Роль менеджера

Содержание

Менеджер - вот он какой

Различия заключаются не в фирмах, а в менеджерах

Лучшие менеджеры способны заботиться и о том, и о другом

Источник:Maister, Practice What You Preach, Free Press, 2001

В чем ценность наставника

1. Создает энергию и драйв
2. Является источником творческих идей
3. Организует командную работу
4. Решает проблемы, снимает барьеры для взаимодействия между членами команды. Создает условия для успеха всех
5. Действует как эхо. Помогает другим людям размышлять о своих проблемах
6. Устанавливает стандарты (ведет дела точно и бескомпромиссно)
7. Является "совестью" группы
8. Подбадривает

Как вы себя оцениваете по этим критериям?
Как те, кем вы руководите, оценивают вас?

Источник:McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Каким должен быть эффективный менеджер

1. Непотопляемым и невозмутимым
2. Искренним
3. Хорошо разбираться в характере людей и знать их возможности
4. Уважаемым
5. Благородным
6. Чувствительным к личным мотивам
7. Умным, но гуманным
8. Честным
9. Вне политики
10. Прямым
11. Хорошим организатором взаимодействия
12. Хорошим слушателем
13. Образцом для подражания
14. Притягивать таланты (быть причиной, по которой люди хотят остаться)
15. Доступным в любое время
16. Четко выражать, что он имеет в виду, каких принципов он придерживается
17. Спокойно позволять другим людям завоевывать доверие
18. Дисциплинированно относится к стандартам поведения и при этом открыт к обсуждению причин несоблюдения стандартов
19. Энтузиастом
20. Подготовленным и точным в обсуждениях
21. Тщательным
22. Прозрачным, а не мутным

Этот список - интересный вызов. Что вы можете сделать с тем фактом, что ваши личные качества, возможно, отвечают за значительную часть вашего успеха в бизнесе?

Источник:Maister, Practice What You Preach, Free Press, 2001

В чем менеджеры должны быть уверены (и что должны видеть другие)

1. Погоня за деньгами - это совсем не то, что делает ваши деньги
2. Развитие персонала более важно, чем получение прибыли
3. Сначала создайте своих людей, а остальное придет
4. Успех - заключается в уважении, честности, доверии, чести, полномочиях, лояльности, выполнении обещаний
5. Ваша задача как менеджера - создать отличное место для работы, а не заниматься собственной карьерой
6. Ваши люди должны доверять не только менеджменту, но и друг другу
7. Вы должны ежедневно жить согласно своим принципам
8. Вы должны искренне заботиться о своих людях. Кто они и чего они хотят
9. 80% всего успеха заключается в выборе правильных людей
10. Реальный вопрос - в желании делать долговременные ставки, и не паниковать под действием кратковременных проблем
11. Вы сможете поддерживать культуру, только тогда, когда вы вырастите менеджеров, разделяющих ваши ценности
12. Сначала прояви уважение, а затем получи его
13. Хорошее управление людьми приводит к долговечности, которая приводит к доверию клиентов, которое приводит к большему бизнесу
14. Чтобы быть хорошим менеджером, добивающимся улучшений, у вас должна быть внутренняя храбрость
15. Вы должны обладать чувством юмора по отношению к себе и своей работе
16. Вы должны следить, чтобы людям было комфортно работать, а на работе была дружественная атмосфера
17. Все дело не в работе, а в отношениях
18. Чрезвычайно важно, как люди относятся друг к другу. Отслеживайте и управляйте этим процессом
19. Вы должны сохранять баланс между вашими людьми, клиентами и финансами
20. Удостоверьтесь, что все получают удовольствие от того, что они делают
21. Успех обусловлен небольшим масштабом, делегированием, прибыльными проектами, и интересом к людям
22. Комбинация забавы и дисциплины - это то, что приводит к хорошей работе
23. Чтобы хорошо управлять, ваш интерес к людям должен быть выше среднего

