Библиотека управления

Подготовка людей

Содержание


Нефинансовые ценности

  1. Одобрение
  2. Благодарность
  3. Право на автономию
  4. Участие/Вовлечение
  5. Личный интерес/ Поддержка
  6. Признание
  7. Видимость (в стенах и за пределами офиса)
  8. Контакты
  9. Доступ к информации ("Инсайдер")
  10. Доступ к ресурсам
  11. Быстрый отклик (Доступ к менеджерам)
  12. Поддержка выполнения задач
  13. Титулы (официальные и неофициальные)
  14. Специальные роли или задания
  15. Вызов
  16. Смысл

Признание и другие виды нефинансового поощрения

  1. Последовательно благодарите людей за хорошо выполненную работу, похлопывая их по плечу, когда это происходит
  2. Выражайте одобрение в неофициальной обстановке
  3. Говорите "Спасибо" каждый день
  4. Имейте для каждого программу "отключения", во время которой ваши люди могут делать то, что они хотят
  5. Если чья-либо идея помогла вашему бизнесу, то наградите его подарочным сертификатом
  6. Награждайте людей, предлагая им работу на новых для них направлениях, дающих им развить свои способности
  7. Выражайте одобрения даже за маленькие достижения сразу же
  8. Если клиент хорошо отозвался о вашей работе, сразу же поделитесь сразу этим со всеми по почте
  9. Удостоверьтесь, что если клиент хорошо отозвался о ком-то из ваших сотрудников, то об этом должны знать все
  10. Выражайте поощрение не только при помощи денег, но и используя другие тактики, например, рассказывая об успехе в команде и посылая письма с благодарностью
  11. Заботьтесь о результатах, а не о процессе

Источник: Maister, PRACTICE WHAT YOU PREACH, Free Press, 2001

Успешное делегирование

  1. Объясняйте содержание и важность задания
  2. Объясняйте задание
  3. Определите основные параметры:
    • Крайние сроки
    • Границы
    • Формат
    • Отведенное время
    • Относительный приоритет
    • Доступные ресурсы
  4. Определите основные критерии успеха:
      Как будет оценено задание
  5. Обсудите систему мониторинга и основные точки отчетности
  6. Проверьте, правильно ли вас поняли
  7. Узнавайте и работайте с сомнениями
  8. Повторите еще раз содержание задания и его важность

Источник: Blanchard, One Minute Manager Video

Поощрение и исправление

Поощрение

  1. Рано и часто
  2. Почти справедливо
  3. Особые достижения, а не личности
  4. Объясните, почему то, что было сделано - полезно
  5. Опишите следующий вызов

Исправление

  1. Делайте это сразу же
  2. Делайте это в индивидуальном порядке и лично
  3. Говорите об ошибках, а не о человеке
  4. Будьте детальны: объясните, в чем конкретно ошибка
  5. Просите объясниться. Сначала выслушайте, потом говорите
  6. Спрячьте ваши эмоции. Не отклоняйтесь от темы. Используйте такую возможность для обучения

Источник: Blanchard, One Minute Manager Video

Оцените ваш опыт работы на проекте

Пожалуйста оцените свой опыт, полученный на проекте по шкале от 1 (полностью не согласен) до 5 (полностью согласен) по следующим критериям:

  1. Когда был начат проект, я точно понял, что от меня ожидают
  2. Когда был начат проект, я понял, как мое задание вписывается в общую концепцию работы
  3. Я мог получить помощь, когда это было необходимо
  4. Я получил надлежащую оценку моей работы: и недостатков, и успехов
  5. Когда меня в чем-то поправляли, это было сделано в конструктивной форме
  6. Мне помогали улучшить качество моей работы
  7. Мне давали достаточно необходимой информации, чтобы я мог работать хорошо
  8. У меня была свобода в выборе путей выполнения своей работы
  9. Меня активно поощряли, когда я высказывал новые идеи и предлагал изменения к лучшему
  10. Собрания команды были организованы таким образом, что все доверяли и уважали друг друга
  11. На этом проекте мы добились высоких стандартов работы
  12. Я ощущал, что был частью хорошо работающей команды
  13. Моя работа соответствовала моим навыкам и возможностям
  14. Этот проект помог мне получить новые навыки
  15. Моя работа была интересной

