Библиотека управления

Управление кадрами в консалтинговых организациях

Оглавление...


Глава I. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы

Перед рассмотрением отдельных проблем, связанных с управлением персоналом, подбором оптимальных методов управления, оценкой специфики управления персоналом консалтинговых фирм, представляется необходимым уделить некоторое внимание проблеме мотивации, являющейся одной из базовых по отношению к вопросам эффективного воздействия на деятельность любого человека.

1.1. Мотивация поведение и ее влияние на выбор путей эффективного управления

Так, в частности, именно с проблемами мотивации связана одно из основных сложностей в сфере управления персоналом - одно и то же управляющее воздействие может являться в приложении к одним группам или субъектам персонала эффективным, а по отношению к другим - принципиально неэффективным.

Одной из причин такого различия является неодинаковая мотивация деятельности у различных людей и групп. Рассмотрим данный аспект несколько более подробно.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних ученых, действия человека определяются его побуждениями (потребностями). Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

В частности, теории мотивации используют понятия “потребность” и “вознаграждение”, причем потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей.

Обычно выделяют первичные и вторичные потребности.

Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т.п.

Вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта, т.е. являются психологическими: потребность в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но, как уже указывалось, в понятие “ценность” разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Так, например, высокооплачиваемый работник, не испытывающий материальных затруднений, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значимыми для себя, чем деньги, которые он получил за сверхурочную работу на благо организации.

Также, для высокообразованного и интеллектуально развитого специалиста, работающего в престижном научном учреждении, значительно более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получал бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

Вообще, можно сказать, что “внутреннее” вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношения с коллегами, тогда как “внешнее вознаграждение” - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного стажа и престижа.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения бесконечен.

В то же время, для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников, в противном случае результатом может оказаться неэффективное руководство и даже возникновение конфликтной ситуации негативного плана.

Приведем пример - молодой сотрудник начал свою рабочую карьеру в фирме, причем на первых порах его деятельность (в отличие от деятельности других, более опытных сотрудников) подвергалась жесткому и постоянному контролю. В ходе работы новый сотрудник проявил себя как высококвалифицированный специалист, успешно решил поставленные перед ним задачи, доказал способность к творческому, неординарному подходу, продемонстрировал полное соответствие и равенство (иногда даже превосходство) своих рабочих возможностей возможностям других сотрудников.

Руководство фирмы, понимая необходимость поощрения успехов молодого сотрудника, повысил ему заработную плату, не изменив порядок его работы.

Тем не менее, несмотря на полученное поощрение, сотрудник вскоре значительно охладел к работе, начал поиски нового места деятельности, начал проявлять раздражительность, даже агрессивность в общении со своими старшими коллегами, небрежность, халатность. Попытки применения карательных мер привели лишь к отдалению позиций конфликтующих сторон и, в конце концов - к увольнению сотрудника.

В итоге, фирма потеряла ценного сотрудника, который мог бы стать одним из ведущих специалистов, как в силу своей квалификации и интеллектуальных данных, так и в силу молодости и потенциала совершенствования.

Причина же возникновения проблемы на уровне взаимоотношений между личностью и группой, а также между личностью и организацией в целом, заключалась всего лишь в неверном выборе средств управления, поощрения, не соответствующих мотивационным установкам нового сотрудника.

Так, по данным социологических опросов, для сотрудников молодых возрастных групп в сфере высококвалифицированного, управленческого или творческого труда (“белые воротнички”) основным стремлением является не столько получение большего количества денег (хотя, разумеется, и это тоже), а подтверждение его статуса в коллективе, соответствовавшего его представлениям о своих качествах, как специалиста и личности. Получение денежного повышения не решало данной проблемы, тогда как сохранение мелочного контроля, предполагавшего его необходимость, демонстрировало сохранение за ним низкого, неравного статуса, противоречащего его собственным представлениям о своих возможностях.

Естественным следствием стало формирование у сотрудника представлений о том, что его “затирают”, не хотят признавать в нем равного - а отсюда уже недалеко и до появления мыслей о злонамеренности подобного поведения (“боятся за свои места”, “ставят меня на место, потому что я умней и квалифицированней” и т.д.), а следовательно - до формирования враждебности по отношению к коллегам, организации, предлагаемой работе (тем более, что успех в работе все равно не приносит желаемых плодов).

В то же время, простое снятие контроля за работой молодого специалиста, постановка его в равные условия с остальными сотрудниками, даже сопровождаемое лишь устным поощрением без материального, денежного подкрепления, могло бы привести к совершенно обратным результатам - убедившись, что его, более молодого и менее опытного, приняли как равного в результате демонстрации им своих способностей, квалификации, умения работать, молодой сотрудник и далее стремился бы к повышению своего статуса, реализации своих потребностей к самоуважению, признанию коллег и т.д., именно через механизм улучшения работы.