Источник:Maister, Practice What You Preach, Free Press, 2001

Что должны делать тренеры

1. Действуйте так, как будто единственный грех - это отказ от шанса
2. Действуйте так, как если бы вы хотели успеха для всех
3. Любите своих людей и будьте добры к ним
4. Активно помогайте людям в их собственном развитии
5. Позволяйте людям упражняться в своих собственных суждениях
6. Позволяйте людям учиться на их собственных ошибках, не наказывая их
7. Позволяйте людям высказываться, вне зависимости от их положения
8. Позволяйте вашим людям пробовать себя в разных проектах, требующих различных навыков
9. Всегда делайте то, что вы обещали
10. Уважайте время других людей
11. Обратная связь должна стать частью культуры
12. Верьте в то, что вы делаете
13. Делайте то, что стратегически верно и для ваших клиентов, и для сотрудников
14. Занимайтесь самоанализом, совершенствуйтесь
15. Не будьте в стороне от своих людей
16. Не ожидайте от людей исполнения того, что вы бы не сделали сами
17. Не стесняйтесь попросить о помощи
18. Никогда не разговаривайте снисходительно
19. Помогайте, а не диктуйте
20. Выражайте доверие, где это возможно
21. Будьте открыты к обсуждению как рабочих, так и личных вопросов
22. Будьте примером. Будьте тем, кем бы вы хотели, чтобы были другие
23. Управляйте людьми способом, индивидуальным для каждого, а не так, как вы привыкли управлять. Конечно, вам не надо быть хамелеоном, просто приспосабливайтесь
24. Сообщайте о плохих новостях без угроз и расстройств
25. Никогда не изолируйте себя
26. Помните, о чем вам говорили другие люди
27. Понимайте, что "заводит" ваших людей
28. Уважайте конфиденциальную информацию
29. Демонстрируйте энтузиазм и драйв; они захватывают остальных
30. Относитесь серьезно к работе, но не к себе
31. Относитесь ко всем ролям как к одинаково важным
32. Относитесь к мнению каждого как к жизненно важному
33. Уважайте и благодарите людей, покидающих компанию
34. Знайте всех своих людей
35. Имейте хорошее чувство юмора и легкое отношение к жизни
36. Регулярно объясняйте свое видение и философию. Таким образом, ваши люди будут знать, куда их ведут
37. Позвольте своим людям увидеть в себе человека, а не только их наставника

Источник:Maister, PRACTICE WHAT YOU PREACH, Free Press, 2001

Другие вещи, которые ожидают от наставника

1. Быть требовательным, но таким образом, чтобы ваша требовательность служила общим, а не персональным интересам.
2. Использовать краткосрочную прибыль на создание лучшей рабочей обстановки.
3. Выстраивать свою организацию и ее роль в жизни сотрудников, и затем заполнять пробелы вокруг этого.
4. Концентрироваться на позитиве. Не делать акцент на негативных фактах.
5. При увольнении проводить личные беседы.
6. Создавать "ненапряженную, спокойную, располагающую к сотрудничеству" обстановку, не забывая при этом про профессионализм.
7. Создавайте резервы. Так вы сможете иметь больше свободы и принимать стратегические решения.
8. Не позволять руководящим сотрудникам "бросать документы на стол и удаляться".
9. Не иметь скрытых целей.
10. Не делать то, что вы считаете не верным в угоду краткосрочным финансовым выгодам.
11. Не ставить хороших сотрудников в дурацкое положение.
12. Завоевывать доверие, предоставляя постоянный доступ к наставникам.
13. Быть посредником для своих сотрудников, чтобы добиваться сотрудничества с другими в компании.
14. Быть уверенным, что наставники сами находятся в траншеях на переднем крае.
15. Установить должность "уполномоченного по правам человека", для понимая того, что происходит вокруг.
16. Завоевывайте доверие людей, действительно заботясь о них и их развитии.
17. Не давайте пирожных за избыточную рабочую загрузку и превышение планов по доходам, если эта политика может быть исчерпана.
18. Убедитесь, что ваши сотрудники хотели бы, чтобы вы были их соседом.
19. Убедитесь, что старшие сотрудники не слишком заботятся о демонстрации своего статуса.
20. Убедитесь, что ваши сотрудники знают, что компания позаботится о них.
21. Создавайте резервы сотрудников, а не клиентов.
22. Тратьте большую часть времени совета директоров на вопросы, связанные с человеческими ресурсами.
23. Предложите высокое признание, моральные и денежные награды.
24. Посылать сильный сигнал о том, что парни наверху не боятся принимать серьезных решений.
25. Быть причиной, по которой другие остаются в компании.
26. Проявлять такт в том, что ваши люди хотели бы обойти.
27. Поддерживать ваших людей в их решениях.
28. Прогуливаясь по коридорам, говорить не только о работе, но и о своих людях.
29. Если вы злитесь (что должно быть редко), дайте своим людям знать, почему