Источник: David H. Maister, Managing the Professional Service Firm, 1993

Самооценка и постановка цели профессионалом

  1. Что вы сделали в прошлом году, что было оценено остальными как принесшее пользу в этом году?
  2. Что вы можете назвать в качестве своего основного вклада в улучшение нашего баланса. (или "Что вы сделали для того, чтобы в будущем мы были сильнее?")
  3. Каким образом вы стали более ценным на рынке в этом году (по отношению к прошедшему) (например, ваша ставка стала выше?)
  4. Каковы ваши планы на то, чтобы стать более ценным на рынке в будущем? (например, как добиться того, чтобы ваша ставка стала выше?)
  5. Что вы сделали для того, чтобы усилить себя, по сравнению с прошлым?
  6. Как мы планируете усиливать ваши навыки в будущем?
  7. Какие специфические навыки вы планируете приобрести в ближайшие три года?
  8. Внизу обозначены различные формы вклада в развитие практики. Организуйте их в том порядке, в котором, как вы считаете, вам стоит над ними поработать. Таким образом, 1 указывает на ту область, где вам стоит приложить особое внимание, а 10 - те области, где нужны минимальные улучшения. Оцените все пункты, не объединяя.
    1. Отношения с клиентами и качество сервиса
    2. Вклад в строительство навыков других
    3. Вклад в маркетинг (получение перспективных клиентов)
    4. Вклад в продажи новым клиента
    5. Кросс продажи новых услуг существующим клиентам
    6. Специфические отраслевые знания
    7. Улучшение прибыльности при работе с существующими клиентами
    8. Наставничество, построение ценностей
    9. Вклад в управление практикой
    10. Развитие собственных навыков

Используйте тот же список. как в вопросе 8, но теперь дайте другой тип оценки. Проранжируйте себя относительно ваших коллег и друзей. 1 означает, что вы оцениваете намного ниже коллег, 2 - немного ниже, 3 - наравне, 4 - немного лучше, 5 - намного лучше.

Как добиться разрешения быть наставником:

  1. Спрашивайте, как идут дела
  2. Убедитесь, что человек готов быть тренируемым
  3. Спрашивайте, чтобы прояснить ситуацию и предложить свою поддержку и помощь
  4. Предлагайте информацию, где это возможно
  5. Активно слушайте
  6. Помогите этому человеку определить возможные пути развития
  7. Договоритесь о следующем шаге
  8. Предложите вашу личную поддержку и доверие

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

То, о чем надо спросить каждого сотрудника

  1. Что такого они хотят сделать, что позволит стать им более отличающимися в их конкурентном рыночном окружении и даже более ценными для их клиентов?
  2. Какую поддержку они хотят получить от фирмы и своей группы, чтобы добиться желаемых отличий?
  3. Какие особые формы профессиональных и персональных тренингов им нужны для этого?
  4. В чем они видят свое наивысшее достижение в этой области?
  5. О чем они больше всего мечтали, когда только начали свой путь в профессии? Чем они больше всего гордятся сейчас?
  6. Чем помимо работы они интересуются? Что происходит у них в семье? Как в семье относятся к их карьере?
  7. Что они сами думают о том, какими характерными чертами должен обладать хороший наставник?
  8. Приветствуют ли они помощь со стороны наставника? И если да, то в чем он особенно полезен?
  9. Как они искренне оценивают ваши сильные и слабые стороны?
  10. Как они искренне оценивают своих коллег?
  11. Насколько хорошо они оценивают текущую работу группы? Каковы их рекомендации по ее улучшению?

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Общие причины низкой производительности

  1. Домашние проблемы либо другие личные проблемы (развод, алкоголизм, депрессия и т.д.)
  2. Перегорание сотрудников, которым больше не интересна работа
  3. Некомпетентность сотрудников
  4. Страх провала в попытке попробовать что-нибудь новое и достичь новых вершин в карьере
  5. Они выбрали спокойную жизнь и не желают больше инвестировать в развитие бизнеса
  6. Внешние факторы, например потеря клиента или упадок в их отрасли
  7. Они не стараются достичь вершин в своей области и довольствуются малым
  8. Сотрудники недовольны плохим менеджментом или другими фактами неэффективности
  9. Они не знают, что необходимо делать, чтобы добиться успеха
  10. Они плохо управляемы
  11. Они не чувствуют себя в безопасности из-за слухов о слиянии. Закрылись в своей раковине и ждут, пока фирма решит свои проблемы

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Борьба с проблемным поведением

  1. Опишите ситуацию, в которой вы усматриваете поведение, вызывающее ваше беспокойство
  2. Объясните, почему это вас беспокоит и ясно выразите свое желание изменений
  3. Активно ищите причины такого поведения. Прислушивайтесь к тому, как люди это объясняют
  4. Дайте знать, как изменение (улучшение) поведения скажется на карьере
  5. Спрашивайте о том, как люди видят выход из подобной ситуации
  6. Предлагайте свое одобрение и поддержку
  7. Договоритесь о плане действий и назначьте дату рассмотрения изменений

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Цели обсуждения производительности

  1. Научиться на достижениях прошлого года;
  2. Получить конструктивную обратную связь, положительную или отрицательную;
  3. Получить персональный совет о лучшем развитии карьеры;
  4. Получить рекомендации по установлению реалистичных, но напряженных персональных целей для "роста их активов" и большей отдачи для фирмы.

