Библиотека управления

НИОКР во время и после кризиса

По материалам Вестника McKinsey, № 21 за 2010 год

Недавний кризис на мировых финансовых рынках и его последствия для реального сектора экономики пробудили живой интерес к временам Великой депрессии. Этот период в истории действительно достоин самого пристального изучения. Недавний кризис имеет много общего с Великой депрессией — банкротство банков, массовая продажа недвижимости из–за неспособности заемщиков расплатиться по кредитам, нестабильность экономической ситуации во всем мире. Однако не менее интересны черты недавнего кризиса, составляющие резкий контраст с событиями прошлого века, — например, оперативность и согласованность действий центральных банков и финансовых министерств разных стран в 2008 г.

Могут ли сегодняшние руководители компаний опираться на опыт 30–х годов прошлого века? Можно ли на основе этого опыта формулировать приоритетные задачи в современных условиях неопределенности? Если речь идет об инвестициях в инновации, ответ может быть положительным. Руководители компаний склонны приостанавливать инвестиционный процесс во время кризиса. Однако целесообразность такого противоциклического подхода можно легко поставить под сомнение — как во время кризисов, подобных Великой депрессии, так и в сегодняшней ситуации, когда волатильность финансовых рынков (важнейший показатель нестабильности) достигает исторического максимума. Итак, действительно ли стандартное поведение руководителей компаний — осторожность и отказ от инвестиционных проектов до восстановления стабильности на рынке — является самым мудрым решением?

Многие компании в 30–х годах прошлого века боялись инвестировать в инновации. Например, очень показательна динамика количества патентных заявок, которые можно использовать как индикатор количества ресурсов, направленных на инновации. В 1930–х годах объемы патентных заявок в США от компаний, располагающих собственными научно–исследовательскими лабораториями, росли значительно медленнее, чем в предшествующее десятилетие. Руководители компаний, ответственные за планы по НИОКР, чаще всего предпочитали бездействовать и наблюдать за развитием событий.

Более того, динамика количества патентных заявок коррелировала с экономическим циклом гораздо сильнее в годы Великой депрессии (периода наибольшей волатильности экономики), чем в 20–е годы, когда экономические условия были относительно благоприятными (см. схему). Например, в период с 1929 по 1937 г. в течение пяти лет наблюдался рост ВВП и в течение четырех лет — его сокращение. Динамика количества подаваемых патентных заявок следовала за трендом динамики ВВП с отставанием в один год: количество патентных заявок возрастало в течение каждого года, следующего за годом роста ВВП, и сокращалось в течение года, если в предыдущий год наблюдалось падение ВВП (исключение составили только два года — 1934–й и 1935–й). Теряя значительные капиталы в нестабильные годы Великой депрессии, многие компании регулярно меняли свой взгляд на окупаемость инвестиций в инновации.

Однако некоторые успешные компании решили не откладывать инвестиции в разработку инновационных технологий. Одной из них стала компания DuPont. В апреле 1930 г. известный ученый и сотрудник центральной лаборатории DuPont Уоллес Каротерс (Wallace Carothers) впервые получил неопрен (синтетический каучук). Несмотря на то что цены на продукцию DuPont в этом году упали на 10%, а объем продаж — на 15%, компания вложила значительные средства в разработку новой технологии и в запуск промышленного производства неопрена. Благоприятная конъюнктура рынка рабочей силы в сфере НИОКР и низкий уровень цен на сырье позволили компании удержать объем инвестиций на приемлемом уровне. Неопрен, об открытии которого компания DuPont официально объявила в 1931 г., стал одной из главных инноваций XX века. К 1939 г. неопреновые компоненты применялись при производстве каждого автомобиля и каждого самолета в Соединенных Штатах. Точно так же мир обязан компании DuPont открытием нейлона в 1934 г. В 1938 г., после нескольких лет интенсивных исследований и разработки продуктов на основе новой технологии, компания официально объявила об этом открытии.

