Библиотека управления

Операционная дисциплина: быстрее набирайте форму

Дж. Колвин Глава из книги «У всех — спад, у Вас — подъем»
Издательство «Манн, Иванов, Фербер»

Правильная операционная дисциплина окупается, и особенно — во время рецессии

В феврале 2009 года экономика сжималась, безработица росла, а акции падали. В этом месяце несколько владельцев кредитных карт American Express получили от компании письмо с необычным предложением: если вы выплатите остаток долга и закроете счет — то есть перестанете быть нашим клиентом, — мы пришлем вам подарочный сертификат на 300 долларов.

Как говорится, даже старожилы отрасли не припомнят, чтобы эмитент кредитных карт когда-либо делал такое предложение. Но идея в этом предложении была заложена мудрая. Как мы уже видели, одной из значительных характеристик нынешней рецессии является чрезвычайное количество долга, накопленного потребителями перед ее началом. Количество непогашенных долгов по кредитным картам постепенно увеличивалось, а в начале 2009 года, по наблюдениям Amex, стало резко расти. Таким образом, стало выгоднее стимулировать выплату долга теми клиентами, у которых была низкая активность операций с картой, чем позволять этому долгу расти.

Переоценка экономической ценности потребителей — а также продуктов, услуг, мощностей и линий бизнеса — это один из самых важных шагов, которые компания должна предпринять в тяжелые времена. Особенно это касается нынешней рецессии, когда компании сталкиваются с новыми вызовами, которые требуют новаторских реакций, подобных той, что продемонстрировала American Express. Каждый бизнес должен бросить свежий взгляд на свои операции во время глубокого спада. Это не вопрос утонченной стратегии. Это плоть и кровь бизнеса как такового, это миллионы ежедневных решений, которые направлены на увеличение производительности, эффективности и достижение финансового успеха. И в ходе рецессии исторического масштаба они становятся намного более важными, чем обычно.

Операционная дисциплина — это вопрос, которому компании должны уделять внимание всегда, но некоторые компании ухитряются забыть о нем. В хорошие времена, конечно, можно немного расслабиться и находить удовольствие в организации крупных сделок и разработке больших стратегий. Когда же времена ужесточаются, слишком многие менеджеры выбирают простые, а не умные ответы — приказывая сократить все расходы или увольняя людей до тех пор, пока затраты не снизятся на достаточную, по их мнению, величину. Но самые успешные компании думают об операциях по-другому, и здесь они находят богатые возможности для увеличения отрыва от конкурентов — именно во время спада.

Самые эффективные ходы часто не являются теми, которые большинство менеджеров выбирает инстинктивно. Часто они как раз им противоположны. Наибольшие награды получает бизнес, руководители которого быстрее и лучше выполняют следующие десять видов деятельности.

1. Понимают новую экономическую прибыльность всех компонентов бизнеса. Пока вы этого не знаете, вы находитесь в слепом полете. Просто удивительно, сколько компаний никогда не знали об экономической прибыльности своих различных подразделений, продуктов, услуг или потребителей. Если вы входите в их число, сейчас самое время об этом задуматься, пусть даже это произойдет в первый раз. Если даже вы и рассчитывали эти параметры когда-то, пересчитайте их еще раз, потому что исходные цифры могли за прошедшее время измениться кардинально.

Ранее мы обсуждали вопрос об экономической прибыли, то есть о прибыли, которая остается после вычитания корректной цены капитала. Именно этот показатель определяет ценность бизнеса. Жизненно важно знать экономическую прибыль всей компании в целом, но операционная дисциплина требует, чтобы экономическая прибыль была рассмотрена намного более детально. Компании, которые не рассчитывают ее постоянно, должны понять, что другие, более удобные показатели не являются адекватной заменой. Например, консультант Лари Селден сообщил, что руководители крупной торговой сети, которую они изучали, верили, что все продаваемые сетью товары являются прибыльными. Все товары продавались дороже, чем закупались, и руководители считали, что отлично управляют запасами. Волноваться тут не о чем. Но они игнорировали важные издержки, такие как операционные расходы магазинов: например, если обувной отдел занимает 10% торговой площади и через него проходит 10% покупателей, то на него должно приходиться и 10% расходов всего магазина. Только после корректного распределения такого рода издержек руководство сети обнаружило, что 25% товаров оказались убыточными. После же того, как была учтена цена капитала — и не только для запасов, но и на обслуживание магазинов (аренда, ремонт, оборудование и т.п.), оказалось, что убыточно уже 50% товаров!