Данный пример является лишь одним из вариантов связи между мотивацией поведения и методами управления персоналом, демонстрирующим необходимость четкого анализа мотивационных предпочтений всех участвующих в процессе управления сторон.

Вообще говоря, существует множество теорий мотивации труда. Одна из таких теорий, теория МакКлелланда делает упор на потребности высшего уровня: власть, успех и причастность. У разных людей может доминировать та или другая из них. Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Подавление данных стремлений неизбежно приведет к конфликту либо в форме внутриличностного, либо в более открытой форме проблемы между личностью и организацией. Естественно, при предоставлении таким людям большей степени самостоятельности и возможности доводить дело до конца, причины возможного проблемы исчезнут, а сам конфликт просто не возникнет.

Мотивация на основании потребности в причастности характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения, поскольку отсутствие таких возможностей станет причиной формирования внутриличностного конфликта, который непременно скажется на деятельности сотрудника.

В целом, как представляется, можно попытаться выделить некоторые (естественно, отдельные, а не все) мотивационные аспекты, воздействующие на процесс управления, формулируя их “от противного” - то есть, путем выделения тех моментов, отсутствие которых приводит к неэффективности управления:

  1. Поскольку важным аспектом для каждого человека (хотя и важным в различной степени) является самоутверждение и утверждение в коллективе, каждый сотрудник организации в той или иной форме нуждается в возможности показать, на что он способен и что он значит для других, а следовательно - необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможностей принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.
  2. Поскольку отсутствие соответствия ощущаемого и организационно навязанного статуса в коллективе непременно приведет к конфликту сразу на нескольких уровнях, нельзя разрушать возникающие неформальные группы (именно для них характерно наибольшее соответствие демонстрируемой иерархии статусов к ощущаемой членами группы “истинной” иерархии), если они не наносят реального ущерба целям организации.
  3. Поскольку практически у каждого наличествует стремление к самовыражению, а лишение его такой возможности приведет к негативному результату - следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание иметь собственную точку зрения на различные предметы (в этом случае, разумеется, есть риск возникновения проблем из-за высказывания членами группы совершенно разных мнений, однако такой конфликт часто будет иметь лишь позитивный результат, тогда как обратная политика приведет к замене подобных “внешних” конфликтов, конфликтами скрытыми, однозначно негативными).
  4. Поскольку по тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации - следствием может оказаться ложное представление о заниженном значении мнения работников для администрации, а следовательно - и о заниженной оценке каждого из работников, что, в случае противоречия с уровнем самооценки, приведет к недовольству, негативному отношению к действиям руководства, а, следовательно - к неэффективности управляющего воздействия.
  5. Поскольку успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу, служит для личности доказательством различий между ее системой ценностей и системой ценностей тех, кто оценивал ее успех, сотрудники, добившиеся успеха, должны получать соответствующее подтверждение высокой оценки их успеха со стороны организации (от устного поощрения до предоставления дополнительных прав и полномочий, продвижения по служебной лестнице).

Разумеется, упомянутыеаспекты являются, как уже упоминалось, лишь отдельными частными случаями, касающимися мотивационных причин эффективности или неэффективности управляющего воздействия. В целом же, к сожалению, следует отметить, что, хотя очевидно, что поведение человека, его адекватная реакция на то или иное внешнее воздействие, склонность к выбору тех или иных тактик поведения в коллективе и в отношениях с руководством и т.д., определенным образом зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности, однако, даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно.

Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем, не может быть использован как для анализа причин возникновения проблем в сфере управления персоналом, так и для выбора путей наиболее эффективного управления - в частности, существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов (группа теорий процесса мотивации).

Иерархическая теория потребностей Маслоу.

