Библиотека управления

Материалы конференции "Управление в России: менеджмент роста"

Организатор конференции: ИКФ "Альт"

Раздел 1:

Совершенствование систем управления: хирургия или терапия?
Айвазян З.С., ООО "Фундаментал Консалтинг Груп", Москва

Роль внутрифирменных коммуникаций в успехе организационных изменений
Андреева Т.Е., Исследовательско-консультационная фирма “АЛЬТ”, Санкт-Петербург

Элементы и структура производственного потока корпорации
Бандурин А.В., АФК "Система", Москва

Менеджмент роста: мы умрем последними
Белов А.С., Печерский А.С., Исследовательско-консультационная фирма “АЛЬТ”, Санкт-Петербург

Организационная структура Компании в условиях роста
Березнев А.В., "Neidermans FK", Москва



Тезисы доклада:

Совершенствование систем управления: хирургия или терапия?

Айвазян З.С., ООО "Фундаментал Консалтинг Груп", Москва

История реинжиниринга как новой концепции совершенствования деятельности компании и управления ею насчитывает около десяти лет на Западе и примерно вдвое меньший срок в России. Несмотря на растущую популярность этой концепции как в среде консультантов, так и, с подачи консультантов, в среде руководителей предприятий, представляется нелишним попытаться, несмотря на недостаточность соответствующей статистики, проанализировать практическую ценность ее применения в специфических отечественных условиях.

Термин “реинжиниринг” по практике его использования обозначает не столько какую-то одну четко оформленную методику, сколько целый класс методик, объединенных общим понятием процессного подхода. Популяризация реинжиниринга по сложившейся традиции основана на противопоставлении его с традиционными методиками построения и преобразования систем управления, объединенных общим обозначаемым “функциональный” подход. Последнее обозначение в принципе не совсем верно, т.к. методы, применявшиеся до “эпохи реинжиниринга”, отнюдь не сводились к одним лишь функциям (в частности, еще с 70-х годов в управленческой теории распространилась концепция системного подхода, которая в равной степени уделяла внимание как функциям, так и процессам).

Представляется, что также неверно противопоставление процессного и “функционального” подхода. Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. При этом результатом и “функционального”, и процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры (т.е. функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е. процессов) – разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями. Более того, у этих двух подходов есть существенное сходство в базовых посылках: и то и другой подход постулируют изначальный набор типовых процессов/функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию.

Если судить объективно, то необходимо признать, что противоречий между двумя подходами не существует – они не только дополняют друг друга, но и в известной степени должны применяться параллельно. Поэтому основное расхождение между реинжинирингом и традиционными подходами заключается в степени радикальности преобразований, на которые изначально нацелен тот или иной подход. В этом смысле реинжиниринг представляет собой организационную “хирургию”, т.к. предусматривает проектирование новой организации деятельности и системы управления “с нуля”. Существующая система управления рассматривается в данном случае лишь как исходная точка процесса перехода. Традиционный подход, напротив, вовсе не предусматривает обязательного отказа от существующей системы, предусматривая ее улучшение по необходимым направлениям и в необходимой степени, и в этом смысле является скорее “терапией”.

Безусловно, концепция реинжиниринга является более действенным способом построения эффективной системы управления – при прочих равных условиях. Однако эти прочие условия далеко не равны. Наиболее принципиальными различиями в условиях являются следующие:

  • Разница в совокупных затратах на проведение преобразований (как на проектирование, так и на внедрение) – у реинжиниринга она существенно выше;
  • Разница в риске неудачи преобразований – процент неудачных попыток реинжиниринга, по оценка Хаммера и Чампи (авторов книги "Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе" – библии реинжиниринга), составляет 50-70% в условиях США;
  • Разница в цене неудачи – тотальная перестройка в случае неудачи может привести к более высоким потерям, чем неудачное проведенные отдельные улучшения в действующей системе управления.