К чему еще это приводило? Поскольку руководители думали, что все товары являются прибыльными, они тратили деньги еще и на рекламу и продвижение, приглашая покупателей активно приобретать те товары, которые уменьшали прибыль компании — а тем самым и ее ценность.

Аналогичный анализ можно провести с любым уровнем детализации — для магазинов, офисов, заводов, даже для функций и процессов. Такой анализ бывает полезен применительно к тем единицам, которые могут рассматриваться как отдельный бизнес, который можно выделить и продать. И еще такой анализ дает возможность найти ясные способы решения проблем — изменение набора товаров, понятие цен и т.д.

Вероятно, самый полезный уровень для расчета экономической прибыли — это уровень индивидуальных потребителей или сегментов потребителей. Это можно сделать, и многие компании такой анализ проводят — сначала определив экономическую прибыль отдельных продуктов, потом просуммировав экономическую прибыль всего набора продуктов, покупаемых отдельными потребителями, а потом вычислив издержки, приходящиеся на обслуживание этих потребителей. Результатом является распределение прибыльности между потребителями. Это распределение выглядит аналогично (и весьма экстремально) в разных компаниях: лучшие 10% потребителей генерируют более 100% общей прибыли компании, а худшие 10% генерируют убытки, равные 70% общей прибыли.

Представьте себе, какие просчеты могут сделать менеджеры, незнакомые с такой информацией, и насколько разрушительными могут оказаться их ошибки в условиях спада. В качестве примера можно привести поведение Kmart во время рецессии 2001 года. Когда ставкой было ее выживание, компания запустила «индекс суперсервиса» — амбициозную программу опроса покупателей об уровне их удовлетворенности. К сожалению, у компании не было никакой идеи касательно того, какие из этих покупателей были экономически прибыльными, а какие нет, и поэтому — никакого представления о том, каких покупателей надо удовлетворять. Не было ответа на самый важный вопрос: а не занята ли компания удовлетворением орды неприбыльных потребителей и отталкиванием тех, кто приносит ей самую большую прибыль? Похоже, что дело обстояло именно так: индекс суперсервиса рос как на дрожжах, а капитализация компании уменьшалась. Компания даже не смогла приблизиться к постановке самого вопроса. История двигалась параллельно: рецессия заканчивалась, а Kmart заполняла крупнейшее в истории американского ритейла заявление о банкротстве.

Ценность отдельного потребителя может резко измениться в ходе рецессии. Например, пытаясь снизить складские запасы (как это было описано в главе 7), компания может попытаться «переместить» свой склад к поставщику. Одна типография очень долго думала, что один ее крупный клиент является весьма прибыльным. Но когда выяснилось, что для его обслуживания приходится самостоятельно закупать и хранить большой запас специальной (и дорогой) бумаги, и когда была принята в расчет цена капитала, требуемого на закупку и хранение, оказалось, что этот клиент был сугубо убыточным. Крупные потребители во время рецессии любят требовать гигантские скидки, которые снижают прибыли поставщика. Если компания не понимает всего этого и не перепроверяет такие факты достаточно часто, у нее нет никаких шансов на подготовку умного ответа и увеличение эффективности.

2. Смотрят на мир через зеленые очки. На первый взгляд, может показаться странным предложение рассмотреть зеленую инициативу во время серьезного экономического спада. Многим кажется, что экологичность является роскошью в то время, когда под угрозой находится само существование компании. Но на самом деле взгляд на бизнес через экологическую перспективу может быть отличной идеей именно во время бедствий, поскольку он позволяет открыть новые возможности для сокращения издержек, которые ранее были не видны.

Наиболее впечатляющий пример дает нам Wal-Mart, компания, в которой тысячи менеджеров целыми днями только тем и занимаются, что сокращают издержки. Это стремление заложено в ДНК этой фирмы. Вам могло бы показаться, что у Wal-Mart уже не осталось даже цента, который бы можно было сократить? А вот Дуг Макмиллон, директор по международным операциям, рассказал мне, что когда Wal-Mart начал свою экологическую инициативу, это выглядело так, «как будто кто-то надел на вас новую пару очков, и весь мир стал выглядеть по-другому».

Компания обнаружила, что, отказавшись от избыточной упаковки игрушек, продаваемых под ее частной торговой маркой, она может сэкономить 2,4 миллиона долларов на транспортных расходах, оставит в живых 3800 деревьев и миллионы баррелей нефти. Wal-Mart распоряжается целым «флотом» из 7000 грузовиков. Их водители имели привычку оставлять двигатели включенными на холостом ходу во время десятичасовых перерывов, чтобы работал кондиционер и поддерживал любимую ими температуру в кабине. Компания поставила на все машины дополнительные источники энергии и приказала водителям выключать двигатели во время перерывов. Так экономится еще 26 миллионов долларов в год. Продажа пластика, собранного машинами для сбора выброшенной пластиковой упаковки, добавляет к доходам компании 28 миллионов долларов в год. Подразделение Sam’s Club добилось, чтобы поставщики молока фасовали его в новую упаковку, которая лучше заполняет пространство в кузове грузовика, и тем самым сэкономило 11 000 рейсов в год. При этом новая упаковка позволяет молоку дольше храниться и стоит меньше старой.

Вся эта экономия (и еще много другой) возникла в самой непримиримой к издержкам компании просто за счет того, что ее менеджеры смотрят на бизнес с новой перспективы. Как сказал Макмиллон: «Мы-то думали, что работаем эффективно, а оказалось, что нам ой как далеко до идеала». Если это так для Wal-Mart, то это так и для всех остальных.

3. Дважды думают, прежде чем сократить лежащие на поверхности расходы. Мы уже рассмотрели практические аргументы против рефлексивного сокращения тех расходов, которые большинство компаний уменьшает сразу после начала спада, — на рекламу, маркетинг, обучение. Многие из этих расходов на самом деле являются инвестициями, которые по-прежнему могут хорошо окупаться, и поэтому их продолжение во время рецессии может создать конкурентное преимущество.

В теории это звучит хорошо, и фактически этот аргумент подтверждается эмпирическими исследованиями самых эффективных компаний. Это те компании, которые оставались в первой четверти рейтинга по своим биржевым показателям и обеспечили наивысшую отдачу капитала за период с 1982 по 1999 годы, по исследованию консалтинговой компании McKinsey. В те годы, когда экономика росла, эти компании на перечисленные выше статьи тратили меньше, чем конкуренты. Но во время рецессии 1990–1991 годов они стали тратить намного больше, чем конкуренты, отыгрывая у них значительные доли рынков. Как отметили сами исследователи, «…успешные лидеры, принося краткосрочную прибыль в жертву долгосрочным преимуществам, не сокращали расходы, а по-новому их фокусировали».

С исследованиями происходила аналогичная история, но с некоторым отличием: лидеры тратили на них больше, чем конкуренты, всегда, в любое время. Но во время рецессии они разглядели гигантскую возможность добиться преимуществ за счет введения инноваций и практически удвоили свои расходы на них.

Вы можете спросить: а откуда же они взяли деньги на все эти расходы? Самые эффективные компании имели достаточно мужества, чтобы залезть в свои резервы намного дальше, чем это решились сделать их конкуренты. Во время начавшейся в 1990 году рецессии «они снизили свои резервы до уровня, на 40% меньшего, чем их конкуренты» — как пишут исследователи. Другими словами, они были намного более уверены в том, что их действия приведут их к успеху, и доказали это своими смелыми финансовыми операциями.

Их уверенность была вознаграждена. Как мы уже говорили, многие менеджеры боятся реакции фондового рынка на дополнительные расходы, но исследование McKinsey еще раз подтверждает обратное. Биржа в целом понимает, что делают эти компании, и поддерживает их. Лучшие компании были в среднем наверху рейтинга не только в период с 1982 по 1999 годы, но они уверенно опережали своих конкурентов и сразу после окончания рецессии. Соотношение капитализации и активов у компаний, попавших на вершину рейтинга после рецессии, было на 25% больше, чем у конкурентов. А те компании, которые возглавляли рейтинг еще до начала рецессии, после ее окончания увеличили лидерство по соотношению капитализации и активов до 38%.

Общая картина, складывающаяся на основании исследования McKinsey, достаточно ясна: самые успешные компании во время рецессии играют в нападении, а не в защите. Слабые компании сосредоточиваются на снижении уязвимостей и выживании. Самые эффективные находят возможности создавать преимущества, когда конкуренты практически выходят из игры.

Последовать их примеру вам будет нелегко, если вы как следует к этому не подготовитесь. Способность чемпионов работать на высшем уровне эффективности во время рецессии основана, по большей части, на операционной дисциплине, выработанной ими в предыдущие годы. Упомянутое исследование говорит о том, что эти компании работают с самым высоким КПД. Они все время учатся правильно тратить деньги, и когда во время рецессии все хотят стать «поджарыми», оказывается, что лучшие компании уже давно являются таковыми. Менеджеры «дряблых» компаний могут только жаловаться на то, что невозможно стать похожим на олимпийца за несколько недель. И все же любая компания, даже находящаяся в самом плохом состоянии, стоит перед выбором: какие издержки сокращать и как тратить те деньги, которые она ухитряется зарабатывать. Если ее положение ужасно, как у некоторых автоконцернов, она бывает вынуждена сокращать важнейшие расходы, и в этом случае рецессия, скорее всего, только ускорит ее кончину. Но большинство остальных компаний могут многому научиться у лучших.

4. Спрашивают себя: что мы будем делать, если будем вынуждены продать бизнес? Как и «взгляд через зеленые очки», это еще один способ взглянуть на свой бизнес с новой перспективы и найти новые возможности его укрепить, перестроить и сделать более эффективным. Представьте себе, что вы продаете бизнес рациональному, хорошо информированному покупателю, который не купится на внезапное повышение прибыли последнего года, достигнутое за счет резкого снижения расходов. Что вы можете сделать для того, чтобы ваша компания стала более ценной?

Хорошим источником мыслей может быть опыт лучших компаний, специализирующихся на портфельных инвестициях. Каждый раз, когда они покупают компанию для своего портфеля, они «ремонтируют» ее, дают ей возможность вырасти и продают ее через три–семь лет. Покупателем, в свою очередь, может быть компания из той же отрасли, что и продаваемая компания, или другая «портфельная» компания, или широкий круг инвесторов, привлекаемых при помощи IPO1. Иногда период владения такой фирмой может быть и коротким — один год, иногда он доходит и до девяти лет, но конечная цель одна: продать компанию с прибылью.

Самое очевидное преимущество такой модели состоит в том, что такая цель полностью меняет все мышление менеджеров. Не имея перед собой образа бесконечного корпоративного будущего, руководители понимают, что они не получат ничего, если будут сопротивляться изменениям. Ясное представление о точке выхода позволяет им понять, что изменения являются их единственной надеждой. «Все в компании знают, что она должна «бежать спринт», чтобы дать хорошие результаты, — сказал мне Том фон Кранчфельд, нанятый портфельной компанией Carlyle Group для управления одной из приобретенных ею фирм — AZ Electronic Materials. — Это совсем не то ощущение, когда работаешь в фирме, которая существовала сто лет и планирует просуществовать еще как минимум столько же».

Возможно, вы не захотите, чтобы ваши работники знали о том, что через несколько лет компания может быть продана. Но вы наверняка захотите выработать в них то чувство неотложности, которое описывает фон Кранчфельд.

