Разработка и утверждение системы важнейших показателей

В статье предложен подход к построению системы важнейшей информации некоммерческих организаций. Предложено осуществлять выбор количественных показателей в соответствии с качественными целями, поставленными перед организацией при её создании. Стратегические показатели деятельности организации, ход реализации стратегических инициатив и стратегические риски целесообразно также включать в систему важнейшей информации организации. Кроме этого в системе важнейшей информации помимо результирующих показателей должны присутствовать опережающие показатели деятельности, которые позволяют руководству организации своевременно принимать необходимые решения и более эффективно управлять организацией. Разработанная таким образом система важнейшей информации может быть положена в основу разработки ситуационного центра организации.

Утром, перед выходом на работу вы бросаете взгляд на термометр за окном, чтобы по значению температуры определить, как вам необходимо сегодня одеться. По значению одного показателя – температуры на улице – вы принимаете решение, предотвращающее перегрев от излишне одетой теплой одежды или получения охлаждения от переоценки температуры с последующим заболеванием.

Когда вы управляете автомобилем, перед вами находится уже панель с несколькими приборами, отображающими индикаторы состояния тех или иных системы автомобиля: скорость движения, запас топлива, температура охлаждающей жидкости, включение ручного тормоза и др. По значениям данных показателей, вы принимаете решение по управлению автомобилем. При этом десятки и сотни показателей скрыты от вас, и вы их можете обнаружить, проведя электронное тестирование состояния систем автомобиля.

При управлении самолетом количество приборов и индикаторов многократно возрастает.

Аналогично техническим устройствам крупные компании для управления своей деятельностью создают автоматизированные системы управления, оснащенные электронными экранами с системами показателей и иной визуальной информации, позволяющие оперативно получать актуальную важнейшую информацию, представлять её в ярком и удобном руководителям виде для принятия ими эффективных решений (Рис.1).

Рис.1. Ситуационный центр компании.

Для управления деятельностью в масштабах государства широко используются ситуационные центры (Рис.2).

Рис. 2. Ситуационный центр Национального центра управления в кризисных ситуациях (НЦУКС) МЧС РФ

Во всех вышеприведенных случаях (кроме первого) перед выводом информации на панели индикаторов проводилась скрупулезная аналитическая работа по их выбору из множества возможных, рассматривались варианты их отображения на экранах для удобной работы с ними лицами принимающими решения.

Организации, имеющие автоматизированные системы управления с системами отображения важнейшей информации или ситуационные центры прошли долгий путь выбора и формирования системы важнейших показателей деятельности организации, их систематизации, паспортизации, организации сбора, мониторинга и контроля этих показателей.

Руководители коммерческих организаций, прежде всего, должны контролировать стоимость и прирост стоимости организаций. Не прибыль, а стоимость! Если акционеры будут требовать только ежегодный прирост прибыли, но не рост стоимости организации, руководство организации никогда не пойдёт на реализацию эффективных долгосрочных инвестиционных проектов, т.к. при этом, в первые год-два, прибыль у организации будет отрицательной. Постановка во главу угла краткосрочных показателей (прибыль на акцию, рентабельность собственного капитала) может привести к практике «выжимания соков» из компании и её финансовой несостоятельности в будущем. Суммарная накопленная прибыль за несколько лет у организации реализующей эффективные инвестиционные проекты развития может быть существенно больше, чем у компании занимающейся только совершенствованием текущей деятельности (Рис.3).

Рис. 3. Вклад в рост акционерного капитала компании от различных видов деятельности¹

Если в коммерческих организациях, нацеленных на рост акционерного капитала, система важнейшей информации отработана десятилетиями, то проведении данной работы в крупных некоммерческих, государственных организациях возникают серьёзные трудности, связанные с выбором таких показателей, их согласованием с заинтересованными сторонами. Это связано с тем, что многие некоммерческие организации создаются под определенные цели, отличающиеся от целей повышения и наращивания доходов.

В большинстве случаев разработка системы важнейших показателей связана со сложностью определения, как перечня этих показателей, так и системы показателей, которые они должны образовывать. Руководители могут получить по запросу любую информацию о деятельности организации, в любой компоновке, с произвольными аналитическими разрезами и необходимой детализацией. Но они не могут быстро и точно сформулировать систему важнейших показателей, аналогичную панели приборов самолетов или ситуационных центров, необходимых им для эффективного управления курируемыми направлениями деятельности организации. Кроме этого заинтересованные стороны (министерства и ведомства, аналитические центры), члены советов директоров могут иметь свой взгляд, как на перечень показателей, так и на методики их расчета. Всё это не способствует повышению эффективности работы и оценки организаций и приводит к постоянному пересмотру важнейших показателей деятельности. Ошибки в выборе системы показателей могут привести к достижению совсем иных целей, чем те, которые были поставлены перед организацией при её создании, а также к дезорганизации управления.