При этом впечатляющие показатели эффекта от применения реинжиниринга в западных компаниях также необходимо корректировать применительно к отечественным условиям. Эти показатели обусловлены следующими факторами:

  • Эффект реинжиниринга в значительной степени связан с внедрением IT-решений достаточно высокого уровня (экспертные системы, компоненты В2В);
  • Значительную долю эффекта дает сокращение рабочих мест по результатам реинжиниринга, в т.ч. с применением информационных технологий;
  • Снижение общих временных затрат деятельности, связанное в т.ч. с предыдущими двумя факторами также вносит свою лепту в повышение эффективности деятельности.

На типичном российском предприятии даже успешно проведенный реинжиниринг покажет более скромные результаты в силу ряда обстоятельств:

  • Уровень реализуемых на отечественных предприятиях IT-решений недостаточен для достижения результатов, аналогичных западным примерам (те же экспертные системы и компоненты В2В у нас пока слабо распространены в силу ряда объективных и субъективных причин);
  • Стоимость рабочей силы в России на порядок меньше западной, даже с учетом совокупных затрат на содержание рабочих мест, а существенное сокращение персонала само по себе представляет собой отдельную проблему;
  • Снижение временных затрат будет не столь значительным в силу меньшего эффекта предыдущих двух факторов.

Иными словами, имеет место соотношение “затраты-результат”. Совершенствование системы управления – такой же инвестиционный проект, как и строительство новых производственных мощностей и для принятия решения здесь должны применяться некоторые экономические критерии.

Как можно оценить сравнительную экономическую эффективность двух подходов, если результат подобного преобразования проявляется в долгосрочной перспективе и к тому же трудно измерим. Некоторую условную оценку можно попытаться получить с помощью правила Парето (известного также как правило “20-80”). Если оптимальная (т.е. “идеальная”) система управления – это максимально возможный результат (100%), то реинжиниринг – это подход, который позволяет добиться подобного результата с затратой всех необходимых усилий (также 100%). Традиционный же подход можно оценить, как попытку добиться 80%-ов максимального результата 20%-ами всех возможных усилий. Если, на основе некоторого практического опыта, пересмотреть правило Парето применительно к рассматриваемому случаю как “30-70”, то это, по нашему представлению, дает приемлемую оценку соотношения затрат и результатов двух подходов.

Отталкиваясь от этой исходной посылки, можно попытаться применить методы принятия управленческих решений (например, максимин и т.п.). В любом случае мы получим некоторые количественные ограничения применения реинжиниринга (по сравнению с традиционными подходами). Кроме того, есть и некоторые качественные ограничения, например:

  • Реинжиниринг нецелесообразно применять для совершенствования структур, осуществляющих исключительно управленческую деятельность, но непосредственно не ведущих хозяйственную деятельность (т.е. где нет бизнес-процессов как таковых) – например, для управляющих компаний холдингов;
  • Реинжиниринг не совсем целесообразно применять тогда, когда еще не исчерпаны резервы эволюционного совершенствования, как на самом предприятии, так и в его отраслевом окружении в целом;
  • Реинжиниринг рано применять в на предприятии, действующем в условиях относительно слабой конкуренции (например, на предприятии с рыночной позицией, близкой к монопольной) и т.п.

Можно также сформулировать и обратные ситуации, т.е. когда хирургия однозначно предпочтительнее терапии. Например:

  • На вновь создаваемом предприятии (все равно с нуля начинать);
  • На предприятии, испытывающем острый кризис, предприятии-банкроте (все равно хуже уже некуда);
  • На предприятии, испытывающем резкий, скачкообразный рост (все равно предстоит большая ломка существующей системы управления);
  • На предприятии, у которого счет в борьбе с конкурентами пошел уже на проценты и доли процентов преимущества, т.е. тогда, когда пресловутые 70% эффекта уже полностью выбраны как самим предприятием, так и его окружением (все равно кто-то сделает это первым и тогда получит преимущество).

Во всех прочих ситуациях выбор между хирургией и терапией должен осуществляться по некоторому набору критериев целесообразности.