Источник:Maister, PRACTICE WHAT YOU PREACH, Free Press, 2001

Обратная связь для лидера практики
Дайте оценку лидеру вашей практики, заполнив следующую форму. Выразите свое мнение по следующей шкале: ПОЛНОСТЬЮ НЕ СОГЛАСЕН (1); В ЧЕМ-ТО НЕ СОГЛАСЕН (2); НИ ЗА, НИ ПРОТИВ(3); В ЧЕМ-ТО СОГЛАСЕН (4); ПОЛНОСТЬЮ СОГЛАСЕН (5)

ЛИДЕР ПРАКТИКИ.......

• Заставляет меня напрягаться для достижения поставленных целей
• Обеспокоен вопросами, имеющими долгосрочное влияние, а не только текущими задачами
• Конструктивно оценивает меня, что помогает мне стать лучше
• Является источником творческих идей для нашего бизнеса
• Помогает мне расти и развиваться
• Проводит встречи группы так, что все были вовлечены
• Добивается того, что я чувствовал себя членом хорошо функционирующей команды
• Делает акцент на сотрудничестве, а не на конкуренции между группами
• Быстр в решении проблемы с сотрудниками с низкой производительностью
• Помогает мне понимать, как мое задание связано с общей целью фирмы
• Информирует меня о том, что я должен знать, чтобы выполнять свою работу надлежащим образом
• Активно поощряет меня выдвигать новые идеи и предлагать усовершенствования для развития бизнеса
• Поощряет меня к участию в решении задач и участию в тех проектах, которые, по моему мнению, важны
• Хорошо справляется с политикой и политиканами
• Чаще одобряет, чем критикует
• Доступен, когда я хочу поговорить
• Справедлив в работе с профессионалами
• Советуется при принятии решений
• Ведет себя больше как тренер, чем как босс
• Публично проявляет доверие
• Эффективен в общении с профессионалами

Источник:Maister, Managing the Professional Service Firm, Free Press, 1993

Несколько правил построения хороших отношений с подчиненными

1. Вы должны быть резонатором для вашего партнера. Не будьте критичными. Слушайте прежде, чем реагировать
2. Напряженно работайте над слушанием и пониманием
3. Делайте сюрпризы. Не рассчитывайте, что все они будут вознаграждены
4. Обсуждайте общие ценности
5. Общайтесь честно, открыто и часто
6. Проводите время вместе без какой-либо специальной цели
7. Регулярно демонстрируйте одобрение, но избегайте делать это формально
8. Найдите возможность вместе развлекаться
9. Не позволяйте проблемам накапливаться. Обсуждайте их сразу, как они появляются
10. Демонстрируйте интерес
11. Понимайте
12. Проводите время не только в работе с конкретным проектом
13. Предлагайте себя