DuPont — не единственный пример. Многие технологические компании, такие как Hewlett–Packard и Polaroid, ставшие во второй половине ХХ в. признанными лидерами в сфере инноваций, начинали в 1930–е как небольшие предпринимательские проекты. Radio Corporation of America — компания, специализирующаяся на высоких технологиях, — в период Великой депрессии понесла огромные убытки, однако смогла восстановить свою рентабельность в 1934 г. благодаря тому, что стала активнее инвестировать средства не в развитие радиовещания, а в зарождающийся рынок телевизионных технологий. В общей сложности в период с 1929 по 1936 г. ежегодно в США возникало как минимум 73 новых научно–исследовательских лабораторий, принадлежащих различным компаниям.

Конечно, эти примеры вовсе не означают, что агрессивное инвестирование в разработку инноваций было бы мудрым решением для любой компании в 1930–е годы или в наше время. Однако исследование патентных заявок и опыт успешных инновационных компаний тех лет говорят о том, что, хотя естественной реакцией на нестабильность экономики является прекращение инвестиций, некоторые компании должны продолжать разработку инновационных продуктов и технологий даже в условиях самого серьезного кризиса. Это особенно справедливо в отношении новых технологий, требующих значительного времени на коммерциализацию.

Опыт 30–х годов прошлого века также позволяет сделать далеко идущие выводы. Несмотря на то что серьезные экономические спады подрывают основы бизнеса в целом, у них есть и положительные стороны. Экономист времен Великой депрессии Йозеф Шумпетер (Joseph Schumpeter) подчеркивал положительные последствия экономических кризисов: исчезновение неэффективно работающих компаний, высвобождение капитала для новых отраслей за счет отмирания нежизнеспособных секторов, приток высококвалифицированной рабочей силы к более сильным игрокам рынка. Как показывает история, для компаний, у которых есть деньги и смелые идеи, кризис открывает огромные стратегические возможности.

Исследование, проведенное компанией McKinsey, показало, что в настоящее время во всем мире наблюдается устойчивое возобновление корпоративных программ в сфере НИОКР. Руководители компаний полагают, что в 2009 г. их компании выбрали верное направление развития, и теперь они намерены максимально эффективно использовать преимущества от внедрения инновационных разработок.

Как показывают результаты исследования, проведенного компаний McKinsey, по мере восстановления экономики после мирового кризиса приоритетность научно–исследовательской деятельности в стратегических планах развития компаний резко повысилась. В среднем четверо из десяти респондентов заявили, что в 2010 г. по сравнению с прошлым годом в их компаниях увеличился бюджет, выделенный на НИОКР, и повысился уровень активности в сфере научно–исследовательских разработок. Более того, руководители компаний настроены крайне оптимистично и полагают, что мероприятия в этой сфере, реализованные во время экономического кризиса, обеспечат надежный фундамент для развития компаний в ближайшие три–пять лет.

Таковы, среди прочего, результаты опроса, целью которого было выяснить, что руководители высшего звена думают о ситуации, сложившейся на сегодняшний день в сфере НИОКР, а также какие действия предпринимали во время кризиса подразделения их компаний, занимающиеся научно–исследовательскими разработками, какой опыт они приобрели и каким образом на них сказался недавний экономический спад.

Основываясь на результатах исследования, можно утверждать, что оптимизм руководителей компаний небезоснователен. Многие респонденты утверждают, что в 2009 г. в их компаниях был проведен ряд преобразований, касающихся организационной модели подразделений НИОКР, их инфраструктуры и процессов, и в дальнейшем они рассчитывают сохранить преимущества, полученные в результате этих преобразований. Также руководители компаний намерены отказаться от ограничений, которые были целесообразны во время кризиса, однако утратят актуальность в долгосрочной перспективе. Тем не менее многие респонденты опасаются, что меры по сокращению затрат на НИОКР, принятые ими в 2009 г., будут иметь неблагоприятные последствия, в частности повлекут за собой ослабление кадрового потенциала, а также сокращение доли рынка вследствие отказа от целого ряда исследований, связанных с разработкой инновационных продуктов.

Руководители компаний, получавших наиболее существенные преимущества за счет инновационных разработок, напротив, настроены весьма оптимистично. Они сокращали объемы НИОКР в гораздо меньшей степени — даже в самый тяжелый период кризиса. Для них кризис был скорее возможностью сохранить — или даже упрочить — свое превосходство в долгосрочной перспективе, когда тенденции развития мировой экономики станут более благоприятными.