Тезисы доклада:

Роль внутрифирменных коммуникаций в успехе организационных изменений

Андреева Т.Е., Исследовательско-консультационная фирма “АЛЬТ”, Санкт-Петербург

Изменения и коммуникации: а есть ли связь? Какими бы ни были организационные изменения, их основная идея остается неизменной – повышение эффективности и производительности. При этом подразумевается, что персонал компании будет работать с той же производительностью, что и до преобразований, или даже еще более продуктивно. Однако на практике все оказывается не так просто, и успех этих изменений, как показывает опыт, во многом зависит от реакции на них персонала организации, являющегося одновременно и объектом, и субъектом этих преобразований. В итоге самые блестящие начинания рискуют остаться разработанными только на бумаге “памятником”.

Чтобы понять, почему это происходит, попробуем разобраться в причинах возможного негативного влияния персонала компании на организационные изменения. Самая главная причина очень проста (что, однако не уменьшает ее последствий для организации): страх. Страх потери и страх перед неизвестным и непонятным. Это может быть боязнь потерять рабочее место вообще, лишиться в результате реорганизации определенного статуса или привычной дружной атмосферы внутри отдела, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям... И все эти потери - ради непонятных громких целей, практические результаты которых совершенно не очевидны для рядовых сотрудников. Пытаясь придать смысл происходящему и создать ощущение определенности собственного будущего, люди начинают придумывать такие объяснения и меры руководства, о которых последнее никогда и не думало… Так разрастается “снежный ком”, который преграждает путь запланированным изменениям. Подобное поведение персонала в той или иной мере неизбежно при любых организационный преобразованиях, оно является нормальной психологической реакцией на изменение окружающего мира. Однако руководство может помочь своим сотрудникам пройти через этот неизбежный процесс более спокойно и с минимальными потерями как для индивида, так и для организации. И самым базовым, на наш взгляд, инструментом реализации организационных изменений является установление эффективных внутрифирменных коммуникаций.

Проиллюстрировать эти тезисы можно совсем свежим примером: собственники “советского” завода с 3000 сотрудников пригласили консультантов для разработки плана его реорганизации с целью создания гибкой, эффективной компании – части крупного холдинга. Консультантам было поставлено жесткое условие: никто на предприятии, даже высшее руководство, не должно догадаться о задачах консультационного проекта. Готовые рекомендации и план преобразований было разрешено представить только генеральному директору по окончанию работ, “для ознакомления”. С тех пор прошло более полугода, но собственнику до сих пор не удалось реализовать ни одного шага по изменению предприятия в желаемую сторону.

Основные принципы эффективной коммуникационной компании в период организационных изменений вытекают из тех причин сопротивления персонала, о которых мы упомянули: максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, доводящее до всех максимум информации о происходящем и вовлечение сотрудников в процесс принятия решений.

При этом информационные потоки должны выполнять следующие функции:

    • создание неудовлетворенности текущей ситуацией (Почему надо менять?)
    • формирование единого представления о целях (Для чего меняем? Какой будет результат? Когда?)
    • формирование единого представления о методах их достижения (Что надо делать?)
    • разъяснение положительных результатов изменений для каждого (минимизация количества “пострадавших”)
    • эмоциональная поддержка сотрудников.

Действительно, только когда работник ясно представляет себе, что же происходит вокруг, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей компании, так и конкретного индивида в ней, как раз и ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги, фрустрации сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании “прозрачным” для каждого работника, что позволяет снять психологическое напряжение, а также позволяет получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данного процесса.

Пытаясь оценить количество сотрудников, которые будут считать себя “пострадавшими”, следует помнить, что каждый сотрудник воспринимает свой трудовой контракт гораздо шире, чем это зафиксировано в документах, поскольку всегда существует негласное соглашение о том, как и с какой нагрузкой он должен работать. При серьезных организационных преобразованиях происходит одностороннее, со стороны компании, изменение этих принципов, и работнику остается либо бороться за их сохранение (оказывая активное сопротивление), либо принять новые, даже будучи недовольным (что тоже сказывается на качестве работы). Создание эффективных каналов коммуникации внутри компании включает в себя “переговоры” (в противовес волюнтаристскому принятию решений со стороны организации) между компанией и сотрудниками о новых условиях работы.

