Стратегия и кризис: что делать компании с разработанными ключевыми показателями эффективности?
В практике бизнеса часто возникает вопрос о том, что делать компании со стратегией когда наступает кризис? Специалисты предлагают разные решения. В статье предложен вариант действий, позволяющий не допустить потерь в компании от неверного понимания стратегии и её упорной реализации в кризис. Санкции, падение более чем в два раза цены нефти, последующий рост курса доллара изменили за два-три месяца экономический ландшафт и условия ведения бизнеса в России до неузнаваемости. Перед многими компаниями возникла перспектива не развития, а выживания. Но стратегия принята, она реализуется. Планы сверстаны, ресурсы выделены, проекты и программы идут. Стоит ли продолжать двигаться по этому направлению или все-таки внести коррективы?
Стратегия – это план развития компании, усиления её конкурентных преимуществ, позиционирования на рынке [1]. При её разработке определяются ключевые проблемы, формируются пути решения (проекты, программы), концентрируются ресурсы на выполнении этих проектов и программ. Стратегия всегда разрабатывается на базе сценария внешних условий: каков будет темп роста ВВП и рынка, на котором работает компания, какой заложить курс валюты в расчеты, какой будет инфляция и спрос на товары/услуги компании. Исходя из этого ресурсы, выделяемые на развитие, концентрируются на реализации запланированных проектов и программ.
Что происходит с наступлением кризиса? Резко меняются внешние условия. Если бы при наступлении кризиса компания стала разрабатывать стратегию, она была бы совершенно другой. В условиях кризиса эффективность реализации многих, а то и всех проектов компании, выбранных для достижения стратегических целей, становится отрицательной. Это можно легко показать, просто изменив в финансовых расчетах (прогноз движения денежных средств) каждого проекта курс доллара с 35 руб/доллар на 70 руб/доллар, увеличив инфляцию с 15% до 30%, ставку дисконтирования с 10% до 20% т.е. увеличить риски проектов. Компенсация затрат, особенно связанных с импортными закупками возможна или путем урезания других затрат (включая зарплаты работников) или увеличением цены, которая может мгновенно привести к падению спроса на выпускаемую продукцию, наткнувшись на платежеспособный спрос клиентов.
Поэтому при наступлении кризиса реализация стратегии развития компании останавливается. Вместо неё оперативно разрабатывается антикризисный план действий. Это уже не 50-100 страниц текста, которые писались полгода или год с тщательным отслеживанием каждого слова в каждом предложении, с расчётами и приложениями, а краткий перечень действий, которые направлены на идентификацию нового состояния и быстрых и решительных мер по предотвращению потерь, обеспечению ликвидности и платежеспособности компании, повышению устойчивости её развития.
В литературе встречается подход, при котором предлагается разрабатывать стратегии на все случаи жизни, т.е. чтобы при любой внешней обстановке стратегия была бы верна. Это как бы предложение всегда наступать и никогда не обороняться. На взгляд автора такие предложения являются фантазиями, оторванными от реальной действительности. Попытка им следовать ни к чему хорошему не приведёт.
Часто звучит тезис о том, что стратегия это не только угроза, но и возможность. Возможность состоит в определении того, что будет востребовано на выходе из кризиса и инвестировании в разработку и производство новых товаров и услуг. По принципу «Война преходяща, а музыка вечна!". Риск не угадать, конечно, большой, но и выигрыш может быть при этом значительным. Тут решение принимать собственникам и ТОПам компании. Но даже при этом основные ресурсы, запланированные на реализацию проектов развития действующей стратегии должны быть переброшены в новые антикризисные проекты или сконцентрированы на прорывном проекте. Это также предопределяет остановку всего комплекса запланированных работ по реализации стратегии и перераспределении ресурсов на выбранные антикризисные и перспективные направления.
При наступлении кризиса, прежде всего, необходимо провести полную инвентаризацию взаимоотношений с клиентами, оценить их возможность покупать ваши товары и услуги, оценить вероятность их дефолта, ухудшения финансового положения, оценить вероятность потока платежей от каждого клиента. Рассмотреть возможность изменения продаж – снизить цены, дать большую отсрочку платежей, ввести дополнительные недорогие услуги. Сделать все, чтобы вместе с покупателями пережить это трудное время.
Если по проведенной оценке получается, что объем доходов медленно будет снижаться, найти дату, при которой достигается точка безубыточности (прибыль становится равной нулю). Если и далее компания не будет снижать расходы (включая увольнение персонала или снижение заработной платы), она начнет постепенно накапливать долги, двигаясь к банкротству.
Вся суть антикризисного плана состоит в том, чтобы максимально удержать доходы компании от падения и провести снижение расходов компании, адекватное снижению её доходов. Экономику обмануть нельзя и без решительных действий перспектива работы компании будет весьма туманна.
Что делать с разработанными ключевыми показателями эффективности (КПЭ), стратегическими картами, стратегическими инициативами (проектами, направленными на достижение целевых значений КПЭ), офисом управления стратегией и проектами, системой мотивации, построенной на базе КПЭ [1]?
Стратегические карты и КПЭ, как элемент стратегического планирования, отменить. Вместо них определить каждому ТОПу и ведущим специалистам антикризисные показатели (1-3), за которые он должен отвечать, как командир полка во время войны: умри, но выполни. Данные показатели должны быть определены в течение недели, а не путем согласования и методического обеспечения в течение года.
Стратегические инициативы сократить, оставив только те, которые позволяют выжить в это время или создать перспективные решения после кризиса. Возникает вопрос: а если до пуска магазина, цеха, ателье, кафе и т.д. остается полмесяца всё замораживать? Если вы уверены, что данный актив будет приносить положительный операционный поток (выручка минус затраты) объект достраивать и пускать. Если операционный поток будет отрицательным – объект заморозить до лучших времен.
Офис управления стратегией переключить на жесткое еженедельное (при стабилизации обстановки – ежемесячное) отслеживание антикризисных КПЭ (назовем их так). Офису управления проектами поручить быстрое планирование и жесткий мониторинг реализации антикризисных мер.
Система мотивации отменяется. Во главу угла ставится выполнение антикризисных КПЭ и антикризисных проектов. Цель – выжить. Если выживем, далее разберемся что делать и какие новые стратегии писать и выполнять.
Литература
1. Шамгунов Р.Н. Система стратегического управления