Одним из первых, кто осознал законы построения человеческих потребностей был Абрахам Маслоу ( 1908-1970). Важным было то, что он предположил, что не сама потребность движет человеком, а степень ее удовлетворения. Кроме того, он выстроил в иерархию всю совокупность потребностей, обозначив доминирование неудовлетворенных над удовлетворенными. Маслоу выделил два больших вида потребностей – первичные (врожденные) и вторичные (социально приобретенные). К первичным потребностям он отнес физиологические и экзистициальные, к вторичным – социальные, престижные, духовные. Потребность каждого нового уровня становится актуальной только лишь после того, как удовлетворены предыдущие запросы. Таким образом, можно сказать, что только неудовлетворенная потребность организует поведение индивида. Интенсивность потребности зависит от занимаемого ее места в общей иерархии. Например, первичные потребности выступают доминантой поведения то тех пор, пока они не удовлетворены хотя бы на минимальном уровне. Кроме того, они независимы друг от друга и от высших потребностей. Дыхание не зависит от голода и потребности в признании. Напротив, высшие потребности зависят от низших и, к тому же, их нельзя полностью удовлетворить. Если низшие потребности в одинаковой мере свойственны любым людям, то высшие потребности присущи в неодинаковой степени. С социальной точки зрения гастрономические предпочтения индивида говорят о нем гораздо меньше, чем то, как он проводит свободное время. Таким образом, высшие потребности выступают индикатором дифференсации людей. С другой стороны, чем выше уровень потребностей человека, тем больше роль самого человека в их формировании. Т.е. потребности движут человеком, а он формирует их. Вот почему молодежь, имеющая высокий уровень образования, часто разочаровывается в труде, если ей предлагается рутинная, малоквалифицированная работа. Отсюда ясно, что более долгим окажется выбор профессии, который воспринимается молодым человеком как фундаментальный вопрос поиска своего места в жизни. Видимо этим объясняется более позднее превращение в кадрового работника, частая перемена места работы в период до 30 лет.

Все высшие потребности возникают циклически на более высоком уровне. Если речь идет о статусных потребностях, то в начале своей карьеры человек довольствуется малым: невысоким заработком, равным статусом с другими. Однако по мере служебного роста претензии возрастают, прежний статус равного не устраивает, он стремится выделиться, оказать больше влияния, иметь более высокий заработок, престижные знакомства.

Двухфакторная теория мотивации Херцберга.

Идеи Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной теории мотивации Фредерика Херцберга. Исходя из этой теории, существует два вида независимых друг от друга факторов, влияющих на поведение людей в организации.

Содержание работы – достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение, интерес к работе, возможности для профессионального роста, ответственность

Условия работы - политика компании, технический надзор, отношения с руководством, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь

У человека существует не одна система потребностей, а две качественно разные. Удовлетворенность есть функция содержания работы, а неудовлетворенность – функция условий труда. Обе системы являются разнонаправленными плоскостями человеческого поведения. Таким образом, если задача менеджера в стабилизации персонала, он должен воздействовать на гигиенические факторы – улучшение условий труда, повышение зарплаты. Однако, эти действия не могут привести к повышению производительности. Оказывается, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного передела, границами которого является удовлетворение личного представления о том, что такое хорошая жизнь. Деньги Херцберг называл “негативными побуждающими стимулами”. При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность.

Научные выводы Херцберга разрушают многие устоявшиеся предрассудки, которыми руководствуются в своей деятельности администраторы. Речь идет не только о роли денег в мотивации поведения. По недоразумению многие менеджеры относят специализацию только к условиям труда. Однако она влияет и на содержание работы. Чрезмерно расчленяя работу на операции, менеджеры лишают человека ощущения завершенности, полноты работы. В результате снижается уровень ответственности, возникает чувство бессмысленности труда, падает удовлетворенность работой.

К сожалению, в данной работе совершенно невозможно изложить все разнообразные теории данной направленности, поскольку само по себе такое рассмотрение должно служить темой не менее обширной работы.

В то же время, данный подход к рассмотрению закономерностей возникновения реакций на управляющее воздействие является также совершенно не единственным - не менее важным является и рассмотрение закономерностей, связанных с самим существованием социальных групп и их особенностями.

1.2. Социальные группы и эффект, оказываемый ими на управляющее воздействие

Прежде чем переходить к влиянию групповой структуры на систему управления персоналом, приведем определение социальной группы. Вообще говоря, группой принято называть любую совокупность людей, выделенных по каким-либо социально значимым критериям. Само подобное определение понятия группы уже, с одной стороны, отражает всеобъемлющий и фундаментальный характер данного понятия (поскольку, таким образом, любое объединение людей в рамках общества необходимо рассматривать прежде всего именно как группу), а с другой - определяет крайне высокую степень разнородности и “разноуровневости” социальных групп, которые могут различаться как по размерам, по типу критерия выделения, так и по типу идентификации с группой - от любителей пельменей (социальная категория - искусственно сконструированная социальная группа), до административно-государственной элиты.