Поэтому информационная компания должна быть всеохватывающей, подробной, и использующей все возможные способы коммуникации - личный, письменный, электронный, и т.д. О том, что высшие руководители должны выступать перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей преобразований, кажется, уже знают все. Кроме того, специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований их регулярно держат именно их непосредственные руководители. Это связано с тем, что работники хорошо умеют "читать" стиль общения и поведение своего начальства, и трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах преобразований для каждого. С другой стороны, эта информация не должна создавать ложные, завышенные ожидания от изменений. Например, специалисты в области внедрения автоматизированных систем управления отмечают, что обещание рядовым сотрудникам значительного облегчения и упрощения их личной работы после внедрения новой системы вызывает отказ учиться и пользоваться этой системой, т.к. на самом деле ее использование все же требует определенных усилий.

При разработке информационной кампании, следует учитывать, что понимание и оценка ситуации различаются на уровне принятия решений и на уровне исполнения. Дело в том, что “сверху” всегда более видны глобальные результаты, руководитель может наблюдать за последствиями проводимой политики и испытывать удовлетворение, если принятые им решения приносят ожидаемые плоды. Рядовой же работник, также принимая на себя дополнительную рабочую нагрузку, зачастую лишен понимания, ради чего все это делается, и не может оценить результаты в перспективе. Кроме того, например, в условиях кризисных изменений внешней среды, менеджеры обладают большей аналитической информацией о конкурентной ситуации и положении компании на рынке, что может давать им дополнительную уверенность в том, что организация выживет, и, соответственно, в стабильности своего рабочего места

Помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения, информационная компания должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое понимание и сопереживание ничего не стоят компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал. Одним из полезных мероприятий может быть “вентилирующее” собрание, на котором сотрудникам дается возможность выплеснуть все свои переживания и недовольство. Проводимое специально подготовленными специалистами (внешними по отношению к компании), такая встреча позволяет признать отрицательные эмоции и переживания и научиться справляться с ними. Помимо снятия стресса за счет “вентиляции” эмоций, это собрание способствует сплочению группы, которая в нем участвовала, благодаря эффекту группового переживания. Соответственно, его можно использовать для “естественного” построения новых команд и неформальных групп.

К сожалению, информированности каждого работника о деятельности компании препятствует убеждение, что это может привести к утечки ценных сведений к конкурентам, а также что информация - это власть, распространение ее приведет к распылению власти. Однако опыт подтверждает, что достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают все вышеназванные сомнения. Действительно, это показывает людям, что им доверяют и рассматривают как полноправных членов организации, а также позволяет создать атмосферу внутреннего предпринимательства, питая новые идеи работников и делая организацию более гибкой в условиях современного рынка.


Тезисы доклада:

Элементы и структура производственного потока корпорации

Бандурин А.В., АФК "Система", Москва

Производственный поток как объект управления представляет собой совокупность технологических процессов, выполняемых для производства продукции (работ, услуг) в рамках корпорации. Структура производственного потока представлена на рис. 1. В его состав входят инновации, производство, качество.

Инновации, как начальный этап производственного потока, являются базисом основной деятельности корпорации. Проводимые в рамках этого этапа исследования должны быть направлены на решение нескольких стратегических задач:

  • повышение эффективности деятельности корпорации;
  • создание новых и усовершенствование старых продуктов;
  • системные и фундаментальные исследования.

В результате инноваций появляются технологии, воплощаемые в производственном процессе. То есть, инновация, не доведенная до материального воплощения (даже в смысле "ноу-хау" или гудвила), не переходит в стадию производства, а продолжает оставаться инновацией, либо сокращается как неперспективная.

Результатом производства является конечный в рамках данной корпорации продукт (продукты), которые могут быть реализованы вне корпорации. Однако, перед их реализацией необходим контроль качества, который является самостоятельным этапом производственного потока. Такое обособление вызвано тем, что в рамках корпорации необходимо достичь объективного результата на всех этапах производственного потока.

