Регламентация бизнес-процессов в коммерческом банке

Введение

Процессный подход в управлении компанией с каждым годом находит все больше сторонников и столько же противников. На разных тематических конференциях, презентациях и мероприятиях встречаются специалисты, которые рассказывают о процессном подоходе и его использовании в управлении компанией. Правда, в большинстве случаев такие специалисты высказывают чисто теоретические доводы и принципы, стараясь не углубляться в детали. Именно эта непроработка деталей влечет серьезные проблемы при внедрении процессного подхода. Бизнес-процессы эффективны, если ими в том числе можно управлять: изменять, улучшать и т.д. Иначе регламентация бизнес-процессов в компании попросту превратиться в набор «формальных» документов с «формальными» владельцами, ответственными и исполнителями и, как следствие, будет работать так же «формально», а зачастую будет даже мешать работе. При этом стоить помнить, что описание бизнес-процессов — достаточно дорогое для компании удовольствие, требующее высоких материальных, временных и человеческих затрат. Многие компании, пытаясь применять процессный подход в управлении, терпят фиаско, не знают, как сгладить острые углы, убрать возникающие проблемы, правильно применить опыт других компаний. В итоге в случаях с такими компаниями два аргумента противников процессного подхода находят свое отражение в практическом применении:

• Неэффективно;
• Дорого.

Но проблема не в том, что бизнес-процессы неэффективны и дороги, а в том, что процессный подход очень часто внедряется неправильно именно из-за того, что вопросы, связанные с устранением тех самых «острых углов», детально не проработаны.

Общее описание

Предположим, что существует бизнес-процесс описывающий продукт, который компания предлагает своим внешним клиентам. Данный бизнес-процесс должен быть регламентирован, то есть в соответствии с определенными нормами, принятыми внутри компании, должно быть дано описание процедур, входящих в его состав, схем, способов взаимодействия, иначе в компании этот бизнес-процесс нелегитимен, а, следовательно, прописанные в нем нормативы, правила и обязанности могут не исполняться сотрудниками.

Серьезной проблемой в развивающихся компаниях является утяжеляющийся со временем механизм согласования таких документов. Для утверждения очередного регламента по бизнес-процессу или изменения существующего требуется огромное количество согласований, виз различных подразделений, подписей. Что требует, в первую очередь, самого дорогого сегодня ресурса — времени (не говоря уже об использовании человеческих ресурсов и потери выгоды для компании из-за задержки выхода регламента и неспособности начать использовать нововведение). Особенно этот вопрос актуален для банковской сферы.

Потому что банк — это, пожалуй, одна из самых жестко регулируемых со стороны государства структур, и, судя по текущей экономической и политической ситуации, меры и санкции, применяемые к банкам, будут только ужесточаться, и как следствие, отзываться лицензии (что является распространенным явлением на сегодняшний день). А это самый серьезный риск для банка. В самом маленьком банке, где работает хотя бы 80–100 человек, организационная структура уже состоит как минимум из трех уровней: Председатель Правления, начальники управлений (уровень top-management), начальники отделов (уровень middle-management). Уже при такой структуре согласование новых регламентов требует как минимум двух шагов (на двух уровнях). При этом есть еще разные комитеты и управления (не являющиеся бизнес-подразделениями), которые также должны поставить свою визу: Служба внутреннего контроля, Правовое управление и т.д. На каждом уровне организационной структуры бизнес-процесс (а значит и регламент по бизнес-процессу) затрагивает несколько подразделений, следовательно, согласование данного регламента по бизнес-процессу потребует времени на согласование между подразделениями-участниками. В итоге, каждый новый участник бизнес-процесса увеличивает срок согласования документа. А если, после согласования регламента всеми согласантами, последний участник внесет правки? Снова потребуется запускать процедуру согласования, что еще больше увеличит загрузку согласантов и сроки утверждения, и «стоимость» разработки и внедрения бизнес-процесса возрастет в разы.

Поэтому регламент по бизнес-процессу, созданный, разработанный и согласованный хотя бы за 2 месяца — это уже будет огромный прорыв. В крупных структурах, численностью более 500 человек, этот срок может достигать полугода.

Проблемы и следствия

В сложившей ситуации на первый план выходят следующие проблемы:

• Когда руководство компании решает ввести новый продукт или услугу (а значит, сформировать один или несколько новых бизнес-процессов), то необходимо закладывать временной лаг в несколько месяцев, прежде чем это нововведение войдет в промышленную эксплуатацию. Это является риском для бизнеса, потому что за это время бизнес может шагнуть далеко вперед или рынок будет уже занят конкурентами.
• Необходимо внести незначительные изменения в уже существующий регламент по бизнес-процессу в связи с изменениями потребностей бизнеса. Как тут быть? Сколько времени это займет: согласование заново, изменение и т.д.? Времени на согласование может потребоваться столько же, сколько и при разработке нового регламента по бизнес-процессу.

Следствиями из этих проблем являются:

• трудности при управлении процессами компании (так как все процессы в компании должны быть четко регламентированы, то сложности при регламентации автоматически вызывают трудности при управлении) — низкая эффективность управления компанией;
• неэффективное использование ресурсов — потеря денег компанией.

Цель концепции

Основная цель данной разработки — использовать систему, которая позволит сократить сроки создания и изменения документации по бизнес-процессам, и тем самым повысить эффективность управления и сократить издержки компании.

Более того, разработанная концепция позволяет убрать основной контр-аргумент против бизнес-моделирования, который говорит о том, что это очень дорого — требует большого количества временных и человеческих ресурсов и малоэффективно.

В данном случае предлагается решение, которое поможет последовательно и без сверхусилий осуществлять постепенное внедрение бизнес-процессов в компании. Оно включает два основных блока — разбивка регламентов на части и отдельная проработка документов по двум разным направлениям: уровни зрелости и предметная область.

Методология решения

Блок 1. Разбивка регламентов на части.

Решение сводится к тому, что бизнес-процессы разбиваются на типовые услуги. Регламенты по бизнес-процессам разбиваются на составные логические части — регламенты по типовым услугам, которые могут изменяться и утверждаться отдельно друг от друга. При этом регламент бизнес-процесса считается полностью согласованным и принятым в работу с момента, когда согласованы и приняты в работу регламенты по типовым услугам, входящим в этот бизнес-процесс.

Блок №2. Уровни зрелости и предметная область.

В результате отсутствия разграничений на уровни зрелости и предметную область в регламентах по бизнес-процессам возникает несколько проблем.

• Первая проблема — это внесение незначительных изменений в регламент мы вынуждены перерабатывать не только предметную область (то есть само изменение), но и уровень зрелости (увеличивать степень наполненности регламента различными управленческими категориями и уровень детализации документа и формы его представления), что требует дополнительных ресурсов и не всегда является необходимым на текущий момент времени;

Пример:

Если нам необходимо внести простое изменение в регламент, который был согласован достаточно давно, то мы вносим это изменение и также вынуждены внести дополнительные изменения, которые связаны с изменением уровня зрелости (на момент принятия регламента уровень зрелости был один, на момент внесения изменения уровень зрелости увеличился). Это не всегда эффективно с точки зрения использования ресурсов.

То есть нам нужно проработать документацию по процессу «вширь», а мы вынуждены прорабатывать ее и «вширь», и «вглубь».

Вторая проблема — мы вынуждены делать устоявшиеся документы для неустоявшихся процессов — мы вынуждены более детально прорабатывать документы на ранней стадии внедрения процесса (потому что создаем документ с учетом текущего уровня их зрелости в компании). Это требует высоких ресурсных затрат, но в силу того, что процесс не устоялся, у нас может не быть необходимости в детальной проработке регламентов по нему, по прошествии времени мы все равно снова будем изменять регламент, когда процесс станет устоявшимся, а сейчас мы просто неэффективно израсходуем ресурсы.

Пример:

При введении нового продукта мы вынуждены его описывать на том уровне зрелости, на котором сейчас находится большинство документов (с течением времени уровень зрелости будет повышаться, что потребует более детальной проработки регламента), хотя процесс еще не устоялся, и нет смысла зря тратить время и ресурсы;

То есть нам нужно проработать документацию по процессу «вглубь», а мы вынуждены прорабатывать ее и «вширь», и «вглубь».

Во избежание описанных выше проблем разделяем изменения в регламентах на два принципиальных момента:

• Изменение уровня зрелости (более детальная проработка процесса — проработка процесса «вглубь»);
• Изменение предметной области (проработка процесса «вширь»);

Результаты.

Используя данную концепцию, бизнес может получить разные выгоды (в основном от снижения издержек на разработку и внедерение бизнес-процессов):

• Оптимизация процедур управления документацией, как следствие оптимизация управления компанией;
• Снижение издержек и неэффективного использования ресурсов (временных, человеческих);
• Возможность «собирать» продукты компании из уже существующих услуг и вновь вводимых новых услуг,
  • Сокращение сроков разработки продуктов (конкурентное преимущество компании);
  • Упрощается процесс внесения изменений в существующие регламенты — гибкость компании (конкурентное преимущество компании);
  • При соответствующем уровне развития компании появляется возможность представить все бизнес-процессы компании как последовательность типовых услуг, управляющие компанией получают «конструктор», который позволяет им строить бизнес-процессы компании легко и быстро без кардинальных изменений организационной структуры и внутринормативной документации;
• Возможность посмотреть на услуги и продукты банка, как со стороны клиента (в виде дополнительных опций), так и со стороны банка (обязательные или необязательные услуги).

Версия для печати