Одна из ключевых черт социальных групп заключается в том, что в каждой группе совокупность общения, взаимодействия между их членами некоторым образом (например, тематически или стилистически, качественно или количественно и т.д.) отличается от системы общения с не входящими в группу индивидами. Некоторые авторы усиливают данный момент, указывая, что общение с индивидами, не входящими в группу является значительно менее выраженным как в качественном, так и в количественном ключе, однако эта точка зрения представляется правомерной только в случае, если группа выделена по каким-либо чрезвычайно значимым, основополагающим социальным критериям. Действительно, поскольку каждый человек может быть одновременно отнесен к целому ряду выделенных групп, члены которых не совпадают, становится очевидным, что только в отношении некоторых (а не всех) групп имеет смысл говорить об общем ограничении общения рамками группы.

В то же время, помимо понимания социальных групп в широком смысле, существует и иное понимание группы - понимание ее как совокупности людей, которые определенным образом взаимодействуют друг с другом, осознают свою принадлежность к данной группе и считаются ее членами с точки зрения других людей.

Для данных групп принципиальным моментом является, в частности, членство, чувство принадлежности к данной группе, причем практическое значение данного момента в отношении управления персоналом крайне велико.

Так, если среди персонала фирмы имеются сформировавшиеся группы, при разработке управляющего воздействия необходимо учитывать не только личную реакцию объекта управления, но и реакцию группы, которая может выражаться весьма разнообразно. В частности, при произведении неприятных для кого-либо одного члена группы управляющих воздействий. руководство должно быть потенциального готово столкнуться с ответной отрицательной реакцией не только самого данного члена группы, но и всей группы - причем эффективность перенесения на групповое отношение личного неприятия будет тем эффективней, чем более высокое неформальное положение в групповой иерархии будет занимать тот член группы. реакция которого была первичной.

Напротив, группа может и нивелировать отрицательную реакцию отдельных своих членов на управляющее воздействие со стороны руководства, если причиной частной отрицательной реакции являются личные свойства членов группы, оцениваемые в группе как маловажные или негативные.

В среде персонала фирмы практически во всех случаях существуют группы различных уровней. В частности, принято выделять первичные и вторичные группы.

Первичная группа состоит из небольшого числа людей, между которыми устанавливаются взаимоотношения, основанные на их индивидуальных особенностях. Данные группы не отличаются высоким числом членов, поскольку личные взаимосвязи между всеми членами могут быть реально установлены лишь при условии малого числа входящих в группу.

В то же время, первичные группы характеризует общее единство реакции на внешнее воздействие (включая управляющее), причем общность реакции далеко выходит за рамки функциональных или частных прагматических интересов отдельных членов группы. Именно в данном случае особенно ярко проявляется совокупный ответ группы на управляющее воздействие (воспринимаемое как позитивное или негативное), адресованное одному из членов группы. Особенностью, вытекающей из личностного характера взаимоотношений в данной группе является и то, что в этих группах наблюдается выраженный перенос реакции на внешнее воздействие - в качестве иллюстрации можно указать, что ошибка руководителя, ненамеренно задевшего личные чувства одного из членов данной группы сможет привести к формированию изначально негативного отношения к его поведению в целом. В последнем случае, даже позитивные действия руководителя впоследствии могут оцениваться членами группы как неискренние, вызванные какими-либо тайными “негативными” причинами.

Другим вариантом являются вторичные группы, которые образуются из людей, между которыми почти отсутствуют эмоциональные отношения, а взаимодействие обусловлено стремлением к достижению определенных (часто узкофункциональных) целей. Естественным следствием такой функциональности основы объединения является и то, что в этих, группах основное значение придается именно отдельным функциональным качествам членов группы, а не их личностным качествам.

Разумеется, поскольку основа объединения вторичной группы функциональна, можно ожидать, что и групповой эффект в данном случае будет проявляться лишь в узкой сфере, а не во всей системе поведения членов группы. Так, например, в этом случае значительно меньшее значение имеет личное отношение членов группы к элементам процесса управления - гораздо более важно то, как данные управляющие воздействия влияют на достижение групповых целей.

Иными являются и способы воздействия на вторичную группу - если в приложении к первичной группе наиболее эффективным коммуникативным средством может быть личная беседа (именно при личном общении достигается наиболее полное понимание, осознаются нюансы личного отношения, мотивировок и т.д.), то в приложении ко вторичной группе данная методика коммуникации малоэффективна. Причина этого заключается как в том, что личное общение в данном случае не “передается” всей группе (поскольку в рамках вторичной группы внутреннее личное общение слаборазвито), так и в том, что достижение “полного понимания”, обозначение не только сути управляющего воздействия, но и его мотивов, причин, личного отношения руководства к проводимым действиям, в этом случае малозначимо - вторичную группу, при рассмотрении ее в целом больше интересуют именно узкофункциональные аспекты управляющего воздействия. Таким образом, групповая структура персонала во многом определяет также и способы коммуникации. В случаях вторичных групп коммуникация часто носит более формальный характер и осуществляется с помощью письменных документов или телефонных звонков.