Как уже отмечалось выше, управленческая деятельность в рамках корпорации имеет определенную специфику, учет которой необходим при определении уровня решения проблем. В рамках производственного потока можно обозначить следующие уровни управления: на этапе инноваций контроль патентов, технологий, изобретений осуществляется на уровне Совета директоров, а контроль квалификации персонала – на уровне технологической цепочки, на этапе производства все основные объекты находятся на уровне технологической цепочки, на третьем этапе контроль инноваций и выходной контроль качества продукции выполняется на уровне топ-менеджмента путем установления стандартов качества, а входной контроль сырья выполняется на уровне технологической цепочки. То есть, функции управления производственным потоком корпорации распределяются на разных уровнях в зависимости от значимости проблемы для корпорации.

В целом можно отметить, что критерием эффективности инновационной деятельности корпорации является использование ее результатов в производстве, критерием эффективности производства является качество, а критерием контроля качества являются экономическая эффективность производственного потока корпорации. В этом диалектика производственного потока. Основой управления производственным потоком является производственная стратегия корпорации. В рамках производственной стратегии реализуется совокупность всех стратегий по элементам потока. Подробное рассмотрение производственного потока будет проведено в четвертом разделе диссертации.

В заключение следует отметить, что в рамках организации внутрикорпоративного управления качеством необходим не только анализ издержек, но и ряд сопутствующих мероприятий, например, обучение потенциальных субпоставщиков для ориентации организационной структуры и производственного процесса на удовлетворение стандартов качества.

Таким образом, деятельность корпорации может быть представлена в виде многопотоковой модели, для управления которой должны использоваться различные концептуальные подходы, выбор которых осуществляется на различных уровнях управления.


Тезисы доклада:

Менеджмент роста: мы умрем последними

Белов А.С., Печерский А.С., Исследовательско-консультационная фирма “АЛЬТ”, Санкт-Петербург

Слова генерального директора ОАО “Завод турбинных лопаток” Александра Петровича Балашова: “Мы умрем последними” - наверно наиболее яркое высказывание в более, чем 20 проведенных нами интервью. Эти слова отражают позицию руководителей успешных компаний и текущее положение дел в этих компаниях: они стабильны, имеют хорошие финансовые показатели, смогли структурировать систему оперативного управления предприятием. Они успешны в текущий момент и понимают это. Они знают, что, если что-то и произойдет в этой стране, они будут последними, кто уйдет с рынка.

Выбор модели роста или почему нужна стратегия

Возвращаясь к вопросу стабильности успешных компаний, необходимо подчеркнуть, что основным фактором, который свидетельствует об этом является то, что приоритеты и задачи, решение которых зависит от первых лиц компании, существенно изменились в сравнении с теми, которые стояли в середине 90х, когда проводилось первое исследование “Менеджмент роста”. Тогда, 5 лет назад, стратегия менеджеров успешных компаний включала 5 основных элементов: наведение порядка, идентификация своего продукта, налаживание каналов сбыта, осовременивание управления, создание внутрифирменной системы мотивации людей. В новое столетие успешные российские компании вошли с принципиально другими проблемами и задачами, имеющими, прежде всего, стратегический характер. Базой для их решения является стабильно функционирующая компания, что можно рассматривать как базовый критерий успешности.

Однако, необходимо четко понимать, что думать о стратегии и иметь разработанную стратегию, а тем более реализовывать ее - принципиально разные вещи. Парадоксально, но наша первоначальная гипотеза о наличии долгосрочной стратегии развития у успешных компаний абсолютно не подтвердилась. Компании имеют четкий план развития бизнеса на 1 год, но что касается более долгосрочной перспективы, то в лучшем случае компании имеют укрупненные цели бизнеса на период до 5 лет. Компании находятся на перепутье, а отсутствие стратегических ориентиров – основная угроза, которая может осложнить развитие бизнеса успешных компаний.