Многие организации, стремясь избавиться от потока документов, переходят на электронный документооборот. Руководители начинают получать информацию, ранее предоставляемую в печатном виде, на экраны компьютеров и мобильных устройств. Но, часто данный процесс не сопровождается оптимизацией системы показателей, представляемых руководству. Отсутствуют согласованные и утвержденные в организации паспорта показателей с методиками их расчётов. Всё это приводит к многогранности трактовок тех или иных показателей, представлению одних и тех же показателей разными подразделениями организации с разными значениями. В результате такой автоматизации пачки бумаг просто переводятся в электронный вид. Информация всё так же разрозненна, противоречива, не систематизирована, представляется не регулярно и, в большинстве случаев, не устраивает руководителей организации.

Для понимания проблемы рассмотрим систему стратегической информации финансового института развития, основная цель которого повышение конкурентоспособности российской экономики, ее диверсификации и инвестиционной привлекательности.

Существует множество показателей, характеризующих в целом деятельность финансового института развития (далее – институт развития). Они возникают из практики работы зарубежных финансовых институтов развития [1] , государственных структур, коммерческих банков. Примерный, далеко не полный перечень приведен в таблице №1.

Таблица №1. Примерный перечень важнейших показателей деятельности российского финансового института развития

Приведенные показатели характеризуют: масштаб деятельности финансового института развития (например 1,2,3,7,8,16,17,19,23,24,25,33,35,36,40), эффективность деятельности (например, 4,5,6,9,10,11,12,13,14,32,34,37,38), бюджетную эффективность деятельности (15), социально-экономическую эффективность деятельности (18,20,21), вклад в улучшение экологии (22), экономичность деятельности (28,39).

Аналогичных показателей можно придумать еще столько же. Критерий выбора важнейших показателей состоит в соответствии количественного показателя (индикатора) качественному целевому показателю, определенному в законе о создании финансового института развития.

Критериями оценки качества работы финансовых институтов развития должны являться [2]:

• институциональные, макро- и микроэкономические изменения, которые происходят благодаря их деятельности;
• эффективность использования ими государственных ресурсов.

Казалось бы, можно просто взять аналогичные показатели зарубежных финансовых институтов [1] и не мучиться. Однако российские финансовые институты развития достаточно новые структуры, перед которыми поставлены конкретные цели, обусловленные экономическим развитием и текущими проблемами российской экономики. Зарубежные институты развития работают уже десятки лет и решили те задачи, которые сегодня решают российские финансовые институты развития.

Выше были приведены качественные цели создания российского финансового института развития: повышение конкурентоспособности российской экономики, её диверсификации и инвестиционной привлекательности. Для каждой цели должны быть подобраны количественные показатели (индикаторы), позволяющие оценить степень достижения цели.

Начнем с конкурентоспособности. Конкурентоспособность стран оценивают Всемирный экономический форум (г. Женева), Всемирный банк, Европейский форум по проблемам управления (Женева), Международный институт менеджмента и развития (Лозанна). При этом понятие "конкурентоспособность" определяется ими в целом как "реальная и потенциальная возможность фирм в существующих для них условиях проектировать, изготавливать и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары их конкурентов" [3].

Для определения конкурентоспособности используются 380 критериев экономической, социальной и политической сфер, а также мнения международных экспертов примерно по 100 критериям [4].

Данные анализа группируются, как правило, в 10 факторов [3]:

• экономический потенциал и темпы роста экономики;
• эффективность промышленного производства;
• уровень развития науки и техники, темпы освоения научно-технических достижений;
• участие в международном разделении труда;
• динамичность и емкость внутреннего рынка;
• гибкость финансовой системы;
• воздействие государственного регулирования экономики;
• уровень квалификации трудовых ресурсов;
• обеспеченность трудовыми ресурсами;
• социально-экономическая и внутриполитическая ситуация.

В. Андрианов [5] приводит восемь факторов страновой конкурентоспособности: внутренний экономический потенциал, внешнеэкономические связи, государственное регулирование, кредитно-финансовая система, инфраструктура, система управления, научно-технический потенциал, трудовые ресурсы.

Конечно можно выявить все 380 показателей и попытаться оценить влияние российского финансового института развития на каждый из показателей, но затраты на такую работу будут превышать достигаемый эффект. Для этого необходимо создание в финансовом институте развития специального подразделения, осуществляющего такой мониторинг и имеющего соответствующие методики оценки.

Можно предположить, что цели, поставленные перед российским финансовым институтом развития, связаны с сырьевым характером российской экономики и риском потерь при падении цен на нефть и газ или введением экономических санкций. Тогда задача сводится к наращиванию поступления валютной выручки от экспорта несырьевой продукции и экономии валюты за счет импортозамещения. Другие цели – это привлечение иностранного капитала в страну и выполнение функций катализатора, когда каждый вложенный финансовым институтом развития в экономику рубль вызывает синергетический эффект. Например, профинансировав проекты по экспорту российской промышленной продукции на рубль финансирования можно получить 6-7 рублей прироста экспорта промышленной продукции.