С другой стороны, не следует преувеличивать обезличенность вторичных групп, и их ограниченность от первичных. Реальные границы меду первичными и вторичными группами часто размыты, а наиболее частой является ситуация, при которой значительная по численности вторичная группа включает в себя ряд более мелких первичных групп.

Влияние групповой структуры персонала на эффективность управляющего воздействия крайне многогранна. Так, например, первичные группы способны оказывать значительное влияние на производительность персонала в целом - например, “излишний” (с точки зрения группы) трудовой энтузиазм индивида может стать причиной формирования ярлыка "выскочки", который обусловливает негативное отношение, наличие социального давления со стороны группы. Результатом такого социального давления может быть как отказ индивида от первоначальной модели поведения, так и резко выраженный личностный конфликт в коллективе персонала фирмы.

Весьма интересным моментом является и поддерживающая, нивелирующая роль группы, существенно ослабляющее эффективность методов морального давления со стороны руководства.

Так, еще в 1959 году был проведен ряд классических экспериментов, результаты которых показали, в группе испытуемым было легче преодолевать отрицательные эмоции: ни успокаивались, отвлекались от грустных мыслей и получали дополнительную информацию. Следствием такой ситуации является и тот факт, что в случае, когда отношение группы и отношение руководства к поведению какого-либо члена группы отличается, применение моральных средств давления со стороны руководства оказывается малоэффективным - действительно, для члена группы значительно более важной оказывается моральная поддержка в рамках группы, чем негативное влияние со стороны руководства. отношение к которому более функционально и слабо затрагивает личностную самооценку. Аналогично, стремление обеспечить моральное стимулирование со стороны руководства при отсутствии такой же оценки со стороны группы, не только не может обеспечить эффективное стимулирование, но может даже стать причиной обратного эффекта (поскольку оценка стимулирующих средств со стороны группы, воспринимаемая членом группы как наиболее значимая, будет, скорее, отрицательная)

Напротив, в случае, если оценка группы и руководства совпадает, моральные методы управляющего воздействия становятся крайне эффективными.

Наконец, следует также отметить, что влияние групповой организации персонала на эффективность управляющего воздействия со стороны руководства сказывается и за счет того, что группой создаются определенные рамки “одобряемых”, “правильных” реакций для членов группы. В 1951 году Соломоном Эшем был проведен ряд экспериментов относительно воздействия группы на поведение ее членов. Не останавливаясь на их сути и методах, можно указать, что результаты данных экспериментов убедительно свидетельствовали, что группа оказывает существеннейшее влияние на реакцию своих отдельных членов, стимулирует объединение точек зрения и препятствует проявлению независимой реакции на внешнее воздействие.

Подводя итог данного раздела, можно указать, что групповая структура персонала может играть крайне существенную роль в определении реакции персонала на управляющее воздействие, диктовать методы воздействия, способы обеспечения эффективной коммуникации и т.д. Одновременно, наличие групп увеличивает устойчивость коллектива к внешним воздействиям (в том числе и управляющим) и усиливать обратное влияние коллектива на руководство.

1.3. Совокупность объективных факторов, влияющих на эффективность управления персоналом

Помимо аспектов, рассмотренных ранее, существует также и подход, согласно которому при выборе эффективных методов управляющего воздействия следует исходить не столько из субъективных аспектов, представляющих личную и групповую мотивацию сотрудников фирмы, а из учета объективных факторов, которые оказывают влияние на формирование реакции.

Так, все существующее разнообразие факторов являющихся источниками негативных реакций может быть теоретически представлено в виде нескольких основных групп:

  1. ограниченность ресурсов;
  2. взаимозависимость задач;
  3. несовершенство должностных (функциональных) инструкций;
  4. статусы;
  5. плохая коммуникация;
  6. черты характера индивидов.

Следует отметить, однако, что в реальности формирование негативных реакций происходит под действием нескольких причин, принадлежащих к разным группам (то есть, причины, принадлежащие к разным группам, не являются взаимоисключающими).

Рассмотрим приведенные ранее группы факторов, являющихся источниками негативных реакций, более подробно.

Как уже указывалось ранее, одним из наиболее распространенных и достаточно очевидных источников проблем в коллективе фирмы, приводящих к соответствующим проблемам в управлении персоналом, является конкуренция за ограниченные ресурсы, к которым можно отнести бюджетные фонды, рабочее пространство (помещения), технические службы обеспечения и др.

