Библиотека управления

Ключевые сотрудники на пути развития организации

Адаптация и ключевые сотрудники

Когда назревает кризисная ситуация и организация вынуждена приспосабливаться к ней — она сталкивается со множеством проблем. Одна из наиболее важных — это нежелание, неспособность, сопротивление наиболее влиятельных и ключевых сотрудников переменам. В этом случае можно говорить, что адаптация организации зависит от способности главных сотрудников изменяться, т.е. воспринимать новое и учиться. В принципе, большинство людей испытывают большие трудности в научении. Но ключевые сотрудники организации — это:

  • люди, чей успех напрямую зависит от успехов организации;
  • высококвалифицированные специалисты, ратующие за развитие.

И здесь мы сталкиваемся с парадоксом: сотрудники, которых считают наиболее способными к научению, труднее всего изменяются.

Представленный ниже взгляд на проблему особенно ценен тем, что это не просто предположения Криса Аргириса, а выводы, сделанные на основе научных исследований в области управления изменениями. В конце концов, это практические советы по эффективному управлению изменениями, особенно, в части работы ключевых сотрудников. Информация, изложенная в статье, полезна для любого руководителя, но первым лицам необходимо ознакомиться с ней, чтобы не были ресурсы зря растрачены, а сотрудники демотивированы.

Как устроено наше мышление и защитное поведение

Можно выделить две модели обучения. Одна — с использованием одинарного цикла. В этом случае человек научается какому-то поведению, помогающему достичь ему удовлетворяющий результат. Это поведение закрепляется, признается единственно правильным для решения определенного круга проблем.

При двойном цикле — после научения определенному поведению (первого цикла) процесс обучения не заканчивается, т.е. человек не считает свой навык единственно верным и периодически задается вопросом «почему именно так нужно делать».

Давайте посмотрим, как люди обычно поступают.

В большинстве случаев действия мы совершаем по привычке, как само собой разумеющиеся. Т.е. каждый человек имеет множество программ поведения, которые он выработал со временем, признал правильными и использует их даже не осознавая.

При этом существует парадокс поведения, который Э. Фромм назвал «быть и казаться»: «провозглашаемые теории» правильного поведения (что человек говорит) отличаются от «применяемых теорий» (реального поведения человека). Т.о. существует непоследовательность между декларируемыми ценностями, стратегиями и т.д., и реальными действиями человека.

Столкнувшись с неудачей человек может попасть в мертвую петлю. Т.е. включается защитное мышление, которое мешает сделать объективные выводы и оправдывает привычное поведение. Для большей эффективности защитного мышления человеком используются декларируемые теории.

При этом процесс научения новому поведению не происходит. Такое поведение свойственно людям, предпочитающим одинарный цикл обучения. К ним очень часто относятся профессионалы. Высокообразованные сотрудники пользуются одинарным циклом, т.к. их предыдущий успешный опыт или полученное дорогое образование научило их однозначно правильным методам решения проблем. Когда же они оказываются в ситуации неудачи — занимают оборонительную позицию, т.к. не умеют менять методы и оперативно научаться.

Если человек использует двойной цикл обучения, то большая вероятность, что он будет учиться новому поведению для преодоления неудачи.

Профессионалы и защитное мышление

Предыдущие успехи организации делают восприятие ею себя и окружающей ситуации искаженным, а персонал костным к преобразованиям. Успех дает уверенность в том, что организация делает все правильно. Но ситуация меняется и требует новых навыков и привычек.

Точно так же обстоят дела с профессионалами. Ведь они более успешны, чем другие сотрудники — это дает им основание быть более уверенными в своей правоте.

Профессионал всегда стремится быть лучшим, а столкнувшись с неудачей он испытывает упадок духа. Их неудача же, замеченная другими, обостряет защитное мышление. В результате этого человек уходит в себя, отчаяние нарастает лавинообразно, как свеча. Это затрудняет научение.

Хорошие специалисты ратуют на словах за непрерывное совершенствование, но сами лично становятся основным препятствием на пути обучения, развития, преобразования организации. Причины такого поведения профессионалов:

  • Используемые ими подходы придают уверенности сотруднику и он отказывается от других моделей и инструментов. Потом же, оказавшись в неожиданной ситуации, испытывают ступор.
  • Пугает перспектива критической оценки их роли в организации.
  • Если их работа признается неудачной, то учитывая щедрую оплату их услуг, спецы испытывают чувство вины.

Практика показывает, что люди, уверенные в своей правоте (к которым относятся профессионалы):

  • даже простой призыв к анализу ситуации воспринимают, как нападение;
  • на пути процесса научения выстраивают защитную преграду.

Чтобы избежать опасности, чувства неловкости, уязвимости, ощущения собственной некомпетентности профессионалы строят свое реальное поведения на следующих принципах:

  • только я должен себя контролировать;
  • нужно всегда побеждать и никто не должен знать о поражениях;
  • никто не должен видеть мои негативные эмоции;
  • нужно оценивать свое поведение на предмет того, позволяет ли оно достигнуть моих целей.

Следование этим принципам в реальном поведении в сочетании с декларациями провозглашаемых теорий приводят к защитному поведению и побуждает:

  • бояться собственных ошибок;
  • испытывать страх перед самой этой боязнью;
  • сохранять при себе предположения, умозаключения и выводы, которые влияют на поведение;
  • избегать независимой оценки.

Профессионалы отказываются признавать сопротивление изменениям со своей стороны. И для этого у них всегда есть объяснение — «мы решаем реальные проблемы и нам некогда заниматься выяснением отношений».

Как вывести профессионалов из мертвой петли

Организации, старающиеся научиться оперативно адаптироваться, совершают две ошибки:

  • Пытаются решать проблемы, а не учиться адаптироваться. Поэтому сотрудники концентрируются на исправлении ошибок во внешней среде. Не допускается мысль, что способ определения и решения задач может быть ошибочным и нужно критически оценить свое собственное поведение.
  • Считают, что главное — это создать мотивацию у сотрудников и они будут учиться автоматически. Поэтому организации делают упор на создание условий для научения (меняют структуры, компенсационные программы, системы оценки труда, формализуют бизнес-процессы и т.д.). При этом упускается мышление сотрудников (правила, программы, которыми пользуются сотрудники для планирования и осуществления действий). Одним из таких правил является защитная реакция (мышление), блокирующая научение даже при сильной внешней заинтересованности.

Чтобы разрешить эту дилемму, необходимо при организации программ научения заострять внимание сотрудников на их видении собственного образа мышления и действий и постараться перестроить их отношение к самим себе. Но, как мы увидели раньше, профессионалы не склонны к анализу собственного поведения. Преодолеть этот барьер можно учитывая следующие их сильно выраженные склонности:

  • стремление добиться высоких результатов;
  • зависимость самоуважения от эффективности работы.

В этом случае задачами консультантов или руководителя являются:

  • развитие в сотрудниках умения определять несоответствие между провозглашаемыми и реальными теориями действия;
  • акцентирование внимания на разнице между бессознательно планируемым и декларируемым;
  • научиться выяснять, каким образом сотрудники создают защитные механизмы и это усугубляет проблемы организации.

Чтобы научить организацию мыслить эффективно, нужно:

  • Обратить внимание сотрудников и в первую очередь руководителей на существование защитного механизма поведения. Осведомленность об этом мотивирует обучение. Изменение моделей мышления должно начинаться наверху иерархической власти организации, в противном случае руководители будут отметать инициативы снизу. Если руководители не понимают, что им присуще защитное мышление — любые изменения будут просто фикцией.
  • Критически анализировать проблемы, что позволит понять контрпродуктивность оборонительного мышления, и изменить собственные используемые программы одиночного цикла обучения.

При этом следует учитывать, что обучение новым навыкам мышления происходит быстрее, если:

  • теория связана с практическими проблемами организации;
  • производится коллективный анализ проблемного реального случая.

Новое требует терпения

Управление изменениями, научением — это не выбор правильного отношения или мотивации, это возможность изменить мнение сотрудников об их поведении. Поэтому при реализации изменений необходимо концентрировать внимание на проблеме представления сотрудников о собственном поведении.

Наши мыслительные привычки так сильно укореняются, что для их изменений требуется немало усилий. Научение новому поведению сотрудников займет немало времени и произойдет не за один день. И понимание закономерностей работы защитных механизмов — это первый шаг, который способен развитие организации столкнуть с мертвой точки. А на следующих шагах потребуется использование новых навыков на множестве практических дел.

Успех преобразований зависит от того, сумеет ли руководство компании убедить сотрудников (а иногда это сотни и тысячи людей) изменить принятые способы работы. Для решения подобных проблем рассмотрим наглядный и несложный в изучении, но эффективный на практике подход, включающий три основные стадии:

  • Определение уровня сложности предстоящий преобразований.
  • Создание условий для проведения успешных изменений.
  • Учет и избегание возможных ошибок.

Перед началом проведения изменений необходимо понять, какого уровня сложности преобразования предстоят. Это поможет в будущем не распылять усилия и ресурсы, и направить их на решение наиболее важных задач. Для этого в 2003 году E. Lawson и C. Price предложили следующую типизацию организационных изменений:

  • Простой уровень — для достижения поставленных целей нет необходимости вносить изменения в работу сотрудников. К этому уровню может относиться продажа непрофильных активов, закрытие неэффективных производств.
  • Средний уровень — когда требуется скорректировать практику работы сотрудников. В этом случае речь может идти об оптимизации процессов, поиска путей сокращения расходов. Обычно такие изменения касаются какого-то одного направления улучшений.
  • Глубокий уровень — касается культурных преобразований, изменения способов действия всех сотрудников, что возможно только сделать с помощью изменения их взглядов.

Изменение мышления сотрудников очень сложная задача для управляющих изменениями. Прежде чем начинать ее решать необходимо убедиться, что исчерпаны все другие возможности для достижения стоящих перед организацией целей. В этом должна помочь предложенная выше типизация предстоящего масштаба изменений.

Встречаются такие руководители, которые стремятся перестраховаться, загружая избыточной работой подчиненных. А однажды довелось столкнуться с ситуацией, характеризуемой, как «горе от ума». Руководитель отдела по работе с клиентами принял решение на регулярной основе проводить анализ отношений с клиентами. Подчиненные откликнулись на эту идею. Но их босс потребовал описания бизнес-процессов в нотации IDEF3. Сотрудники ранее не имели подобного опыта, а так как не видели смысла в предложенной формализации процессов, начали сопротивляться — сперва обучению, а затем и первоначальной идее. Руководитель возмущался такому поведению подчиненных. Хотя полученные в результате недавнего посещения им бизнес-курсов знания по управлению процессами были избыточными для желаемого изменения.

В том случае, когда достигнуто понимание — грядущие преобразования относятся к самому глубокому уровню, следует учесть четыре условия эффективных изменений через способы мышления сотрудников.

  • Убедительная история причин и следствий изменений. Сотрудники необходимо увидеть смысл в изменениях и принимать его. Для этого руководство организации должно предложить убедительную легенду, которая поможет работникам понять преобразования, принять их и найти свою роль в происходящих событиях.
  • Усиление механизмов изменений. Системы управления должны подкреплять изменения. Новые требования к сотрудникам должны вознаграждаться и поддерживаться структурами и процессами организации. Это позволит направлять работников в желаемое русло.
  • Способность к новому поведению. Сотрудники должны иметь необходимые навыки. В случае их отсутствия, организации необходимо помочь работникам в обучении, предоставить возможность обмениваться опытом.
  • Роль моделирования нового поведения. Лидеры должны быть увлекающим примером нового поведения. Глядя на влиятельных руководителей на каждом из организационных уровней сотрудники делают вывод о том, насколько серьезно организация относится к переменам. Лидеры и мнения групп формируют мировоззрение работников и служат примером для подражания или способом вынуждения вести себя определенным способом.

Каждое из условий выглядит независимым и создается соблазн реализовать только те, которые получается. Но когда речь идет о глубоком уровне изменений, необходимо соблюдение всех четырех условий. Приведу пример из практики изменений на постсоветском пространстве.

Ситуация такая: торговая компания, серьезно отнесшаяся к необходимости повышать клиентоориентированность; собственники, подымавшие компанию «с нуля», нацелены на внимательное отношение к желаниям клиентов; организация провела ряд тренингов для приобретения соответствующих навыков; создана система оценки отношений продавцов с клиентами и ритуалы восхваления лучших. Но спустя несколько месяцев аудит проведенных изменений показал, что персонал по-прежнему не клиентоориентирован, а разработанные системы превратились в условность. Казалось бы, соблюдены все условия, тогда в чем проблема?

С тех пор, как организация стала большой, собственники находятся в разъездах, уделяют внимание в основном стратегическим вопросам и не могут служить для персонала примером. Оперативная власть находится «в руках» бюрократов, администрирующих деятельность компании. Несмотря на то, что в организации разработаны правила поддержки клиентоориентированного поведения, руководство на местах своими негласными приоритетами подталкивает сотрудников к выполнению формальной стороны (предоставления вовремя отчетов, выполнения норм любыми способами и т.д.). Заложенные программой изменений правила превратились в фикцию и говорить об исполнении четырех условий не приходится.

И здесь встает вопрос о подвохах, которые таит в себе предложенный метод, о вероятных ошибках, которые следует избежать. Carolyn Aiken и Scott Keller обратили внимание на подобные случаи и пришли к выводу, что менеджеры подходят слишком рационально к исполнению четырех условий, при этом невербальные сообщения, распределение времени и сил остаются за бортом внимания. Они выделили девять ловушек, мешающих проведению эффективных изменений. И практика свидетельствует о том, что организации частенько попадают в них.

1. Руководители в своих действиях исходят из следующего убеждения: то, что мотивирует меня — мотивирует большинство сотрудников.

Danah Zohar утверждает, что сотрудников организаций в равной степени мотивирует пять способов влияния (факторов): на людей, общество; на клиентов; на организацию и акционеров; на рабочий коллектив; на себя лично (зарплата, развитие, карьера). Исходя из этого наблюдения убедительная история изменений должна охватывать возможность влияния сотрудников на все пять факторов.

Рассмотрим программу сокращения расходов в большой финансовой организации. В ее составлении принимают участие вовлеченные в процесс изменения сотрудники, что позволяет избежать сопротивления на начальном этапе. В историю причин и следствий грядущих изменений включаются элементы, связанные с обществом (возможность доступного жилья), компанией (расходы должны расти медленнее доходов), подразделений (больше делегирования полномочий), сотрудников (плавающий график работы). За год программа позволяет увеличить эффективность на 10%.

2. Руководители спускают вниз готовую историю изменений.

Рационально мыслящие менеджеры считают, что если они знают ответ — следует просто сообщить его подчиненным и незачем тратить время на дискуссии и открытие подчиненными «прописных истин». Но когда люди вложили усилия в создание чего-то, когда они сами сделали выбор — их приверженность возрастает в пять раз. Поэтому необходимо позволять сотрудникам самостоятельно создавать собственную легенду изменений. Это с одной стороны требует значительного времени, но с другой, придает энергию для изменений.

Показателен пример BP, где была разработана комплексная программа подготовки руководителей-лидеров. Было решено привлечь ключевых сотрудников, заинтересованных в развитии компании. Программа, рассчитанная на полтора года, стала своего рода лотерейным билетом для многих сотрудников. Более 250 руководителей, принявших в ней участие, показывали в работе результаты выше, чем их не привлеченные к программе коллеги.

3. Руководители опираются только на недостатки организации.

Благодаря современному бизнес-образованию принят подход к решению проблем, основанный на поиске причин и виновных. Но исследования показывают, что истории изменений, основанные на негативе, вызывают усталость и сопротивление сотрудников. Психологи открыли закономерность self-serving bias, свидетельствующую о том, что люди о себе лучшего мнения, чем они есть на самом деле. Это подталкивает использовать другой подход к изменениям, основанный на: открытии лучшего в организации; воображении того хорошего, что может быть; проговаривании и проектировании планов; создании этого желаемого. Поэтому менеджеры должны использовать как положительные, так и отрицательные сообщения.

В менеджменте популярен пример генерального директора GE Джека Уэлча, который на вопрос «Что в компании не так?» ответил — «Подумайте о том, что может быть!»

4. Лидеры изменений считают, что они уже соответствуют новым требованиям.

Здесь речь идет о том, что боссы желают, чтобы преобразовывались все вокруг, а они оставались прежними. Слышали ли вы когда-нибудь, чтобы руководитель спросил своих подчиненных: что я должен делать по-другому?

Организация — это система взаимосвязанных элементов, а лидеры являются одним из наиболее влиятельных. Когда они занимают указанную позицию — «своей же рукой убивают» изменения.

В практике постсоветского пространства не довелось встречать руководителя, который бы согласился задать подчиненным вопрос «Что я должен делать иначе (изменить в себе)?». Западные консультанты тоже жалуются на сложности с указанным подходом. Преодолеть их помогает предложение руководителям использовать метод «Круговой огонь». Он заключается в получении обратной связи от коллег с помощью ответов на вопросы: что делает вас лучше; что удерживает вас.

5. Влияние лидеров считается главным требованием для успешных изменений.

Успех изменений зависит не только от того, как убедительны несколько руководителей организации, а от того, как воспринимают сотрудники идею изменений. Для положительного отношения последних необходимо сбалансировать влияние лидеров со всеми четырьмя описанными выше условиями.

Очень активный руководитель девелоперской компании, работающий по 14 часов в сутки, привык управлять организацией, вытягивая ее к успеху на собственных плечах. Вымотанные изнурительной и не всегда обоснованно необходимой работой сотрудники «плелись», подгоняемые босом. То же самое произошло и при построении проектной структуры управления, которая в конце концов показала себя неэффективной. Причина этого очень проста — изменения возможны только при активном участии сотрудников, которых они касаются.

6. Деньги — самый легкий способ мотивировать людей.

Пытаясь найти способ мотивировать широкий круг сотрудников, руководители останавливаются на денежных компенсациях. К сожалению это не работает по нескольким причинам. Финансовая мотивация подстегивает результативность выполнения рутинных работ, но тормозит умственную и творческую работу (к которой относятся изменения). У разных сотрудников разные ожидания и задобрить всех деньгами трудно.

В результате денежная мотивация оказывается самым дорогим способом.

7. Результат должен быть достигнут любой ценой.

Сотрудники не будут действовать против своих интересов. Если у них в процессе изменений возникнет ощущение несправедливости — на преобразованиях можно поставить крест. Поэтому руководители должны отслеживать отношение сотрудников к изменениям в зависимости от результатов для них. Это можно определить, наблюдая за взаимоотношениями сотрудников между собой и с клиентами.

8. Важно, что должны делать сотрудники, а не думать.

Программы изменения включают обучение навыкам и часто могут оставлять за скобками мысли и чувства сотрудников. Но если убеждения работника противоречат новым подходам к взаимоотношениям, то сотрудники будут стараться вернуть принятые ранее правила и требования.

Поэтому руководители должны учитывать мнения, мысли сотрудников и работать с ними.

9. Мы потратились на обучение и это залог успеха.

Обучения навыкам недостаточно для успешных изменений. Этот процесс должен быть итеративным и включать практическое использование новых методов.

К тому же необходимо учитывать, что, выполняя оперативную работу, сотрудники сталкиваются с нехваткой времени и сил на применение приобретенных навыков. Задача руководителей — снизить барьеры на пути практического использования этих навыков и создать системы вознаграждения за их применение.

Литература

1. Colin Price and Emily Lawson, «The psychology of change management», mckinseyquarterly.com, June 2003

2. Carolyn Aiken and Scott Keller The irrational side of change management», mckinseyquarterly.com 2009 Number 2

3. Камерон Э., Грин М. Управление изменениями. — М.: Издательство «добрая книга», 2006.-360 с.

4. Управление изменениями/ Пер. с анrл. М.: АльпинаБизнесБукс, 2006. 208 с. (Серия «Классика Harvard Business Review»).

5. Роберт Чалдини Психология влияния. Убеждай, воздействуй, защищайся Influence: Science and Practice Серия: Сам себе психолог Издательство: Питер, 2010 г., 336 стр.