Количественные показатели, отражающие выполнение целевых установок некоммерческих организаций являются теми показателями, по которым руководством организаций отчитывается перед советами директоров и наблюдательными советами. Эти показатели должны быть разработаны, методики их утверждены, и они должны постоянно отслеживаться подразделениями некоммерческой организации.

В состав этих показателей входят не только показатели результативности, характеризующие степень достижения установленных целей, но и показатели производительности, экономичности и социально-экономической эффективности деятельности организаций.

Для связи показателей различных видов целесообразно использовать Стандарт финансового контроля СФК 104 Счётной палаты РФ «Проведение аудита эффективности использования государственных средств». Согласно данному стандарту эффективность использования государственных средств характеризуется соотношением между результатами использования государственных средств и затратами на их достижение, которое включает определение экономичности, продуктивности и результативности использования средств.

Экономичность выражает наилучшее соотношение между ресурсами и результатами их использования, продуктивность характеризует рациональность использования ресурсов, а результативность показывает степень достижения намеченных целей или решения поставленных задач.

В состав важнейших показателей некоммерческих организаций необходимо также включать показатели деятельности аналогичных организаций в России и за рубежом для сравнительной оценки эффективности деятельности некоммерческой организации и выявления резервов её развития.

Система важнейшей информации организации не эквивалентна системе стратегической информации сбалансированной системы показателей (ССП) в виде набора ключевых показателей эффективности (КПЭ) и стратегических инициатив (внутренних проектов организации, направленных на выполнение целевых значений КПЭ). Это связано с тем, что в силу ограниченных ресурсов для развития организации в различные стратегические периоды ресурсы организации должны концентрироваться на проблемных или перспективных направлениях деятельности, а не распределяются равномерно по всем видам деятельности организации. Они концентрируются «на направлении главного удара». В этом суть стратегии. При этом важнейшие показатели, не вошедшие в состав стратегических показателей, не отбрасываются, а продолжают отслеживаться. Таким образом, система стратегической информации является лишь частью системы важнейших показателей деятельности организации.

Большое значение для руководителей организаций имеют не только стратегические показатели, но и показатели рисков, особенно тех, которые имеют катастрофические последствия для деятельности организации или приводящие к серьезным изменениям её деятельности. Для финансовых институтов развития ими могут быть выполнение нормативов регулирующих органов, недостаток внешнего финансирования из-за санкций, отсутствие достаточного количества проектов для финансирования из-за стагнации экономики, резкое повышение невозврата кредитов и т.д. Все такие риски должны быть идентифицированы и регулярно отслеживаться с подготовкой аналитических отчетов о возможном развитии событий в случае их реализации и мерах, предлагаемых для их снижения или устранения.

Но и это еще не всё. Важнейшие и стратегические показатели являются результирующими показателями. Они фиксируют результат, а руководству организаций необходимы также значения факторов (опережающих показателей) результирующих показателей, влияющих и определяющих их значения. С тем, чтобы воздействовать на эти факторы для достижения целевых значений результирующих показателей.

Так, например, для результирующего показателя «Объем кредитного портфеля» опережающими показателями являются: объем запрашиваемого клиентами кредитования, объем располагаемого банком финансирования для кредитования проектов и его стоимость, уровень автоматизации бизнес-процесса кредитования, квалификация и наличие достаточного количества персонала, объем резервов на возможные потери по ссудам, объем возврата кредитных ресурсов. По состоянию и динамике данных факторов можно прогнозировать объем кредитного портфеля банка и, воздействуя на них, изменять целевой фактический показатель.

Таким образом, система важнейшей информации для некоммерческих организаций состоит из следующих подсистем (Рис. 4):

• важнейшие показатели деятельности организации;
• КПЭ ССП и показатели стратегических инициатив;
• показатели оценки стратегических рисков;
• опережающие показатели результирующих показателей деятельности организации.

Рис. 4. Система важнейших показателей организации

Разработка и утверждение системы важнейших показателей организации позволит упорядочить деятельность организации, нацелить на выполнение целей ее развития, автоматизировать сбор и отображение системы показателей деятельности организации для руководства организации, включая создание ситуационного центра.

Литература:

1. Финансовые институты развития: особенности стратегического управления / Под ред. В.Д. Андрианова. – Москва: Экономика, 2013. – 278 с.

2. О деятельности финансовых институтов развития.

3. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 400 с.

4. Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышений конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 1997

5. Андрианов В. Конкурентоспособность России в мировой экономике// Экономист, 1997. № 10.

¹ Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. «Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 512 с.

Версия для печати