При этом очевидным является тот факт, что вероятность возникновения негативной ситуации и интенсивность ее протекания тем больше, чем более ограничены и важны связанные с определенными потребностями соперничающих сторон ресурсы.

В качестве примера подобной ситуации, возникающей из-за ограниченных ресурсов, можно привести ситуацию, когда в организации проявляется недостаток средств технического обеспечения и каждый сотрудник пытается для выполнения своих должностных задач получить контроль над данными техническими средствами, или хотя бы осуществлять пользование ими наибольшее время. В случае, если данный дефицит является действительным (то есть, выполнение своих задач всеми сотрудниками на данной технологической базе действительно объективно невозможно) данная ситуация может резко сократить эффективность работы персонала и ухудшить отношения в коллективе (а именно такому эффекту призвано противостоять эффективное управление персоналом).

Следующей достаточно обширной группой факторов, способных служить причинами негативных ситуаций в коллективе персонала, является взаимозависимость задач.

Факторы, составляющие данную группу, наиболее ярко проявляются в тех случаях, когда успешное выполнение поставленной задачи двумя индивидами или двумя группами каким-либо образом взаимосвязано. Вероятность возникновения проблем взаимоотношений в этом случае достаточно велика в ситуации, когда стороны преследуют различные цели и (или) имеют разные приоритеты и тем выше, чем более различны поставленные сторонами цели.

Как правило, проблемы, основной причиной которых является рассматриваемая нами группа факторов, возникают между взаимозависимыми отделами с очень узкой специализацией. В качестве стандартного примера возникновения подобной проблемы можно привести конфликт между различными подразделениями, составляющими единый рабочий цикл, но, вследствие неудачного построения системы целей и приоритетов, считающими свои цели различными (точнее, защищающими свои узкие групповые интересы, в ущерб общим).

В этом случае, проблема в коллективе персонала, резко снижающая эффективность управления, в большинстве случаев является следствием предпочтения узких тактических интересов интересам долговременным, стратегическим (или просто результатом не осознания собственных стратегических интересов).

Как представляется, достаточно широко распространенной группой факторов является несовершенство должностных (функциональных) инструкций.

Факторы данной группы могут являться причиной управленческих проблем в ситуации, когда отсутствует четкое определение прав и обязанностей, то есть в ситуациях с совпадающей (пересекающейся) ответственностью или отсутствием конкретной ответственности за определенные функции.

Интересно, что при этом, причинами возникновения проблем может служить как попытка отказа от функций в работах, которые кажутся одной из сторон бесперспективными, так и обратная ситуация, когда одна сторона пытается подчеркнуть свои функции в общей работе, ставить себе в заслугу достижение успеха или уклоняться от ответственности за провал в совместной деятельности.

К проблемам может привести также несоответствие между характером работы и статусной иерархией. Такие проблемы могут происходить как между группами внутри организации, так и между отдельными индивидами, причем в последнем случае причинами служат, как правило, нарушение принципа справедливости в системе вознаграждений и назначении на должности, условия труда, статусные символы.

Еще одной группой причин возникновения управленческих проблем являются, как представляется, причины, связанные с плохой коммуникацией.

Так, в частности, неполная коммуникация между индивидами или группами в составе организации может, с одной стороны, стать серьезным препятствием во взаимоотношениях сторон, цели и взгляды которых, по сути, не различаются, а с другой - стать существенным препятствием для прохождения неискаженной управляющей информации.

С другой стороны, возможно возникновение обратных ситуаций, в которых управленческая проблема провоцируется излишком информации, наличествующей у сторон, излишней “прозрачностью” коммуникативных связей.

Так, в частности, информация об одной из сторон, не являющаяся в действительности необходимой для обеспечения взаимодействия сторон, может быть функционально вредной, обнаруживая неравенство или ценностные различия между сторонами, и вызывая, таким образом, возможность возникновения враждебного отношения в коллективе, снижающего работоспособность персонала и требующего компенсаторного управленческого влияния.

В качестве примера подобной ситуации можно привести предоставление информации о личной жизни и других подобных характеристиках индивидуумов, а, в некоторых случаях, и предоставление информации об отдельных аспектах внутриорганизационной жизни.

Рассмотрим пример управленческой проблемы, связанной с фактором неэффективности коммуникативной системы, и подразумевающий несколько возможных методов решения. Одним из широко известных и, к сожалению, достаточно распространенных вариантов проблем в сфере эффективного управления персоналом в организациях является проблема, причины которой лежат в противоречии самостоятельной оценки личностью ее ценности и ценности ее деятельности в организации и оценки данных аспектов со стороны организации.