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Примеры критериев формальной производительности

  1. Прибыльность работы
  2. Удовлетворенность клиента работой
  3. Коучинг во время работы
  4. Вклад в развитие практики
  5. Вклад в успех других
  6. Персональный рост (карьерная стратегия)

Источник: Maister, Managing the Professional Service Firm, Free Press, 1993

Вклад в успех других

  1. Этот человек вдохновляет и вызывает энтузиазм в других членах команды?
  2. Этот человек информирует других членов команды о том, что работая с клиентом, они научились чему-то полезному для других?
  3. Этот человек свободно делится своим временем, чтобы помочь другим справиться с неожиданными ситуациями и сжатыми сроками?
  4. Этот человек публично указывает на превосходную работу, сделанную другими членами команды?
  5. Этот человек привлекает других для установки четких задач и целей, выработки планов для тех проектов, которыми сам руководит?
  6. Этот человек показывает техническую компетентность и дает советы другим, когда те просят о помощи в технических вопросах?
  7. Этот человек руководит членами команды в новых проектах и помогает им установить приоритеты?
  8. Этот человек активно ищет новые пути для улучшения работы группы?
  9. Этот человек относится с уважением к другим членам команды?
  10. Этот человек признает вклад и достижения других членов команды?
  11. Этот человек доводит до конца решение (внутренних или клиентских) проблем?

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Получение корректирующей обратной связи

  1. Установите назначение вашей обратной связи. Попробуйте соотнести вашу персональную обратную связь с желаемыми результатами вашей группы. Это позволяет установить фокус для обратной связи и также позволяет другим понять ваши устремления.
  2. Опишите ваши наблюдения и ощущения. Будьте точны, кратки, и ясны относительно режимов, событий, фактов или ощущений, на которых вы базируете свою точку зрения.
  3. Вместе договоритесь о последующих действиях. Думайте об этом, как о плане действий. Ваше желание помочь может сделать это более эффективным.
  4. Суммируйте ваши дискуссии и продемонстрируйте вашу признательность. Получение обратной связи так же трудно, как и ее передача. Дайте вашему партнеру знать, что вы цените его открытость, желание обсудить вопрос, и желание конструктивно двигаться вперед.

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Формы обязательств

Обязательство перед: Метка
СТРАТЕГИЯ ГРУППЫ ВИДЕНИЕ
ГРУППА ЛОЯЛЬНОСТЬ
ВЫ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТЬ
РАВНЫЕ ПАРТНЕРЫ КОМАНДНЫЙ ДУХ
ПОДЧИНЕННЫЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
КЛИЕНТ СЕРВИС
САМА РАБОТА ГОРДОСТЬ

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Таблица стилей

КОНТРОЛИРУЕМЫЕ

ЗАПРОСАналитический(все правильно)Ведущий(все сделано)ОТВЕТ
Дружеский(во всем поладили)Экспрессивный (быть отмеченным)

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Различительные характеристики стилей

  ДРУЖЕСКИЙ АНАЛИТИЧЕСКИЙ ВЕДУЩИЙ ЭКСПРЕССИВНЫЙ                                   
ИЩЕТ Одобрение Точность Контроль Признание
СИЛА Слушание, Работа в команде, Доведение до конца Планирование, Система, Организация Администратор, Лидер, Пионер Убеждающий, Увлеченный, Тусовщик
ЗОНЫ РОСТА (Слабости) Сверхчувствительность Медленный на подъем Нет широкого взгляда Перфекционист Критичен, Неотзывчивый Нетерпеливый, Нечувствительный, Плохой слушатель Невнимателен к деталям, Не удерживает внимание Не доводит до конца
РАЗДРАЖАЕТ Нечувствительность, Нетерпеливость Неорганизованность, Нарушение обычаев Неэффективность, Нерешительность Рутина, Сложность
ПОД ДАВЛЕНИЕМ Покорный, Нерешительный Замкнутый, Упрямый Диктатор, Критичен Саркастичен, Поверхностный
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ Совещание Осмотрительность Решительность Спонтанность
СТРАХИ Внезапное изменение Критика личных достижений Кто-то другой может воспользоваться его страхом Потеря общественного признания
ДОБИВАЕТСЯ БЕЗОПАСНОСТИ С ПОМОЩЬЮ: Дружба Подготовка Контроль Шутка
ИЗМЕРЯЕТ ЛИЧНОЕ ДОСТОИНСТВО С ПОМЩЬЮ: Совместимость, Вклад Точность, Аккуратность Результаты, Воздействие Признание, Комплименты
ВНУТРЕННИЕ МОТИВЫ Участие Процесс Победа Шоу

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Удержание примадонн

  1. Опишите специфические ситуации, чтобы проиллюстрировать поведение, которое вас беспокоит.
  2. Объясните, почему это беспокоит вас и выразите желание изменить.
  3. Отыщите и прислушайтесь к причинам такого поведения человека.
  4. Помогите человеку увидеть, как исправленное поведение улучшит его карьеру.
  5. Спросите об идеях и обязательствах по решению этой проблемы.
  6. Обещайте ваше ободрение и поддержку.
  7. Договоритесь о плане действий и установите дату обсуждения прогресса.

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002