Восстановление сектора НИОКР

Стратегическая важность НИОКР возрастает по мере стабилизации экономической ситуации. Около 60% руководителей заявляют, что научно–исследовательские разработки займут самое приоритетное место в плане развития их компаний на ближайший год или, по крайней мере, войдут в тройку наиболее приоритетных задач. Для сравнения: годом ранее такой ответ на этот вопрос дали только 47% респондентов.

40% руководителей заявили, что в 2010 г. бюджет их компаний, выделенный на НИОКР, будет превышать или даже значительно превышать бюджет, выделенный на аналогичные цели в 2009 г. На этот же вопрос, заданный в 2009 г., только 20% респондентов ответили, что их компании предположительно увеличат инвестиции в научно–исследовательские разработки по сравнению с предыдущим годом. Кроме того, в 2010 г. вдвое больше участников опроса сообщили, что их компании планируют расширять деятельность в сфере НИОКР (44% по сравнению с 22% в прошлом году).

Несмотря на увеличение объема финансирования НИОКР и на расширение деятельности в этой области, большинство компаний придерживаются выжидательной позиции в вопросах кадровой политики. Относительно немного респондентов заявили, что их компании нанимают или увольняют сотрудников, занимающихся научными разработками и исследованиями. Наиболее распространенной моделью кадровой политики в настоящее время является удержание кадров (см. схему 1).

Управление бизнесом во время кризиса

Руководители компаний признают, что приостановление, сокращение или прекращение инвестиций в научно–исследовательские разработки может отрицательно сказаться на конкурентоспособности их бизнеса в долгосрочной перспективе. Тем не менее 42% респондентов заявили, что их компании в 2009 г. сократили бюджет на НИОКР. Скорее всего, эта мера является вынужденной и отражает политику компаний, к которой им пришлось прибегнуть, чтобы выжить в условиях недавнего экономического кризиса. Кроме того, если сравнить меры, принятые компаниями весной 2009 г. (на момент проведения первого опроса компании McKinsey) и в конце того же года, то становится очевидно, что для многих организаций, ведущих научно–исследовательские разработки, с течением времени ситуация постоянно ухудшалась. К концу года гораздо больше компаний приняли решение отказаться от реализации проектов в сфере НИОКР, приостановить их финансирование или прекратить набор персонала (см. схему 2).

Некоторые компании в течение ближайших лет будут ощущать неприятные последствия этих решений. Многие руководители, чьи компании сокращали затраты на НИОКР, признают, что эти меры в ближайшие три — пять лет будут иметь негативный эффект. По мнению респондентов, с наибольшей вероятностью их могут ожидать такие проблемы, как сокращение доли рынка, отставание от конкурентов по уровню технологической базы, потеря знаний, накопленных компанией, а также ухудшение морального состояния сотрудников (см. схему 3).

В то же время многие компании использовали кризис как возможность для повышения дисциплины в подразделениях НИОКР, преобразования их организационной модели, инфраструктуры и процессов. Наиболее распространенными мерами стали: повышение степени ответственности сотрудников за результаты работы и расходы компании, укрепление сотрудничества с подразделениями НИОКР в других организациях, более активное использование мировых ресурсов и оптимизация важнейших процессов в сфере НИОКР. Цель всех перечисленных мер — создание надежного фундамента для эффективной разработки инноваций в долгосрочной перспективе (см. схему 4).

Каковы ближайшие перспективы в сфере НИОКР?

Большинство респондентов, чьи компании в 2009 г. проявили дальновидность и провели перечисленные на схеме 4 преобразования, намерены сохранить  полученные преимущества в течение ближайших трех — пяти лет. Напротив, преобразования, направленные исключительно на сокращение затрат, особенно расширение существующих продуктовых линеек и реализация краткосрочных проектов, скорее всего, не будут последовательно проводиться в ближайшем будущем. Этот результат исследования отражает сложность ситуации, в которой компании оказались в разгар кризиса и которая вынудила их прибегнуть к экстренным мерам, обеспечивающим только краткосрочные результаты.

