастую разовым, поверхностным, бессистемным акциям, в основном применяемым для снятия напряжения, пытаются придать статус развития организации. Итог таких действий легко предсказуем. Так, например, попытки искусственного изменения организационной структуры, без учета протекающих в организации процессов, ведут к неэффективности подобных структур. Попытки же введения организационных структур в организациях без надлежащего делегирования и четкого разграничения полномочий и ответственности, или просто неготовности системы управления к вводимой организационной структуре, приводят к постоянным противоречиям и конфликтам внутри и вне организации, её неэффективности. Попытки изменения процессов, без обеспечения этих процессов должной системой мотивации, также приведут к неэффективности этих изменений. И этот ряд можно продолжать. И в результате таких “изменений” в организации устанавливается стойкий иммунитет к любого рода переменам. Комплексный системный подход является залогом успешных организационных изменений.

7) не готовностью придать необходимый статус и делегировать должные полномочия по управлению развитием внутреннему консультанту, не готовностью руководителя последовательно поддерживать внутреннего консультанта в реализации изменений и принимать непосредственное участие в проведении системных изменений в организации. Существует и обратная тенденция со стороны руководителей и собственников, когда они пытаются :

8) управлять процессом изменений, практически оказывая доминирующее влияние на процесс развития, тем самым, в лучшем случае, затягивая реализацию изменений, в худшем же, заводя процесс в тупик. Пытаясь управлять развитием, данные лица должны понимать, что они практически проецируют своё понимание, свой уровень подготовки, в данном вопросе, на процесс изменений. В результате после, так называемых, “изменений” мы получаем качественно ту же организацию, только в большей или меньшей степени “загримированную”, в зависимости от приложенного усердия, и “измотанную” развитием.

Типичной проблемой, при осуществлении в компании изменений силами приглашенного внутреннего консультанта является стремление руководителя строить свои отношения с внутренним консультантом, по привычке, в системе отношений " начальник - подчиненный". Причем если не с первых дней работы, то впоследствии это точно, т.к. не просто отходить от стереотипов системного поведения и отношений. Внутреннее консультирование не может привести к положительному результату при данной системе отношений. Необходимо выводить отношения с фактически действительным подчинённым внутренним консультантом на уровень отношений на “равных”. Руководителю должно хватить мудрости строить отношения подобным образом, ради достижения успеха в процессе перемен. При этом, со стороны внутреннего консультанта, безусловно, требуется уровень предельной корректности, самодисциплины, профессионализма и высокой степени ответственности за рекомендуемые и реализуемые им шаги перемен. Внутреннему консультанту требуется научиться уважительному отношению к действующей организации, её руководителю, собственнику, которых можно уважать только за то, что в смутное время становления российской экономики они смогли поднять, вырастить и уберечь организацию. Необходимо понимать и объективные трудности руководителей и собственников современной России, которые, по сути дела, работают всего лишь десятилетие в новых экономических условиях, принципиально отличающихся от существовавших ранее. В тоже время, внутренний консультант должен, сбросив с себя привязанности, условности, субъективизм, научиться оценивать существующую организацию с максимальной степенью объективности. Он должен стать на позицию клиента организации, рассуждать как клиент. А это не просто, так как он работает в организации, а точнее в системе действующей организации с её формальными и неформальными связями и отношениями, сложившимися на протяжении жизни этой организации. И здесь, внутреннему консультанту часто приходится сталкиваться с топ-менеджерами компании, которые, по объективным или субъективным причинам, пользуются авторитетом и поддержкой руководителя (оказывая на него определенное влияние), имеют свои интересы, свои “зоны влияния”, которые в результате изменений могут претерпеть существенные изменения. И здесь уже внутреннему консультанту требуется нахождение компромисса между:

1)последовательным планом необходимых профессиональных действий и реальной картиной восприятия необходимости реализации этого плана изменений в целом, как топ-менеджерами, так и руководителем, сомневающимся под влиянием топ-менеджеров, отстаивающих свои корыстные интересы;

3)желанием сохранить нормальные отношения в организации и необходимостью отстаивать свою позицию и последовательно проводить изменения;

4)желанием сохранить расположение руководителя и необходимостью указывать на существующие недостатки в организации, на необходимость изменения им принципов и подходов, что зачастую воспринимается руководителем очень болезненно, как бы корректно эта информация не давалась;

5)желанием последовательными действиями достичь истинного результата и постоянной необходимостью идти на компромисс ради поступательного системного движения

6)вынужденной необходимостью поступаться тактикой ради реализации стратегии.

