Библиотека управления

Интегрированные структуры в условиях кризиса. Тест на выживание

Инна КузьминаВедущий консультант Департамента управленческого консалтинга компании IBS

Многие российские холдинговые структуры выбрали путь диверсификации. В большинстве случаев это обусловлено стремлением к снижению рисков, связанных с ведением бизнеса в одной отрасли. В диверсифицированных холдингах решение о покупке нового бизнеса зачастую принимается исходя из привлекательности актива по цене и перспективности соответствующего рынка. Получение синергетического эффекта от интеграции нового бизнеса в группу в таких случаях реже всего ставится во главу угла при принятии решения о приобретении актива. Таким образом, стремление повысить устойчивость бизнеса за счет диверсификации ставит перед руководством холдинга задачу внедрения управления несвязанными бизнесами из единого центра.

С данной задачей различные холдинги справляются с разной степенью успешности. До недавнего времени недостатки построения системы управления компенсировались быстрым ростом рынков, на которых оперировали дочерние компании. Однако теперь мы можем констатировать, что времена, когда рынок прощал ошибки формирования бизнес-портфеля и выстраивания механизмов управления активами, остались в прошлом. В текущих условиях экономического кризиса существенно возросла цена ошибки построения холдинговой структуры. Кроме того, непростая ситуация, сложившаяся практически во всех отраслях и на всех рынках, оказывает влияние на результаты функционирования группы даже при отлаженных механизмах управления бизнесами.

На данный момент очевидна необходимость пересмотра сложившихся механизмов управления всеми интегрированными структурами, т.к. даже успешно функционировавшие в условиях роста экономики системы управления в холдингах должны претерпеть изменения, которые позволят быть адекватными условиям работы в период кризиса.

Основные требования к системе управления интегрированной структурой остаются прежними: в ее основе должны быть заложены управленческие принципы, универсальные для всех бизнес-активов, и в то же время спроектированная система управления должна отвечать специфике разных бизнесов группы. Однако в текущей экономической ситуации придется пересмотреть принятый в период экономического роста подход к формированию состава бизнесов и построению системы управления дочерними компаниями. Отправной точкой структурирования диверсифицированных холдингов в условиях кризиса должен стать поиск нового оптимума по следующим основным параметрам интегрированной структуры:

  • Состав и структура бизнесов группы;
  • Уровень централизации управления и распределение ролей между управляющей компанией и дочерними/зависимыми обществами;
  • Организационно-функциональная структура управляющей компании.

В текущих условиях экономического спада выработка и реализация решений по структурированию диверсифицированного холдинга и настройке эффективных механизмов управления бизнесами группы происходит в специфическом контексте. Специфичность условий бизнес-среды проявляется в следующем:

  • Смещение целевых ориентиров бизнесов. Если в период экономического роста бизнесы в основном ориентировались на прирост выручки темпами, опережающими рост рынка, то теперь, в момент стагнации большинства рынков, акценты смещаются в сторону повышения экономической эффективности активов. В этих целях компании стремятся к оптимизации затрат и повышению отдачи от использования имеющихся ресурсов.
  • Потеря бизнесами части своей стоимости. В условиях экономического кризиса происходит снижение стоимости активов, более или менее значительное в зависимости от отрасли и состояния бизнеса. Изучение данного тренда позволит компаниям разработать обоснованные решения относительно вывода бизнесов из состава группы или включения новых активов.
  • Изменение роли управляющей компании в группе. Экономическая нестабильность заставляет холдинговые компании переосмысливать распределение ролей между корпоративным центром и зависимыми структурами, вырабатывать новые принципы координации бизнесов и перераспределения ключевых информационных и финансовых потоков.
  • Сжатые сроки принятия решений. В настоящее время нет определенности в отношении сроков стабилизации экономической ситуации, еще не известен полный масштаб и глубина изменений экономического ландшафта. Однако очевидно, что решения в отношении адаптации модели управления группой компаний к новым условиям ведения бизнеса должны быть реализованы в самое ближайшее время.

В любой сложной ситуации естественной реакцией является ужесточение контроля деятельности бизнес-единиц со стороны управляющей компании и переход к большей централизации. В случае несвязанно диверсифицированного холдинга данное решение не является панацеей в силу ряда обстоятельств:

1. Отраслевая экспертиза управляющей компании. Для того чтобы на уровне управляющей компании принимались обоснованные управленческие решения в отношении основой деятельности дочерних обществ, относящихся к различным отраслям, корпоративный центр группы компаний должен обладать соответствующей отраслевой экспертизой: в штате управленческого аппарата должен присутствовать персонал, обладающий глубоким знанием отраслевой специфики по каждому направлению деятельности.