Причиной такого положения является недооценка большинством компаний, даже экспортоориентированных, угроз со стороны иностранных конкурентов. “Спокуха лягуха – болото будет наше” - очень точно передает настрой руководителей большинства успешных компаний. Недооценка фактора выравнивания в среднесрочной перспективе внутренних цен на ресурсы в соответствии с мировыми, приводит к тому, что абсолютное большинство руководителей компаний говорят о том, что “хоть чуть-чуть, но наша продукция будет дешевле”. Таким образом, основным фактором конкурентоспособности рассматривается более низкая цена российских товаров, причем это относится не только к продукции, например, промышленных компаний, но и к потребительским товарам, для которых бренд, а не цена играет первостепенную роль.

Следствием нормализации ситуации внутри успешных компаний и стабилизации внешней среды явилось понимание того, что нужно изменяться, чтобы успешно развиваться и далее, появилась осознанная потребность в стратегии, как некоторой последовательности действий для достижения конечной цели.

Успешные компании отличает то, что, работая даже только на российском рынке, руководство компаний начинает мыслить глобально, рассматривая свой бизнес в контексте мирового рынка. Поиск логики бизнеса – еще одна отличительная черта успешных. Сравнение себя с наиболее успешными мировыми аналогами, пока еще не вошло в повседневную практику оптимизации собственного бизнеса для этих компаний, но они все чаще обращают свои взгляды на запад в поисках некой оптимальной конфигурации собственного бизнеса. Основной задачей в данном случае является создание гибкой структуры и системы управления компанией. Задача эта вдвойне актуальна в России с относительно высокой неопределенностью внешней среды, относительно высокими политическими и экономическими рисками, что предъявляет повышенные требования к адаптивности бизнеса. Поэтому вдвойне странно констатировать отсутствие формализованной (реализуемой) стратегии у успешных компаний. Стратегия – это инструмент, востребованность которого повышается пропорционально уровню неопределенности среды, в которой работает компании. Логика здесь такова: прогнозируя развитие компании, мы прогнозируем возможные сценарии развития ситуации на рынке, соответственно, заранее прорабатываем возможные контрмеры, что, соответственно, повышает определенность. Поэтому странно было слышать от руководителей успешных компаний слова о том, что они не могут создавать и реализовывать планы компании более, чем на 1 год из-за высокой неопределенности внешней среды.

Между Востоком и Западом

Руководители успешных российских компаний четко понимают место своих компаний в мировом бизнесе, позиционируя свой бизнес где-то между странами ЮВА и Западной Европой и США. Они говорят, и совершенно обосновано, что уровень технологий в России пока выше чем в Китае, но они существенно отстали от стран запада. С другой стороны, имея ценовое преимущество перед компаниями из Европы и США, они также существенно проигрывают в цене производителям из ЮВА. Стремление занять нишу недорогой и качественно продукции – основная бизнес задача этих компаний в среднесрочной перспективе. При этом существует понимание и того, что в долгосрочной перспективе цена, как основной фактор конкурентоспособности российских компаний, сойдет на нет, поэтому компании уже сейчас заняты поиском источников долгосрочных конкурентных преимуществ.

Многие компании, активно работая с западными партнерами, решают задачи внедрения формальных международно-признанных процедур, например, сертификация по ISO, получение различных отраслевых сертификатов качества. Подход к внедрению данных процедур исключительно прагматический – они позволяют постепенно, шаг за шагом, выходить на новые географические рынки, увеличивать свою долю на существующих рынках, добиваться повышения уровня доверия у партнеров.

Желание работать на новых рынках, поиск источников долгосрочных конкурентных преимуществ приводит к тому, что появляется потребность в менеджерах, имеющих опыт управления в крупных международных компаниях, готовых принимать сложные решения и организовывать персонал для решения сложных задач работы на мировом рынке. Но с другой стороны, осознанная потребность не всегда приводит к найму таких специалистов: очень в ограниченном количестве случаев в результате сравнения “цена-качество” на работу привлекается “международный” менеджер. Более традиционная ситуация, когда проблема нехватки международного опыта решается через привлечение в совет директоров / наблюдательный совет иностранных представителей. Другой вариант – обучение собственных специалистов.