В данном случае проблема принимает форму проблемы - то есть наиболее острой проблемы, не просто снижающей эффективность позитивного управляющего воздействия, но и способной негативно воздействовать на деятельность всего персонала. Помимо общего проблемы между личностью и организацией, из данных причин может также вытекать и выраженный межличностный конфликт (в начале, как правило, односторонний), проявившийся в силу того, что одна из сторон считает себя также или более достойной тех благ, которые являются прерогативой другой стороны - то есть, по сути, конфликт на почве зависти.

Следует отметить, что данная форма проблем совершенно не обязательно является следствием каких-либо негативных личных качеств личности (то есть, общий стандарт “зависть - плохое качество” в данном случае не работает), поскольку оценка своего вклада и вклада других личностей, соотношение этих вкладов и оценка вознаграждения, последовавшего как реакция организации на данный вклад, являются совершенно естественными и практически непременными элементами существования личности в коллективе - очень трудно представить себе индивида, который вообще равнодушен к тому, что его деятельность оценивается неадекватно деятельности других членов группы.

Особенно частым является возникновение данных проблем в случаях, когда эффект работы каждого отдельного индивидуума качественно сходен, а количественно трудно определим, поскольку в этом случае большинство личностей априори склонно считать свой вклад аналогичным или превышающим вклады других членов группы. Естественно, что такая ситуация с меньшей вероятностью может возникнуть в случае, когда результат деятельности нагляден и может быть количественно или качественно однозначно сравнен. Так, в частности, при сдельной работе мастеров, производящих какие-либо конкретные вещи, критерием объективного сравнения для каждой личности может быть количество произведенных вещей, а потому при соответствии уровня поощрения уровню производства, реальные проблемы взаимоотношения могут возникнуть разве что в силу действительно негативных личных качеств одной из сторон.

Совершенно иначе дело обстоит, например, в сфере управленческой, административной деятельности, где лица, занимающие равное должностное положение и выполняющие сходную по направленности работу, в большинстве случаев не имеют возможности действительно объективно оценить вклады друг друга и их соотношение.

В этом случае любое изменение системы поощрения по отношению к одной из сторон часто вызывает проблемную ситуацию, поскольку (в случае, например, позитивного изменения - увеличения зарплаты, выдачи премии и т.) вторая сторона считает себя не менее достойной поощрения и воспринимает ситуацию как являющуюся следствием заниженной оценки его личных и деловых качеств, несправедливую в целом - в результате, необходимое управленческое действие оказывается несущим также негативную составляющую, существенно понижающую общую эффективность решения.

Разберем данную ситуацию и возможные методы ее решения на примере какой-либо отдельно взятой организации, в которой наличествуют сотрудники-управленцы А, В и С.

При повышении заработной платы сотруднику А или любом ином дополнительном поощрении данного сотрудника, сотрудники В и С считают себя несправедливо обойденными, что выражается в появлении элементов негативного отношения к руководству организации, а в большинстве случаев и к сотруднику А. Аналогичная ситуация, естественно, возникла бы и в случае поощрения какого-либо другого из данных сотрудников.

В то же время, отсутствие поощрений сотрудников неминуемо привело бы к возникновению негативного отношения у всех троих, поскольку, таким образом, они не находили бы подтверждения позитивной оцени проделываемой ими работы, достигнутых ими успехов.

Рассмотрим возможные методы разрешения данной проблемы.

Вариант 1. Формирование из сотрудников А, В и С единой команды, поощряемой за успехи не лично, а в целом.

Несмотря на кажущуюся эффективность такого решения, на деле данный подход во многих случаях может привести к падению уровня личной инициативы у каждого из сотрудников, исчезновению склонности к самостоятельному принятию решений и новациям, а, следовательно, и к общему снижению эффективности работы.

Немаловажным моментом в данном случае будет являться и то, что в большинстве случаев сознательная деятельность при таком механизме поощрения может оказаться направленной на минимизацию собственного вклада в общую деятельность (получение поощрения все равно не зависит от уровня личного вклада, а его повышение вызывает чувство неудовлетворенности, поскольку личность считает, что таким образом она вносит в общий успех некоторую долю неоцениваемого вклада).

Необходимо также отметить и то, что в некоторых случаях применение метода формирования единой команды с командным поощрением просто трудно осуществимо технически, поскольку, несмотря на общие качественные характеристики работы сотрудников, реальная сфера их деятельности может весьма существенно различаться - например, два менеджера младшего звена могут курировать отдельные элементы совершенно различных общих направлений, но при этом выполнять, по сути, практически одинаковую работу, занимать одинаковую ступень в иерархии организации, а, следовательно, иметь возможность подсознательно соотносить вклады друг друга и применяемые к ним поощрения.