Источник:McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

На что менеджер может потратить время

1. Встречаться с сотрудниками (старшими и/или младшими) в неформальной обстановке, выступая как наставник и помогая развивать их самих и их практику
2. Будьте осведомлены о развитии младших сотрудников и будьте готовы перевести их на другие проекты с целью их развития и продолжения карьеры
3. Общайтесь с клиентами других членов группы, чтобы помочь им усиливать взаимоотношения, чтобы отслеживать удовлетворенность клиентов, и действовать как "совесть" для каждого в вопросах удовлетворения клиентов
4. Помогайте другим членам команды дифференцировать себя от других конкурентов в том, что ценят клиенты
5. Помогайте людям оставаться в курсе того, что происходит в индустрии их клиентов, знать о тенденциях и изменениях, затрагивающих клиентов, и понимать, как эти изменения повлияют на требования, предъявляемые к предлагаемым услугам
6. Проводите мониторинг прибыльности проектов по каждому члену группы. Обсуждайте с ними полученные результаты
7. Изобретайте методологию, способную фиксировать и распространять знания, полученные при работе с клиентами как в группе, так и фирме в целом
8. Помогайте группе исследовать новые инновационные методы использования технологии оказания лучших услуг и снижения стоимости для клиента
9. Проводите время рекрутируя, интервьюируя и привлекая потенциальных кандидатов (младших и старших)
10. Тратьте время на отслеживание и помощь в вопросах выполнения участниками группы их запланированных дел
11. Инициируйте и проводите регулярные собрания для планирования действий группы и реализации инициатив в следующем квартале
12. Проводите формальные оценки производительности других (старших) людей в группе для целей вознаграждения
13. Проводите с людьми обсуждения этих оценок
14. Отмечайте как личные, так и групповые достижения. Небольшие победы, а не только значительные успехи, хорошие попытки, а не только результат

Источник:McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

На что имеет право менеджер тратить время?

Где добавляется ценность?

• Административная работа и финансы
• Индивидуальная работа с клиентами
• Индивидуальное развитие практики
• Развитие взаимоотношений с клиентами
• Время с сотрудниками
  • (Формальное и Неформальное)
  • (Один на один и с группами)
• Другое

Источник:Maister, Managing the Professional Service Firm, Free Press, 1993

Что должно быть абсолютно неприемлемо

1. Злоупотребление силой или должностью
2. Любое неуважение, показанное любым к кому - либо еще
3. Оскорбительное поведение
4. Удар в спину
5. Опоздания на совещания
6. Передача секретов
7. Запугивание
8. Симуляция болезней
9. Конкуренция между отделами
10. "Отдых в шезлонге"
11. Сваливание вины
12. Унижающие заявления
13. Неуважение любого рода
14. Капризные клиенты, если есть опасность провала с точки зрения взаимоотношений
15. Неинтересные клиенты
16. Клиенты, оскорбляющие ваших людей
17. Клиенты, относящиеся к вашим людям не надлежащим образом
18. Сплетни, жалобы, хныканье
19. Сокрытие от учета
20. Отсутствие групповой работы
21. Управление через запугивание
22. Плохие тренеры
23. Несоблюдение правил
24. Обращение с людьми без уважения
25. Люди, раздраженные на кого-либо. Если это все же так, настаивайте на извинениях
26. Люди, пытающиеся установить собственные правила
27. Крик
28. Люди, не держащие своего слова
29. Уклонение от ответственности
30. Те, кто вовлечен в политику

Источник: Maister, PRACTICE WHAT YOU PREACH, Free Press, 2001

Что вы должны требовать

1. Отношение такого рода: "Мы не знаем, как это случилось, надо просто это исправить".
2. Все люди формируют отношения с людьми и клиентской организации на своем уровне.
3. Непрерывного развития карьеры от всех.
4. Дипломатичность, этикет, профессионализм, глубокий подход.
5. Все должны быть командными игроками.
6. Ко всем должен быть доступ.
7. Все должны быть само-мотивированными.
8. Все должны развивать лидерские навыки.
9. Все должны постоянно овладевать новыми навыками.
10. Все должны уважать коллег и быть искренними.
11. Высказывание любого сотрудника должно быть выслушано с уважением.
12. Если проверка производительности не проводится вовремя, "бонус" наставника должен быть значительно снижен.
13. Если кто-либо не управляет своей группой надлежащим образом, снизьте уровень ответственности. Если и это не сработает, то увольте его.
14. Настаивайте на совместной работе, чтобы добиться общего успеха, а не только персонального или успеха какой-либо группы.
15. Убедитесь, что все знают, что от них требуется надежность. Если ты взялся за что-то, то должен исполнить.
16. Люди делают, что обещают.
17. Партнерство создается цельными людьми.
18. Все должны выражать уважение другим. Как в компании, так и за ее пределами.
19. Талант не извиняет плохое поведение.
20. Доверия, уважения и честности.
21. Попробуйте мягкие подходы в управлении людьми в соответствии с вашими правилами. Если это не работает - будьте нетерпимы.