Вне зависимости от того, какие мероприятия проводились в 2009 г., респонденты в целом продемонстрировали весьма оптимистичный настрой — возможно, даже слишком оптимистичный. Две трети респондентов уверены, что их компании смогут превзойти конкурентов в ближайшие три — пять лет благодаря мероприятиям в сфере НИОКР, реализованным в течение 2009 г. Наибольший оптимизм демонстрируют руководители, чьи компании не сокращали затраты на научно–исследовательские разработки в прошлом году: 81% из них полагают, что смогут добиться успеха в конкурентной борьбе благодаря реализованным мероприятиям в сфере НИОКР. Для сравнения — среди руководителей компаний, в которых проводились сокращения расходов на научно–исследовательские разработки, только 52% респондентов настроены столь же оптимистично.

В ответ на вопрос о целях, которые ставят перед собой компании в 2010 г., респонденты, как правило, описывали более долгосрочные задачи — например создание новых или совершенствование существующих продуктов и услуг с целью удовлетворения растущих потребностей клиентов или получения конкурентных преимуществ (см. схему 5).

Сильный становится сильнейшим

Одним из важнейших аспектов опроса, проведенного в прошлом году, было тщательное изучение ответов успешных руководителей, чьи компании извлекли максимальные преимущества из развития НИОКР и добились лучших по выборке результатов в сфере разработки инноваций. Опрос, проведенный в этом году, также предполагал тщательный анализ ответов подобных респондентов. В группу респондентов, подпадающих под это определение, вошли руководители, которые заявили, что их компании достигли более высоких темпов органического роста, чем компании–конкуренты, и что этот рост не менее чем на 30% обусловлен внедрением новых продуктов, разработанных корпоративными подразделениями НИОКР без привлечения сторонних ресурсов.

Между стратегией дальнейшего развития компаний, добившихся успеха в сфере НИОКР, и стратегией всех остальных компаний есть заметные различия. В частности, компании, успешно внедряющие инновации, не более, чем остальные компании, склонны расширять деятельность в сфере НИОКР в течение 2010 г., однако они в полтора раза активнее остальных компаний заключают долгосрочные договоры, чтобы максимально эффективно использовать будущие возможности роста.  Примерно такое же соотношение наблюдается между вероятностью, с которой разные компании будут формировать свой портфель продуктов из инновационных разработок: среди руководителей компаний, успешно внедряющих инновации, на соответствующий вопрос положительно ответили 26% респондентов, в то время как среди руководителей остальных компаний — только 15%.

Также следует отметить, что, согласно результатам исследования, компании, успешно внедряющие инновации, больше внимания уделяют вопросам работы с персоналом, занятым в области НИОКР. В частности, их руководители существенно чаще, чем руководители всех остальных компаний, отвечали, что в их организациях прилагаются значительные усилия по удержанию кадров (40% респондентов по сравнению с 29%). Большинство компаний, успешно внедряющих инновации, не сокращали расходы на НИОКР в 2009 г. (такой ответ дали 63% респондентов; для остальных компаний этот показатель составляет 53%), однако руководители тех компаний, которые проводили сокращение бюджета на научно–исследовательские разработки, сильнее опасаются таких неблагоприятных последствий, как ухудшение качества кадрового потенциала в сфере НИОКР, потеря знаний, накопленных компанией и ухудшение морального состояния сотрудников.

И наконец, компании, добившиеся успеха в сфере НИОКР, существенно активнее остальных компаний ведут преобразования в двух областях операционной деятельности, связанных с долгосрочными инвестициями: они стремятся к оптимизации важнейших процессов и к расширению инфраструктуры в сфере научно–исследовательских разработок (см. схему 6).

Рекомендации на будущее

Руководителям компаний следует обратить особое внимание на то, какое место в политике компаний, успешно внедряющих инновации, отводится оптимизации важнейших процессов и расширению инфраструктуры в сфере научно–исследовательских разработок. Внедрение «бережливых» процессов и развитие эффективной инфраструктуры в любом случае способствуют более успешной разработке инноваций. Однако особенно целесообразным этот подход может оказаться сегодня для компаний из Европы, США и других стран с высоким уровнем цен на факторы производства, поскольку в настоящее время они столкнулись с новыми конкурентами из стран Азии и других регионов, где цены на ресурсы существенно ниже.

Всемирный экономический кризис заставляет компании резко сокращать расходы, и многие руководители высшего звена начинают придирчиво изучать сметы на НИОКР. На самом деле НИОКР всегда были привлекательной мишенью для традиционных мер по затягиванию поясов, поскольку исследования не являются прямым источником дохода. Сегодня многие компании еще сильнее, чем когда бы то ни было, стремятся сэкономить на скорую руку и при этом «справедливо» распределить тяготы экономии, требуя от отделов НИОКР урезать расходы по всем направлениям.

Однако поддаваясь искушению сократить расходы, компании зачастую держат на голодном пайке многообещающие проекты и, следовательно, откладывают их реализацию, позволяя при этом выжить ничего не стоящим, «мертвым» проектам. Более того, массовые сокращения персонала ухудшают моральный настрой сотрудников и в конце концов могут подтолкнуть лучших инженеров–разработчиков, всегда востребованных на рынке, согласиться на предлагаемое выходное пособие и перейти на другое место работы. Компаниям следует подходить к сокращению расходов на НИОКР стратегически, используя тяжелую экономическую ситуацию как возможность для пересмотра приоритетных направлений, а также для совершенствования методов работы и системы управления в области НИОКР. Стратегический подход поможет компаниям не только сократить расходы, но и повысить производительность, а также сократить сроки вывода на рынок новых продуктов и услуг, тем самым создавая благоприятные условия для достижения еще более высоких результатов в будущем.

Опыт показывает, что удержание имеющихся кадров — мудрая политика. Однако, по результатам исследования, доля компаний, уделяющих достаточно внимания этому вопросу, составила лишь 30%. Слишком часто компании выпускают этот аспект из виду или просто оказываются неспособны удерживать ключевых сотрудников по мере стабилизации экономической ситуации. Дальновидные работодатели в настоящий момент должны рассмотреть краткосрочную возможность привлечения лучших специалистов из конкурирующих компаний, которые не смогли вовремя сориентироваться в ситуации и не приняли своевременных мер по удержанию кадров.

Несомненно положительным является тот факт, что многие компании намерены сохранить повышенную степень ответственности сотрудников за расходы на научно–исследовательские разработки, а также развивать сотрудничество с подразделениями НИОКР в других организациях. Такой подход неизменно способствует прекращению малорентабельных проектов, что в свою очередь позволяет высвободить ресурсы для разработки новых интересных идей. Кроме того, опыт показывает, что идеи, разработанные в сотрудничестве с заказчиком и при участии специалистов из других организаций, всегда оказываются более перспективными.

Большинству организаций следует прежде всего тщательно изучить портфель НИОКР, чтобы ускорить реализацию наиболее перспективных со стратегической точки зрения проектов и свернуть неактуальные или «умирающие» проекты. На первый взгляд может показаться, что компании должны регулярно проводить такой анализ, но многие не делают этого, опасаясь связанных с анализом сложностей. Рост портфелей НИОКР часто бывает органическим и может происходить в условиях недостаточно жесткого централизованного контроля, поэтому руководству зачастую бывает сложно охватить научно–исследовательскую деятельность своей компании в полном объеме, не говоря уже об оценке ожидаемой стоимости, которая может быть создана в результате НИОКР. Еще одна сложность заключается в том, что выбор конкретного проекта для свертывания означает необходимость провести тяжелые переговоры с ведущими специалистами этого проекта. Намного проще потребовать широкомасштабного сокращения расходов — в одном из регионов, в отдельном сегменте продуктового ассортимента, или же по всему спектру НИОКР в целом.

Однако многие плохо управляемые, вялотекущие и неэффективные проекты выживают и в условиях тотального сокращения расходов. В крупных компаниях такие проекты могут даже остаться незамеченными в силу негативных изменений рыночной конъюнктуры. Например, одна из ведущих промышленных компаний недавно проводила анализ своего портфеля проектов и обнаружила, что разработки более динамично развивающихся конкурентов уже опередили технологию, научные изыскания по которой велись в рамках крупного проекта компании, запущенного пятью годами ранее.

Каков масштаб высвобождения ресурсов? Для среднестатистического, ориентированного на потребителя производителя, доходы которого составляют 5 млрд долл., а годовой объем затрат на НИОКР — 250 млн долл., объем доступных средств составит почти 2% от суммы продаж. Благодаря подобному стратегическому подходу высвобождаются не только ресурсы, но и внимание руководства, которое может быть направлено на устранение барьеров между подразделениями, повышение эффективности взаимодействия между специалистами разных функциональных направлений, а также на активное портфельное управление НИОКР.