Между предприятием и компанией

Всех руководителей успешных компаний, с которыми были проведены интервью, условно можно разделить на две группы: тех, кто “думает от прошлого” и кто “думает от будущего” или “что я могу сделать, исходя из того, что у меня есть” и “что мне нужно сделать для того, чтобы стать тем, кем я хочу быть”. К первой группе относятся компании, созданные на базе “советских-российских” промышленных предприятий, ко второй – компании, появившиеся в 90х годах. Вторую группу компаний отличают амбициозные цели и отсутствие привязанности к собственной производственной базе.

Несмотря на расхожее мнение о недостатке финансовых ресурсов для реализации разнообразных проектов и развития бизнеса, успешные компании не испытывают подобных проблем. Для них данная проблема - это проблема интересных и перспективных идей, под которые они способны привлекать финансовые ресурсы в необходимом количестве.

Таким образом, стремление к изменениям и росту, ставка на достижение амбициозных целей, поступательное движение в достижении целей, четкое понимание своей текущей и будущей конкурентной позиции, а в общем - формулирование и реализация собственной стратегии бизнеса – то, что позволяет успешным говорить о том, что “мы умрем последними”.


Тезисы доклада:

Организационная структура Компании в условиях роста

Березнев А.В., "Neidermans FK", Москва

Рост компании сопровождается стремительным увеличением количества персонала и производственных мощностей, разрастаются административные и производственные помещения, распыляется управленческий ресурс. Хороших управленцев катастрофически не хватает. Руководители в такой ситуации отвлекаются от стратегических задач, начинают реагировать на то, что болезненно и сиюминутно. Внимание поглощено внутренними заботами, и компания вяло реагирует на изменения рынка, действия конкурентов, ценовые изменения. Это неизбежно ведет к тому, что в этот период в компании идет формирование устойчивых проблем, одна из которых может привести к исчезновению компании с рынка. Симптомы этих проблем заключаются в следующем:

    1. Распоряжения руководства доходят до исполнителей, но не выполнятся, либо, что еще хуже не доходят до исполнителей через среднее звено управления.
    2. В компании теряются документы.
    3. Специалисты одного направления перегружены, при том, что специалисты такой же квалификации другого направления простаивают.
    4. Руководителю непосредственно подчиняется более 5 специалистов или руководителей различных направлений.
    5. Нарушена внутрифирменная коммуникация – сотрудники одного подразделения компании не знают, чем занимается другое подразделение.

Это грозит предприятию:

    1. Утратой контроля руководством над предприятием, из-за неоднозначного понимания сотрудниками процессов и организационной структуры.
    2. Невозможностью выработать стратегию предприятия, из-за высокой загруженности руководителя текущими делами, из-за неумения или нежелания делегировать полномочия.
    3. Проблемами при расширении, увеличении оборотов, при выходе на новые рынки.
    4. Текучестью кадров.
    5. Сложностью привлечения инвестиций: для инвесторов компания непрозрачна, а, значит, велики риски.
    6. Невозможностью получения сертификата ISO 9000.

Это далеко не полный список угроз, с которыми сталкиваются российские предприятия в условиях роста.

В том случае, если рынок не меняется, компания с такими проблемами может существовать достаточно долго и даже получать прибыль, но она утрачивает стратегическую инициативу и не может рассчитывать на большее.

Но существует другой путь. Изменение организационной структуры может позволить ей сократить издержки, стать привлекательной для высококвалифицированных специалистов и инвесторов, высвободить время руководства для стратегического планирования.

Изменить систему управления компанией становится возможным только благодаря комплексной реорганизации структуры, включающей:

    1. Осознание симптомов неэффективной структуры.
    2. Диагностику и выявление проблем.
    3. Анализ существующих бизнес-процессов и моделирование новых.
    4. Разработку и проведение мероприятий по подготовке к реорганизации: обучение, компенсационные мероприятия, установка технических средств, планирование реорганизации.
    5. Реорганизацию.
    6. Анализ результата.

Профессиональным консультантам все чаще приходится заниматься этой задачей. Она не так очевидна, как проблема налогов, проблема сбыта, проблема инвестиций, но самая опасная проблема – неочевидная проблема. Задача руководителей компании обнаружить ее, решить, и не допустить ее появления вновь.