Важно понимать, что развитие организации, должно сопровождаться системным изменением всех составляющих это развитие элементов. В противном случае вы не получите ожидаемого результата. Основными причинами сопротивления изменениям обычно являются:

1) недостаточный статус, полномочия и авторитет внутренних консультантов организующих реализацию программы изменений;

2) опасение потери, сложившегося в течение длительного времени, влияния в компании, служебного положения, неформальной системы власти ;

3) неготовность к изменениям, в связи с недостаточным уровнем квалификации, отсутствием доверия к внутренним консультантам управляющим программой изменений, отсутствием понимания целей, последствий, перспектив изменений;

4) отсутствие реальной программы изменений у внутренних консультантов, организующих и проводящих изменения, непоследовательная бессистемная реализация изменений, вследствие чего наступают негативные последствия для организации.

Избежать этого сопротивления невозможно, т.к. сама природа человека сопротивляется любым изменениям, но необходимо стремиться минимизировать его, поняв, прежде всего, первопричину этого сопротивления. Для минимизации сопротивления, с целью повышения эффективности процесса изменения, необходимо:

1. определить цели и задачи развития организации и согласовать и утвердить их с руководителем – собственником и аппаратом управления;
2. обеспечить субъектов изменений информацией по целям и последствиям планируемых изменений;
3. сформировать рабочую группу, организующую и проводящую изменения, в которую следует вовлечь топ – менеджеров, пользующихся авторитетом и уважением среди коллег Причем, как в процесс согласования, так и в процесс реализации следует привлекать “неформальных” лидеров.
4. придать рабочей группе особый статус, наделив её членов достаточными полномочиями;
5. принять систему обеспечения, управления изменениями, позволяющую осуществлять плановое развитие и контроль за осуществляемыми изменениями и организацией в целом;
6. определить критерии достижения целей изменений;
7. обеспечить бюджет развития;
8. согласовать и определить этапы реализации изменений с руководителями подразделений подвергающихся изменениям;
9. сопровождать изменения разработкой и введением новой системы мотивации.

Компания, приглашая специалиста по организационному развитию в качестве внутреннего консультанта, создаёт основу для непрерывного последовательного процесса организационного развития. Являясь сотрудником организации, внутренний консультант фактически передает свои знания и опыт сотрудникам организации, обучая и развивая их, вовлекая в процесс изменений.

Важным фактором для обеспечения профессиональной, объективной оценки и деятельности по реализации изменений, обеспечивающей достижение положительного результата в процессе организационного развития, является привлечение внешних, по отношению к изменяемой системе организации, независимых консультантов, не отягощенных определенными условностями и системой субординации, “трезво” оценивающих состояние организации и необходимые пути и методы реализации изменений. Для обеспечения максимальной эффективности процессов развития , сформированная рабочая группа из ключевых квалифицированных сотрудников организации, возглавляемая внутренним консультантом, должна стать ядром будущих изменений, в дальнейшем, после выполнения своих задач консультантами. Она сможет вести процесс дальнейшего поддержания определенного уровня организационного развития, при периодическом сопровождении со стороны внешних консультантов.

Процесс развития организации начинается с момента её учреждения и должен продолжаться в течение всего периода её деятельности. Существует устойчивое заблуждение, что достаточно один раз привлечь консультантов по организационному развитию, прописать дальнейшее развитие и на 5-7 лет можно успокоиться. Это не так. Развитие - это постоянный процесс и идеального его течения не существует. Безусловно, будут отклонения, вызванные как внешними, так и внутренними факторами и с ними нужно будет работать. Организация в процессе своей деятельности будет изменяться и выходить на новый уровень, требующий системного развития всех составляющих развитие элементов.

Тезисы доклада:

Организационно-правовые условия для обновления транспортного и промыслового флота России и развития судостроительной промышленности

Горбач В.Д. , Вайсман И.Л. , "ЦНИИ технологии судостроения" , Санкт-Петербург

Морская деятельность России, ее военно-морской, транспортный, промысловый, специальный флот и судостроение страны обеспечивают оборонную, экономическую и экологическую безопасность государства, эффективное использование морских вод, континентального шельфа и их природных ресурсов.

Поддержание флота на уровне, соответствующем национальным интересам России, его обязательное своевременное обновление гарантируют экономическую и продовольственную независимость государства, способствуют недопущению дальнейшего вытеснения российского флота с рынка морских транспортных услуг и океанического промысла. За последние 8 лет из-за износа и резкого сокращения количества российских судов произошло значительное (на 60% годового объема) падение показателей этих отраслей.

Ежегодный объем строительства кораблей и судов на российских верфях в последние годы обеспечивает лишь частичную загрузку мощностей этих предприятий – до 25%. Многие из 250 тысяч, ныне работающих в судостроении, имеют неполную занятость. Это обстоятельство приводит к обострению социальной напряженности в ряде регионов России, традиционно ориентированных на судостроение и судоремонт, увеличивает объем затрат из бюджета на выплаты дотаций и пособий по безработице.