В качестве примера можно отметить достижения одной из компаний химической промышленности, которой удалось более чем на год сократить сроки вывода на рынок продукта, разработанного в рамках приоритетного исследовательского проекта, а также увеличить чистую приведенную стоимость своего портфеля НИОКР более чем на 100 млн долл. Как ей это удалось? Компания свернула три «мертвых» проекта, перераспределила ресурсы, чтобы ускорить разработку самого перспективного нового продукта, и повысила эффективность совместной работы инженеров и специалистов по маркетингу на ранних этапах НИОКР, благодаря чему руководители смогли принять более взвешенное решение о том, какие именно проекты следует финансировать.

Кроме того, компании могут повысить эффективность своих разработок путем внедрения методов «бережливого» управления. И хотя принципы «бережливого» мышления широко распространены в производственной среде, нет ничего удивительного в том, что большинство компаний применяют их в своих проектах довольно неохотно, опасаясь, что любая попытка кое–как «подправить» системы обеспечения НИОКР может задержать выход новой продукции на рынок или охладить творческий энтузиазм специалистов. Опыт McKinsey подсказывает, что во многих компаниях частый пересмотр сроков, выделенных на реализацию проектов в области НИОКР, бюрократические препоны и высокий уровень потерь в процессах, связанных с научными разработками, подрывают моральный настрой ведущих инженеров гораздо сильнее, чем думают руководители высшего звена. Компании, которые осознают обусловленную кризисом необходимость в срочных мерах и строят смелые долгосрочные прогнозы в отношении НИОКР, смогут открыть для себя огромный потенциал совершенствования и при этом стимулировать творческие силы и энергию своих сотрудников.

В качестве примера можно указать на опыт одной аэрокосмической компании. Инженерам компании предлагалось выполнить специальное упражнение, целью которого было составить схему процесса создания стоимости, а по результатам его выполнения велись целенаправленное обсуждения. Обсуждения помогали выявлять в области НИОКР избыточные процедуры контроля и этапы согласования, а также скрытые «узкие места» — вследствие этих проблем сроки разработки увеличивались в общей сложности почти на 30%. Инженеры нашли это упражнение стимулирующим и полезным, поскольку оно впервые позволило им обменяться мнениями с представителями других отделов. Кроме того, оно стало началом открытых дискуссий, в ходе которых инженеры и руководители, опираясь на конкретные факты, обсуждали причины возникновения «узких мест» и административных задержек, с которыми инженеры сталкивались в повседневной работе. Эти дискуссии способствовали реорганизации процессов, которая помогла на 25% повысить эффективность работы инженеров, задействованных на ранних этапах проектных работ. В целом такие результаты вполне закономерны: когда крупные производители направляют усилия специалистов по «бережливому» производству на совершенствование НИОКР, эти специалисты часто находят способы добиться повышения производительности, эквивалентного 8—10% от общего объема затрат компании на НИОКР, а также сокращения сроков вывода новых продуктов на рынок, достигающего 15% от традиционной продолжительности этого цикла.

Примечательно, что некоторые из известных нам компаний исследовали возможности управления расходами путем перераспределения талантливых инженеров, освобожденных от участия в других проектах по результатам анализа всего портфеля. Один автопроизводитель перебросил часть инженеров на небольшие краткосрочные проекты, в рамках которых — при поддержке экспертов функциональных направлений, таких как специалисты по закупкам и маркетингу, — они искали инновационные и экономичные пути совершенствования продукции. В результате эти инженеры разработали предложения по усовершенствованию технических характеристик продукции, по применению существующих технологий для решения новых задач, а также по согласованию с поставщиками более низких цен. Ожидаемый финансовый эффект от этих предложений оценивается на уровне 2 млрд долл. в год. Более того, некоторые компании, работающие в секторе высоких технологий, успешно используют более тесные связи между инженерами и специалистами по маркетингу, чтобы выяснить, насколько ценными клиенты считают определенные характеристики продукции. Например, один производитель бытовой электроники использовал эту информацию для модификации одного из основных продуктов и его перевода в более высокий ценовой сегмент, что в итоге привело к увеличению валовой прибыли на 30%.