Источник: Maister, PRACTICE WHAT YOU PREACH, Free Press, 2001

Вопросы для размышления лидера

1. Демонстрируете ли вы искренний интерес к тому, чего члены вашей команды хотят достичь в своей карьере?
2. Проявляете ли вы интерес к тому, что ваши людям считают самым важным в их личной жизни?
3. Находитесь ли вы со своими людьми во время их профессионального или личного кризиса?
4. Часто ли вы неформально общаетесь со своими людьми?
5. Предлагаете ли вы помощь, когда видите, что кто-то из вашей команды нуждается в ней?
6. Сколько тех, кто закреплен за вами, действительно считают вас доверенным советником?
7. На самом ли деле вам нравятся вам ваши ученики? Знают ли они об этом?
8. Рассматривают ли вас люди, в наставничестве которых вы заинтересованы, как человека, который заботится о других?
9. Можете ли вы помочь своим людям сформулировать и представить себе их мечты?
10. Инвестируете ли вы время в создание устойчивых взаимоотношений?
11. Чувствуют ли люди себя комфортно, рассказывая вам о своих недостатках?
12. Всегда ли вы действуете и советуете то, что в интересах ваших людей?

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Вопросы "нового" лидерства

1. Больше управления своим временем, меньше работы своими руками
2. Больше времени на управление людьми, меньше - на управление цифрами
3. Больше времени на развитие взаимного уважения
4. Безотлагательное решение вопросов с теми, кто не справляется
5. Увеличение ставок на новые области практики
6. Увеличение управления ненадежными людьми, которые боятся перемен
7. Перенос акцента на внутреннюю политику в связи со сдвигами в экономике новых областей практики
8. Разработка и апробирование более сложных карьерных путей
9. Уделять больше внимания вопросам мотивации
10. Все больше управления вещами, которых вы не понимаете
11. Больше тенденций координированного (централизованного) принятия решений
12. Потребность в создании все более утонченных систем вознаграждения
13. Но при этом - необходимость управления "вокруг" систем вознаграждения
14. Перевести на другие направления несколько старших специалистов
15. Больше MBWA
16. Необходимость тренировать (поддерживать и награждать) приобретение менеджерских навыков у других людей
17. Больше обсуждений индивидуальных ролей со старшими
18. Необходимость поощрения и стимулирования большего экспериментирования: "безрисковый персональный рост"
19. Ясно артикулировать стратегию и ценности, чтобы избежать неопределенности

Подтвердите ваш мандат

1. Каков максимальный и минимальный бюджет неоплачиваемого времени мне следует посвятить лидерской деятельности?
2. Можем ли мы согласиться с тем, что моим правом как лидера группы является взаимодействие с членами группы и их клиентами? Что приемлемо, а что - нет?
3. В какой степени я уверен, что мое вознаграждение будет базироваться полностью или большей частью на достижении успеха всей группы?
4. Можем ли мы договориться о том, чтобы мне разрешили индивидуальную оценку производительности каждого участника группы и что мои сведения о каждом будут рассмотрены серьезно вне зависимости от его должности?
5. Можем ли мы договориться о том, что руководство фирмы будет доказывать сотрудникам, что неоплачиваемая деятельность будет оцениваться, отслеживаться, и рассматриваться как существенная часть оценки производительности каждого - и лидеры групп будут обязаны это делать?
6. Могу ли я получить гарантию от менеджмента компании, что мои усилия в качестве лидера группы будут поддержаны:
   1. ясным формулированием важности групповой работы в компании и подтверждением моего мандата и полномочий как лидера группы
   2. активным ободрением каждому, проявившему инициативу
   3. присутствием руководителей компании на периодических встречах группы
   4. постоянной и видимой демонстрацией признания групп, добившихся наибольшего успеха
   5. инициированием проведения совета лидеров групп с целью облегчить коммуникацию и обмен информацией
   6. планированием периодических обзоров достигнутого

Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002 [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати