Библиотека управления

Подготовка команды

Содержание


Вопросы для тестирования эффективности вашей группы

  1. Участники группы разделяют общее знание о том, почему их группа существует, куда она движется, что она пытается сделать, каковы ключевые приоритеты? Или они участвуют без обязательств, без желания, возможно потому, что чувствуют, что участие в группе не связано с их индивидуальной производительностью и компенсацией усилий?
  2. Участники группы верят в то, что они действительно зависят друг от друга и считаются друг с другом, и они уверены в способностях и усилиях каждого? Или они чувствуют, что полагаться на доброе имя или опыт других - это либо наивно, либо опасно?
  3. Люди разделяют свои коллективные победы или неудачи со всеми остальными? Или они говорят только о персональных победах, а отрицательные ситуации обходят извинениями и указыванием пальцем на других?
  4. Участники группы искренне прислушиваются к идеям и мнениям других? Или они защищают и продвигают только свои собственные позиции?
  5. Люди признают и хвалят публично успехи и вклад каждого? Или достижения рассматриваются как подарок?
  6. Участники группы ценят время всех остальных? Или их поведение позволяет предположить, что время других для них совсем не важно?
  7. Участники группы выполняют соглашения и обещания другим участникам? Или соглашения и обещания даются только когда это выгодно: "-Может быть, если это будет удобно…"?
  8. Люди помогают друг другу расти и преуспевать, и разделяют ли они волнение по поводу достижений всех других? Или такой интерес читается неуместным?
  9. Люди помогают друг другу в достижении высших стандартов производительности и дают друг другу прямую обратную связь, тренировку, и сочувствие? Или они не могут настаивать на высших стандартах производительности, или помогать преодолевать низкую производительность, и не отказываются поддерживать людей, потакая им?
  10. Участники группы ведут себя так, как если бы их собственный успех усиливался успехом всей группы? Или люди действуют, как если бы их интересы и интересы группы были противоположными?
  11. Участники группы разделяют со всеми другими контакты с клиентами, информацию, инструменты, и другие ресурсы? Или они предпочитают делать тайные запасы и "удерживать свою беговую дорожку"?
  12. Участники группы получают одобрение своему вкладу в командный успех? Или участники группы чувствуют, что им лучше заниматься своими делами, пусть даже делая вид, что они участвуют в общих делах?
  13. Группа имеет авторитет, ресурсы, и поддержку для выполнения своих задач? Или масса времени тратится на политические игры и преодоление внутренней бюрократии?

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Некоторые возможные выгоды от работы группой

  1. Увеличение ценности для клиентов путем передачи им коллективной мудрости, навыков, аккумулированных знаний группы.
  2. Достижение большей эффективности усилий по развитию бизнеса путем объединения и координации индивидуальных усилий.
  3. Лучшее использование и развитие молодых профессионалов при коллективных решениях об участвующем в клиентских проектах персонале, назначении ресурсов, и наставничестве.
  4. Совместная разработка инструментов, шаблонов, баз данных, и других практических средств для пользы каждого.
  5. Более быстрое и эффективное распространение опыта и навыков среди членов группы.
  6. Лучший сервис для клиента за счет больших возможностей направлять правильных людей на правильную работу.
  7. Лучший образ на рынке за счет развития коллективной репутации, а не только суммы индивидуальных репутаций.
  8. Комфорт принадлежности к малой группе по сравнению с чувством потерянности в большой толпе (применимо к удержанию как старших, так и молодых людей).
  9. Неформальный коучинг один на один, в качестве источника персонального роста, в противоположность общефирменным ежегодным, бюрократическим оценкам производительности.
  10. Лучшая прибыльность за счет группового фокусирования на путях увеличения производительности.
  11. Создание критической массы времени и ресурсов для развития новых услуг, чего в одиночку не добиться.

Какие из этих выгод легче всего получить? Труднее всего?
Какую можно получить быстрее всего? Медленнее всего?
Что разрушает вашу культуру больше всего? Меньше всего?
Что дает наибольшее влияние на ваш успех? Наименьшее?
Что требует от вас наибольшего изменения поведения? Наименьшего?
Что требует наиболее активного поведения для лидера? Наименьшего?

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Проведение самооценки группы

Согласны или нет?

  1. Участники нашей группы принимают на себя обязательство добиваться общих целей.
  2. Участники нашей группы получают одобрение их новых идей.
  3. Участники нашей группы свободно выражают свои взгляды.
  4. Каждый участник нашей группы ясно представляет себе цели группы.
  5. Каждый вовлечен в процесс принятия решений.
  6. Мы рассказываем друг другу о своих ощущениях.
  7. Все участники группы проявляют уважение ко всем остальным.
  8. Чувства между участниками группы связывают нас.
  9. Мнение каждого будет выслушано.
  10. Участники группы очень редко говорят друг с другом на повышенных тонах.
  11. Навыки, личные качества, и мотивация участников группы достаточны.
  12. С этой группой интересно работать.
  13. Мы знаем ясно и точно, что делать дальше.
  14. Я удовлетворен прогрессом нашей группы на пути к ее целям.

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Пространство для группового соглашения

  1. Взаимная ответственность. Все участники группы несут ответственность за индивидуальную и групповую производительность.
  2. Распределенные вложения. Все члены группы должны иметь возможность и обязанность внести свой вклад.
  3. Общие ценности. Все члены группы должны быть строго привержены ценностям, принципам, и стандартам, установленным группой.

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Общие стандарты "необсуждаемого минимума"

  1. Допускается только превосходная работа.
  2. В вопросе удовлетворения клиентов нет места низкой квалификации. Мы будем действовать как доверенные советники наших клиентов, а не как технические эксперты.
  3. Каждый должен иметь план персонального развития, и работать по нему: полеживать в шезлонгах запрещено.
  4. Никто не будет работать над проблемами, которые могут быть делегированы младшему персоналу. Если это можно делегировать, значит это надо делегировать.
  5. Каждый всегда должен относиться ко всем остальным с уважением.
  6. Каждый ответственный за задание клиента должен будет отчитываться перед руководством, так как мы несем обязанность должным образом заботиться о тех делах клиента, которые он нам доверил.

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Уяснение целей группы

ПОЧЕМУ НАША ГРУППА СУЩЕСТВУЕТ?
(какие особые выгоды ожидает получить наша группа от скоординированных командных действий?)

КАК НАША СОВМЕСТНАЯ ГРУППОВАЯ РАБОТА ПОМОЖЕТ НАМ КОНКУРИРОВАТЬ?
(какие могут быть выгоды для каждого участника группы и для фирмы от инвестирования неоплаченного собственного времени каждого в построение сильной группы?)

ЧТО В ЭТОМ ХОРОШЕГО ДЛЯ КАЖДОГО ИЗ НАС?
(что может получить каждый индивидуальный участник от работы в группе для своего карьерного роста?)

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Обсуждение условий группового соглашения

  1. Мы готовы создать поддерживающее нас окружение, и как оно должно выглядеть?
  2. Мы готовы к работе по извлечению выгоды от взаимного интеллектуального обмена?
  3. Мы готовы к кооперации по разработке общего инструментария и методологий, которые мы все сможем разделить?
  4. Мы готовы инвестировать в совершенствование превосходного персонала поддержки, внутренних систем и технологий для эффективного ведения нашей практики?
  5. Мы готовы эффективно заниматься общей маркетинговой активностью?
  6. Мы готовы посвятить неоплаченное время для помощи друг другу при встрече с деликатными клиентскими проблемами?

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Условия для доверия

"Я могу доверять вам когда . . .

  1. вы свободно делитесь информацией, которая может оказать влияние на меня лично, мою работу, или отношения с моими клиентами;
  2. вы делитесь своими взглядами, вашим опытом, и даже признаете свои недостатки и ошибки;
  3. вы берете на себя обязательство сделать что-либо для меня или для группы, и потом вы выполняете свои обязательства;
  4. вы говорите, что по какой-либо причине вы не можете сделать что-то, о чем я вас прошу;
  5. вы предупреждаете меня заранее, если вы собираетесь пропустить обговоренный нами срок, чтобы я мог уточнить свои ожидания, или мы могли бы выработать альтернативное соглашение о приглашении кого-то еще для выполнения задания;
  6. вы спрашиваете мое мнение о решении, которое вы обдумываете, и потом вы либо следуете моим указаниям, или объясняете мне, почему придерживаетесь альтернативного способа действий;
  7. если вы не знаете ответа на вопрос, вы просто говорите, что не знаете, и не пытаетесь блефовать;
  8. вы даете мне знать, если вы не согласны с чем-то сказанным мной, но вы проявляете уважение и предлагаете вашу точку зрения или решение;
  9. вы говорите мне в лицо, что вы расстроены моими словами или действиями, и мы должны это разумно обсудить, найти пути для разрешения проблемы, и я не должен услышать это от кого-то другого.

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Ваш план первых действий

Назначьте время для встречи с каждым членом вашей команды. Спросите их:

  1. Что они хотят сделать, чтобы отличаться от других на конкурентном рынке и быть более ценными для клиентов.
  2. Какого рода поддержка нужна им от фирмы и группы, чтобы достигнуть желаемых отличий.
  3. От каких особых форм профессиональных и персональных тренингов по их мнению они могут получить пользу.
  4. Какое их самое значительное профессиональное (и персональное) достижение к этому моменту.
  5. Какой была их самая большая мечта, когда они впервые вступили в профессию, и что является для них предметом гордости сейчас.
  6. Каковы их внешние интересы, какая обстановка в семье, их семейное положение, и поддерживает ли их семья в отношении их карьерных устремлений.
  7. Какова их персональная точка зрения на признаки, характеризующие эффективного наставника.
  8. Нужна ли им помощь наставника, и если да, то в каких областях.
  9. Их личная и прямая оценка ваших личных слабостей и преимуществ.
  10. Их личная и прямая оценка их коллег по группе.
  11. Их ощущение качества работы группы и рекомендации по ее улучшению.

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Возможные темы для базовых правил группы

  1. Взаимное уважение и взаимодействие
  2. Межличностные коммуникации и выражение идей
  3. Выработка решений и разрешение конфликтов
  4. Поддержка тех, что берет на себя риск
  5. Частота и формат совещаний группы
  6. Посещения совещаний и пунктуальность
  7. Участие в усилиях по развитию бизнеса группы и распределение клиентов
  8. Завершение индивидуальных проектов
  9. Сервис для клиентов и обработка претензий
  10. Обучение и распределение знаний
  11. Контроль, тренинг, делегирование, отбор персонала для проектов
  12. Конструктивная обратная связь и оценка производительности

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Пример базовых правил для групп

  1. Установить в качестве приоритета собрания группы и их обязательное посещение. Кроме случаев крайней необходимости присутствия у клиента, каждый обязан присутствовать - вовремя.
  2. Почет обязательствам. Если вы сказали, что сделаете что-то, сделайте. Если вы не можете выполнить задание, не говорите, что сможете. Если вы обязались сделать что-то, но возникло препятствие, дайте нам знать заранее.
  3. Будьте восприимчивы ко всем новым идеям. Не говорите нам о ком-то, у кого не получилось это раньше, или почему это не будет работать, до тех пор, пока мы конструктивно не обсудили, как сделать эту работу.
  4. Не указывайте пальцем и не сваливайте вину. Каждый успех - это успех группы, а каждый провал - возможность для группы что-то исправить, научиться чему-то новому, и постоянно улучшаться.
  5. Поддерживайте конфиденциальность. Недостатки группы - это ее внутренне дело. Не порочьте нашу группу, ее участников, и не обсуждайте спорные вопросы вне нашей группы.

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Бросайте вызов

  1. Какой прорывной цели мы хотели бы достичь?
  2. Какую сложную проблему мы хотели бы решить?
  3. Что бы не существовавшее ранее мы хотели бы создать?
  4. Какого конкурента мы хотели бы победить?
  5. Имеем ли мы запас энергии и энтузиазма, чтобы совершить что-то экстраординарное?

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Возможные вызовы

  1. Особенный проект высокого уровня, в котором группа делает большие ставки и возможно, участвует в гонке за выполнение задания или достижение цели с определенным сроком (цель с высокими ставками, критичная по времени).
  2. Случай осознанной борьбы, когда участники группы обязаны произвести эффективное изменение (найти положительный способ действия), или прекратить экономическую проблему (предотвратить отрицательное развитие событий).
  3. Осознание (реальное или созданное) борьбы с врагом или конкурентом (для достижения позиции превосходства над соперником).
  4. Восприятие себя как "побеждающих побежденных", энергичное собрание диссидентов со свежими идеями, или мужественная крохотная группа выскочек, устанавливающих новые пути развития (бунтари-революционеры).
  5. . Мечта о том, что участники группы создают что-то новое, изучают новые прецеденты, решают сложные проблемы, и достигают чувства признания (с целью достичь чего-то такого, что переопределяет саму суть их практики).

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Признаки слабого управления совещаниями

  1. Встречи группы постоянно начинаются/заканчиваются позже;
  2. Участники группы не являются на совещания или приходят каждый раз все позже и позже;
  3. Повестка дня не существует, или повестка, материалы и отчеты не распространяются заранее;
  4. Повестка дня содержит больше пунктов, чем можно обсудить или выполнить;
  5. Лидер группы не подготовлен;
  6. Некоторым людям позволяют монополизировать дискуссию;
  7. Говорят только некоторые участники, остальные расходятся молча;
  8. Участники перебивают друг друга или говорят через стол, не замечая остальных;
  9. Встреча превращается в длиннейшую дискуссию, но к окончательным выводам участники так и не приходят;
  10. В конце встречи нет ясности, кто, что, и когда должен сделать;
  11. Конкретные проекты не завершаются вовремя;
  12. Непроизводительное или вызывающее поведение не влечет за собой последствий.

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Причины для проведения встреч группы

  1. Мы можем узнать больше о заданиях, над которыми работают другие участники группы, и особых проблемах, с которыми они сталкиваются.
  2. Участники группы могут оттачивать свои навыки, проводя внутренние презентации для своей группы в тех сферах, где они развивают свою компетенцию, особенно если недавно они посещали внешние курсы или семинары.
  3. Встречи могут служить форумом для ориентации наших молодых сотрудников, отслеживания их рабочих заданий, получения ими обратной связи, добавки гордости, и как способ дать им почувствовать, что они являются частью важной профессиональной команды.
  4. Мы можем приглашать экспертов, лидеров других аналогичных групп, или даже внешних экспертов, чтобы они рассказали о проблемах, над которыми они сейчас работают.
  5. Мы можем работать над совместными проектами, особенно если это делает нашу группу более привлекательной для клиентов или помогает каждому из нас становиться более опытным в развитии бизнеса.

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Указания для совещаний по планированию деятельности

  1. Установите четкий фокус
  2. "Штурмуйте" идеи
  3. Удостоверьтесь, что идеи исполнимы
  4. Получите "добровольные" обязательства
  5. Эти обязательства должны быть небольшими
  6. Установите свой "Договор о действиях"
  7. Отслеживайте ситуацию между встречами
  8. Празднуйте успех

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Несколько идей по выражению одобрения

  1. Посетите человека в его офисе просто для того, чтобы поблагодарить его за особый вклад, или приклейте записку с благодарностью на дверь его офиса.
  2. Пошлите электронное письмо всем в вашей группе с описанием вклада человека, который вам помог, в ваш успех.
  3. Организуйте приглашение от участников вашей группы тому человеку, который вам помог на обед или вечеринку, или пошлите ему домой открытку, подписанную всеми членами команды.
  4. Подарите кролика Energizer тому участнику группы, который идет вперед и вперед, игрушечную гоночную машину тем, кто ухитрился выполнить особо срочный проект клиента в рекордное время.
  5. Договоритесь с руководством о переименовании переговорной комнаты в честь того человека, который внес наиболее значительный вклад в работу команды за последние 12 месяцев.
  6. Вручайте каждому новому участнику команды специально изготовленную майку с изображением их имени над названиями группы и фирмы.
  7. Инициируйте выпуск вашего собственного одностраничного бюллетеня. Предусмотрите в нем колонку "Браво" для салютования персональным или профессиональным успехам, или "Хорошая попытка" для признания и воодушевления тех, чьи инновации не достигли своего максимального потенциала.
  8. Позвольте новым людям арендовать в местной художественной галерее произведение искусства по их выбору для их офиса или рабочего помещения.
  9. Разрешайте, поддерживайте и поощряйте людей в их собственных программах признания.
  10. Создайте Зал Славы (или стену) с фотографиями выдающихся достижений, как персональных, так и профессиональных.
  11. Создайте годовой отчет, ежегодник, или фотоальбом с воспоминаниям и фотографиями каждого участника группы и описанием их лучших достижений в течение года.
  12. Дайте сотруднику один оплаченный выходной день, если рекомендованный им новый работник прошел 90-дневный испытательный срок.
  13. Купите уличный рекламный стенд недалеко от вас, чтобы отметить профессиональные, политические, или общественные достижения человека.
  14. Проведите неожиданный пикник для всей группы на площадке для парковки или в парковочном гараже.
  15. Установите дни, когда каждый высказавший отрицательный комментарий должен будет раскошелиться на определенную сумму и используйте вырученные деньги на финансирование какой-либо общественной деятельности или благотворительность.
  16. Установите награду "Странная Парочка" (Феликс и Оскар) для людей с самым организованным и самым беспорядочным рабочим местом.
  17. Пошлите цветы супругу или супруге того человека, который должен будет долго отсутствовать дома по делам клиента, для выражения признания их жертв.