Именно в силу этого, данный метод разрешения проблемы далеко не всегда будет являться эффективным, хотя его отдельные элементы и могут часто применяться в совокупности с другими методами.

Вариант 2. Метод разрешения данной проблемы по-японски.

Организация может поставить получение поощрения в зависимость не от результатов работы, вклада сотрудника в общий успех, а от каких-либо иных факторов, которые могут быть легко подвергнуты количественной оценке, то есть, позволяют сотрудникам провести их объективное сравнение и убедиться в отсутствии проявленной к ним несправедливости.

В частности, именно данный подход применяется в системе служебного продвижения, принятого во многих японских фирмах (более подробно данный пример будет рассмотрен далее).

Как показывает практика, применение данного метода действительно разрешает проблемы подобного типа, однако, необходимо отметить, что его эффективное применение возможно лишь в условиях длительного формирования “не-личностной” системы ценностей и стандартов, в условиях, когда фактор, избранный организацией в качестве определяющего в системе поощрений, не только является легко количественно анализируемым, но и воспринимается сотрудниками как справедливый, соответствуя их стандартам восприятия.

Так, в частности, применение японского подхода в условиях, скажем, США, где социальные традиции построены на принципах личной гонки за успехом и поощрения личного вклада, представляется малоэффективным, поскольку большинством сотрудников такой подход к поощрению будет сам по себе восприниматься как неправильный, несправедливый, не соответствующий общим стандартам и нормам.

Естественно, данный метод также имеет некоторые недостатки даже в случае, когда его применение возможно.

В частности, продвижение по служебной лестнице вне зависимости от реальных способностей и достигнутых успехов, может привести к ситуации, когда не только развитие, но и нормальное функционирование организации окажется под угрозой, поскольку функции принятия решений на различных уровнях могут перейти к лицам, не обладающим нужными способностями или, по крайней мере, обладающими более низкими способностями по отношению к способностям иных членов группы. Для того чтобы избежать подобного эффекта, применяют несколько достаточно сложных систем, среди которых можно назвать систему параллельного продвижения, однако, даже это не ликвидирует потенциальных возможностей возникновения негативных последствий.

Вариант 3. Наконец, способ решения проблем подобного типа может основываться на выявлении истинной общей причины возникновения проблемы, которая заключается не в противоречии представлений личности о ее вкладе и оценки данного вклада организацией, не в невозможности объективного соотнесения уровня вкладов отдельных лиц самой по себе, а в противоречивости ситуации, когда личность или группа не имеют возможности объективно соотнести свой вклад со вкладом другой стороны, но имеет возможность объективно и количественно сравнить уровень поощрения этого вклада со стороны организации.

Естественно, что теоретически такое противоречие может быть устранено лишь двумя различными способами, однако, поскольку обеспечить возможность объективного соотнесения уровня вклада часто нереально, фактически, остается лишь один путь - устранить и возможность соотнесения сторонами проблемы уровня получаемых ими поощрений.

Конкретным выражением данного пути решения проблемы является, в частности, широко известная практика выдачи сотрудникам заработной платы в конвертах, что , при условии одновременного формирования стереотипа о неприличности, неэтичности прямого выяснения вопросов, касающихся уровня оплаты другого лица, практически полностью ликвидирует возможность сравнения сотрудниками реального уровня оценки организацией их вкладов, что, соответственно, ликвидирует и почву для дальнейшего развития или самого возникновения подобных конфликтов.

Интересно, что, таким образом, подлинной причиной проблем данного типа, является избыток получаемой сторонами информации, излишняя коммуникативная прозрачность.

Продолжая рассмотрение факторов, влияние которых необходимо учитывать при принятии управленческого решения в отношении персонала, необходимо отметить, что возможность возникновения проблем отчасти может быть обусловлена личностными чертами индивида или сторон. В частности, по результатам одного из исследовательских отчетов, опубликованного еще в конце 60-х годов, можно сказать, что низкая эффективность управляющего воздействия более вероятна, когда стороны характеризуются сильным догматизмом, авторитаризмом и отсутствием самооценки.

Представляется очевидным, что на возникновение проблемы влияют также потребности и ценности индивидов, - например, служащие, предпочитающие работать независимо, с высокой степенью вероятности будут конфликтовать с руководителем, практикующим тотальный контроль и авторитарный стиль руководства, управления персоналом, тогда как для личностей, предпочитающих роль ведомого, результатом предоставления им свободы деятельности будет внутриличностный конфликт, который может постепенно перерасти и в скрытое недовольство руководством.


Оглавление...