Ведущие предприятия российского судостроения - прежде всего в Санкт-Петербурге - сохраняют свою конкурентоспособность и, в сложных рыночных условиях, занимают достойное место в промышленности страны по объемам экспорта кораблей и судов (Адмиралтейские верфи, Балтийский завод, Северная верфь, СЗ “Алмаз”).

За 2000 год все предприятия судостроения РФ изготовили продукции почти на 1 млрд. долларов. Продукция на экспорт, несмотря на жестокую конкуренцию на мировом рынке, составила около 530 млн. долларов. Продукция по госзаказу, финансируемая из бюджета, составила около 400 млн. долларов. А вот объем выпуска транспортных и промысловых судов для российских судовладельцев составил не более 45 млн. долларов, т.е. не более 5%.

Причина этого парадоксального явления простая. Судостроительные предприятия страны при изготовлении продукции на экспорт, а также по госзаказу и по соглашениям о разделе продукции применяют льготный налоговый и таможенный режим, соответствующий общепринятой мировой практике постройки новых судов и предусмотренный для этих видов продукции действующим законодательством.

А вот при размещении заказов на строительство транспортных и промысловых судов для российских заказчиков никаких льгот не предусмотрено, их налоговая нагрузка увеличивается на 18-23% от цены судна. Это экономическое неравенство (из-за различного уровня налогообложения) приводит к тому, что размещение строительства транспортных и промысловых судов на верфях России становится экономически невыгодным российским заказчикам и вынуждает их размещать свои заказы за рубежом, где все развитые страны поддерживают национальное судостроение.

Применение действующим законодательством (для всех отраслей промышленности РФ - с коротким и длительным циклом изготовления изделий) одинаковых ставок по налогам и сборам создает экономическое неравенство фактических условий их деятельности, так как не учитывает следующую специфику предприятий с длительным циклом (судостроение, тяжелое энергетическое машиностроение и т.п.):

необходимость отвлечения оборотных средств предприятия на длительный срок производства (1,5 – 2,5 года),

наличие ежегодно большого объема незавершенного производства, с объема которого взимается 2% налог с имущества (предприятия с коротким циклом его естественно не платят),

уникальность основных производственных фондов, необходимость обновления дорогостоящего технологического оборудования,

отсутствие приемлемых условий долгосрочного кредитования производства и лизинга в России - заемные средства российских кредитных организаций на постройку и лизинг новых судов в 2 раза уступают условиям зарубежных инвесторов (процентные ставки не более 8-10% годовых, предельные сроки возврата кредитов – 5 и более лет),

значительные объемы (до 45% цены судна) ежегодного импорта комплектующего оборудования, аналоги которого в России не изготавливаются.

Существующие условия налогообложения строительства в России судов под российский флаг приводят к тому, что НДС и таможенные платежи за ввоз импортируемого комплектующего оборудования удорожают их стоимость для российских заказчиков на 15% от стоимости судна. Налог на имущество от стоимости незавершенного производства, а также НДС от промежуточных авансовых платежей в период постройки увеличивают эти непроизводительные затраты еще на 5-8%.

Таким образом, российские организации, по сравнению с практикой мирового судостроения в Европе и Азии, испытывают значительную избыточную налоговую и кредитную нагрузку (в размере до 18-23% от цены судна) при размещении внутренних заказов. Строительство в России новых гражданских судов для возрождения собственного транспортного и промыслового флота фактически заблокировано существующей налоговой и кредитной политикой государства и поэтому (как видно из отчетов) практически не ведется. Российские заказчики предпочитают в этих условиях строить транспортные и промысловые суда за рубежом, регистрируя их в офшорных зонах под чужие флаги.

Утвержденной Президентом Российской Федерации 27 июля 2001 г. Морской доктриной предусмотрено “…создать условия, стимулирующие строительство флота на отечественных предприятиях”. Для этого необходимо срочно откорректировать условия кредитования, налоговый и таможенный режимы при строительстве транспортных и промысловых судов для российских заказчиков.

По инициативе ЦНИИ ТС с непосредственным участием представителей ведущих научных центров и крупнейших предприятий судостроения в 1999-2000 г. был разработан и принят в первом чтении Государственной Думой проект федерального закона “О государственной поддержке судостроительной промышленности”.

Рассмотрение законопроекта во втором чтении запланировано Государственной Думой на осенней сессии 2001 г.

Законопроект предусматривает ряд неотложных мер для создания на судостроительных предприятиях России равных с зарубежными конкурентами условий, стимулирующих строительство новых транспортных и промысловых судов для российских заказчиков (под российский флаг), включая:

- частичное субсидирование из бюджета процентных ставок по кредитам на постройку на российских верфях и передачу судов в лизинг под российский флаг,

- освобождение от уплаты НДС и таможенных пошлин за ввоз необходимого для строительства новых судов импортируемого технологического и судового комплектующего оборудования, аналоги которого в России не производятся,

- предоставление российским рыбопромысловым компаниям долгосрочной квоты добычи морепродуктов на нормативный срок окупаемости новых судов, постройка которых осуществляется на российских заводах,

- освобождение судостроительных заводов от уплаты налога на имущество в части стоимости незавершенного производства при длительности цикла изготовления судна более 6 месяцев и от уплаты НДС с промежуточных авансовых платежей, и др. меры

Принятие закона позволит защитить права российских судовладельцев и судостроителей, изложенные в статье 3 Налогового Кодекса РФ (п.п. 1 и 3) и в статье 8 п.1. Конституции Российской Федерации, где сказано, что “При установлении налогов учитывается фактическая способность налогоплательщика к уплате налога. …Недопустимы налоги и сборы, препятствующие реализации гражданами своих конституционных прав”. Государство обязано обеспечить “…поддержку конкуренции и свободу экономической деятельности”. Фактически же действующие налоги и сборы препятствуют реализации гражданами своих конституционных прав на строительство судов для российских заказчиков в России, так как существующая избыточная налоговая нагрузка делает это строительство неконкурентоспособным.

В результате принятия законопроекта уже к 2005г. может быть обеспечен значительный прирост (на 400 млн. долл. в год) объема производства гражданских судов для российских заказчиков, на 150 тысяч увеличится число рабочих мест в судостроении и примерно на столько же в обеспечивающих отраслях и, как следствие, снизится нагрузка на федеральный бюджет. Выполненные финансово – экономические расчеты подтверждают высокую экономическую и социальную эффективность принятия рассматриваемого законопроекта, его скорейшего внедрения в практику отечественного судостроения. Обеспечиваемое законопроектом привлечение инвестиций в российское судостроение позволит возродить отечественный транспортный, промысловый и технический флот, ежегодно получать не менее 7 – 10 млрд. долл. за счет осуществления транспортных перевозок, добычи рыбы и переработки морепродуктов своими судами.

Предлагаемые законопроектом меры - это не попытка получить “индивидуальные льготы для отдельного направления судостроительной промышленности” - как пытаются квалифицировать предложения законопроекта некоторые федеральные ведомства (Минфин и МНС), а продуманные меры наполнения бюджета дополнительной суммой ДОХОДА по статье “гражданское судостроение для российских заказчиков”.

Отдельно надо остановиться на включении в федеральный бюджет расходов, связанных с возмещением процентных ставок по кредитам. Эта статья РАСХОДОВ, если ее предусмотреть в федеральном бюджете, активно стимулирует российских инвесторов вложить свои средства в гражданское судостроение. Строительство новых судов приносит ДОХОДЫ в бюджет (в виде отчислений от оплаты труда, подоходного налога, налога прибыли и НДС от объема собственных работ верфи) в размере около 15% стоимости судна, что в 3 раза превышает расходы бюджета по частичному возмещению процентной ставки. Кроме того, это будет способствовать значительному росту занятости и сокращению дотаций в соответствующих регионах.

Именно так - за счет законодательного стимулирования привлечения внебюджетных средств российских инвесторов - может быть обеспечен рост объемов производства наукоемкой продукции машиностроения для российских заказчиков во всех отраслях, а отсюда - реальное дополнительное наполнение бюджета страны.

Минфину РФ надо не опасаться “создания прецедента и обоснованных требований других отраслей промышленности”, а поддержать принятие для судостроения (а затем и для других стратегически значимых отраслей) предлагаемого четкого механизма выполнения основного условия возмещения процентных ставок. А именно – запланировать и показать в бюджете страны (а затем в отчете по его исполнению) реальные ДОХОДЫ от создания новой продукции с привлечением кредитов инвесторов, и затем часть этих доходов - не более 40% -вернуть инвесторам в виде РАСХОДОВ бюджета на возмещение части процентных ставок.

Тем самым для заказчиков новых судов и другой сложной техноемкой продукции условия кредитования российских кредитных организаций будут сопоставимыми с мировыми – не более 9-12% годовых в валюте. В этом и будет состоять профессиональное управление со стороны государства процессом привлечения средств российских коммерческих инвесторов в наукоемкие отрасли промышленности. Ведь до сих пор такого механизма реально не создано, да и четкая позиция Правительства РФ по данному законопроекту - не определена.

Поддержка (в результате принятия законопроекта) отечественного судостроения позволит загрузить его мощности, обеспечит обновление транспортного и промыслового флота, модернизацию производства и конкурентоспособность российских верфей, усилит позиции России на мировом рынке, как одной из ведущих морских держав, и будет способствовать дальнейшему увеличению экспорта кораблей и судов отечественной постройки.

Версия для печати