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Тактика построения сообщества

  1. Создавайте рабочие группы для всех проектируемых изменений в группе.
  2. Обсуждайте все финансовые вопросы (кроме зарплат) со всеми.
  3. Повесьте доску объявлений, и перечислите на ней все, что каждый захочет отпраздновать - для себя или кого-то другого.
  4. Добейтесь того, чтобы каждый знал, почему то или иное решение было принято.
  5. Вечером в пятницу соберите всех и обсудите прошедшую неделю.
  6. Поощряйте людей к тому, чтобы они обедали вместе (конечно, без повестки дня).
  7. Регулярно делайте послания для всей группы.
  8. Имейте очень активную программу межфункционального обмена информацией, используя краткие сводки, электронные письма, ланчи, и любые другие способы.
  9. Максимально используйте междисциплинарные команды.
  10. Уделяйте время для социального взаимодействия, хотя бы и в коридоре.

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Добавьте развлечений на рабочее место

  1. Организуйте серию встреч группы за пределами офиса.
  2. Ежедневно обедайте все группой вместе.
  3. Проведите вечеринку в честь дня весеннего солнцестояния.
  4. Установите день благотворительности, чтобы фирма отдавала один день на сотрудника местным благотворительным организациям.
  5. Установите специальные события, например общефирменные вечеринки или дни открытых дверей.
  6. Предложите бесплатные сеансы массажа, щетки для обуви, билеты в клубы, спортзалы, уроки языков, мороженое с сюрпризом, бильярд, подарки к праздникам, и так далее.
  7. Организуйте выезды группы на премьеры фильмов, спектаклей, шоу.
  8. Объявите 10 ошибок года.
  9. Проведите родительский день: разрешите людям привести их детей на работу.
  10. Щедро финансируйте приемы для клиентов.

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Создание возможностей для выступления

  1. Спросите каждого участника команды, что им не нравится.
  2. Дайте возможность каждому встать и выразить его личные обязательства.
  3. Сфокусируйтесь на том, что вы можете сделать сейчас, с существующими ресурсами.
  4. Поддерживайте экспериментирование.
  5. Добейтесь раннего успеха, чтобы получить дополнительный импульс.
  6. Постоянно ищите возможности помочь людям творить или преодолеть себя.
  7. Установите высокие ожидания.
  8. Фокусируйтесь на волнении, связанном с устремлениями.

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Шаги по разрешению конфликтов

  1. Опишите конфликт и непродуктивное поведение, которое вы наблюдаете.
  2. Попросите каждого прокомментировать причины несогласия.
  3. Попросите каждого, в свою очередь, суммировать то, что он слышал от других (или его понимание позиций других людей).
  4. Попросите каждого идентифицировать точки согласия и несогласия.
  5. Попросите ваших коллег предложить способы действий.

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Управление кризисом

  1. Попробуйте спокойно собрать все факты
  2. Идентифицируйте реальную проблему
  3. Решите, кто будет урегулировать кризис
  4. Вовлеките каждого, где это возможно
  5. Помните, что во время кризиса все кажется преувеличенным (эмоции, результаты, и т.д.)

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Несколько правил по общению во время кризиса

Каждый кризис, если им управляют плохо, может нанести ущерб уважению и лояльности в группе. Если кризисом управляют хорошо, он может добавить команде энтузиазм.

Вот несколько указаний по эффективному управлению общением с вашей группой.

  1. Поддерживайте полную информированность каждого участника группы.
  2. Вовлекайте участников вашей группы в ключевые дискуссии.
  3. Будьте доступны для ваших людей.
  4. Не теряйте чувство юмора.

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Воспитывайте младших коллег

Система назначений на проекты
Система контроля работы
Менторы
Найм

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Дополнения для полноты картины

  1. Управляйте первыми впечатлениями
  2. Давайте им поддержку - еще до того, как они попросят
  3. Дайте им понять, что их ценят
  4. Дайте им возможность получить опыт
  5. Общайтесь, общайтесь, общайтесь

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Список для еженедельной проверки

  1. Есть кто-то несогласный со стандартами нашей группы?
  2. Занят ли кто-либо борьбой?
  3. Кому нужна помощь, даже если они не борются?
  4. Кому нужна энергетическая подпитка?
  5. Кому нужно признание или одобрение?
  6. Есть кто-то, с кем я не пил кофе или не обедал, или не уделил внимания другим способом?
  7. Не занят ли кто-нибудь вещами, которые могут разрушить нашу группу?
  8. С кем у меня наименее прочные взаимоотношения?
  9. Отслеживается ли поведение младших коллег?
  10. Существуют ли какие-либо конфликты между участниками группы?

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002