Однако решение о включении в штат управляющей компании экспертов по отраслям необходимо принимать с большой осторожностью, выбирая лишь наиболее приоритетные для холдинга отрасли. В противном случае, стремясь централизовать решения для значительного числа отраслей, происходит «распыление ресурсов» управляющей компании и возрастает риск потери управляемости большей части бизнесов.

2. Затраты на содержание аппарата управления. Централизация значительной части решений, касающихся операционной деятельности дочерних компаний диверсифицированного холдинга, ведет к значительному увеличению штата управляющей компании: кроме экспертов по отраслям, зачастую требуется формирование аналитических групп, основная задача которых — сбор отчетной информации о деятельности дочерних обществ, анализ и подготовка управленческих решений. Однако в условиях кризиса увеличение затрат на управленческую структуру — неприемлемое решение.

3. Проблема контроля. Централизованное принятие управленческих решений в рамках операционной деятельности дочерних обществ предполагает значительную степень контроля со стороны управляющей компании: контролировать необходимо не только конечный результат (достижение поставленных целей), но и промежуточные результаты выполнения разработанных корпоративным центром распоряжений. В случае диверсифицированного холдинга это влечет за собой как проблемы, связанные с оперативным получением данных, необходимых для текущего контроля, так и существенные затраты времени на обработку и анализ поступающей в УК информации.

Из приведенного выше не следует, что централизация управленческих решений на уровне управляющей компании диверсифицированного холдинга недопустима. Вопрос несколько в другом — необходимо определить перечень бизнесов, управленческие решения в рамках которых подлежат централизации, а также требуемый уровень централизации управления. Данный вопрос лежит в плоскости определения стратегических приоритетов.

Первым шагом к выстраиванию системы управления в условиях экономического кризиса должна стать оптимизация бизнес-портфеля. Прежде всего, руководство диверсифицированного холдинга должно определить основное, стратегически важное направление деятельности — это то направление, в котором компания имеет наиболее устойчивые конкурентные преимущества и планирует развивать их в дальнейшем. На этом направлении должны быть сконцентрированы ресурсы, по данному направлению вполне оправдана централизация управления на уровне управляющей компании.

Остальные направления бизнеса должны быть проранжированы по степени интеграции с основной деятельностью. Максимально дополняющие основную деятельность активы (с точки зрения обеспечения конкурентных преимуществ) целесообразно оставить в бизнес-портфеле, повысив степень контроля деятельности данных бизнесов со стороны управляющей компании.

Дочерние и зависимые общества, имеющие слабые взаимосвязи с основным направлением, или никак не связанные с ним, следует либо максимально наделить автономией, либо вывести из состава группы — в зависимости от успешности функционирования данных активов и привлекательности условий возможных сделок по продаже.

Экономический кризис — это время не только для избавления от второстепенных активов, не оправдывающих финансовых ожиданий, но и для новых приобретений. В период экономической нестабильности появляется больше возможностей приобрести активы по выгодным ценам. Такие возможности необходимо использовать, покупая активы основных конкурентов и обеспечивая таким образом себе дополнительную устойчивость в долгосрочном периоде.

Кроме принятия решений по оптимизации бизнес-портфеля и определению требуемой степени централизации управления активами, необходимо решить еще одну задачу структурирования группы — определение целесообразности формирования инсорсинговых компаний для выполнения обеспечивающих функций. Создание инсорсинговой компании имеет смысл, если существует возможность создать бизнес и получать дополнительную прибыль за счет привлечения внешних заказов, а также организация предоставления услуг требует значительного штата сотрудников. Кроме стандартных причин вывода отдельных функциональных блоков в инсорсинговые компании, в условиях кризиса разумно рассмотреть данный вопрос также с точки зрения возможности в дальнейшем выгодно продать созданные компании.

После разработки принципиальных решений относительно состава бизнесов группы и требуемого уровня централизации/децентрализации, необходимо пересмотреть организационно-функциональную структуру управляющей компании. Во-первых, нужно определить функции, которые было бы разумно передать на аутсорсинг. Во-вторых, функционал управляющей компании необходимо привести в соответствие новым задачам управления обновленным составом бизнесов. В-третьих, проектирование структуры корпоративного центра должно быть направлено на ее упрощение, сокращение цепочек принятия решений и сокращение затрат на содержание аппарата управления.

Все решения относительно перепроектирования холдинговой структуры должны быть введены в практику управления компанией, опираясь на управленческий инструментарий, выстроенный во времена благоприятной рыночной конъюнктуры.