5. Фокусируются на нескольких ясных целях. Публичные компании часто попадают в ловушку споров: какими показателями следует измерять их результаты? Это должны быть доходы в расчете на акцию, или окупаемость капитала, или отдача в расчете на чистые активы? Компании, которыми владеют портфельные инвесторы, от этих сомнений освобождены. Ими управляют с целью создания ценности — главной характеристики бизнеса. Эти компании, как правило, очень дисциплинированы в том, как надо достигать финансовых целей и при этом не разрушать ценность компании. Чаще, чем остальные компании, они настаивают на точном определении тех показателей, которые являются самыми важными. Часто их набор называют «ключевыми показателями эффективности», KPI. Они особенно ценны во время рецессии, поскольку если показатели, принятые в хорошие времена, показывают, что дела идут плохо, то у менеджеров возникает соблазн найти или даже изобрести показатели, которые будут показывать, что все на самом-то деле идет нормально. Это очень распространенная практика, и она фатальна. У вас нет никакой надежды на прогресс, если у вас нет ясных и «неподкупных» критериев, сообщающих вам истинное положение дел.

Таким образом, AZ, Carlyle и фон Кранчфельд договорились о наборе показателей, которые будут определять успех работы и которые каждый из них будет отслеживать постоянно. Эти показатели подходят для специализированной производственной компании, у вашей компании могут быть совершенно другие. Самое главное — что все участники приняли их и отрезали себе путь к тому, чтобы «переиграть». Эти показатели покрывали все важные области — финансы, рост, производительность, качество, безопасность, рыночную позицию. Вот их список.

Финансы

EBITDA2

Денежный поток

Производительность

Экономия «Шесть сигма»3

Экономия при закупках

Рост

Доход в расчете на ключевого потребителя

Доход от товаров, производящихся не более трех лет

Доход в сегментах стратегического роста

Рост продаж от года к году

Качество

COPQ (расходы на брак)

Жалобы потребителей

Доставка точно вовремя

Прибыльность

EBITDA как процент продаж

Денежный оборот (операционный денежный поток как процент EBITDA)

DOI (скорость движения склада)

Позиция на рынке

Рост рынка в секторе ключевых продуктов

Доля рынка для ключевых продуктов

 

Безопасность

Количество травм

Самые успешные портфельные инвесторы используют еще более короткий список показателей — иногда не больше пяти, — выбранных так, чтобы точно отражать особенности бизнеса управляемой компании. Эти фирмы обнаружили, что такая тактика предельно эффективно концентрирует внимание всех участников на самом важном и не позволяет им отвлекаться на мелочи. Согласитесь, именно это требуется всем компаниям во время рецессии.

Если бы вам пришлось выбрать пять показателей, на которых вам хотелось бы сосредоточить внимание всех ваших партнеров и сотрудников прямо сейчас, — какие бы вы выбрали? А если попросить других людей в компании составить такие списки — насколько сильно они отличались бы? Если бы отличались сильно, это было бы большой проблемой.

6. Платят высшим руководителям за помощь, а не за создание препятствий. Многие компании, и особенно большие, очень любят поговорить о том, что оплата руководства должна зависеть от результатов компании, но чаще всего эта связь оказывается слишком слабой. Часто им предлагают опционы на акции и небольшие пакеты акций — в дополнение к существенным зарплатам. Это позволяет им много получать и ничего не терять. А в больших компаниях эти опционы к тому же отражают успех всей корпорации, а не отдельных подразделений или бизнесов, которыми управляют конкретные руководители.

Глубокая рецессия дает отличную возможность сделать эту игру намного более серьезной. И менеджеры, скорее всего, примут это, потому что ставки высоки. Если потребовать, чтобы менеджеры приобрели крупные пакеты акций за собственные деньги, ситуация сильно изменится. Например, Йон Лютер, бывший CEO компании Dunkin Brands, которой владеют портфельные инвесторы Bain Capital, Carlyle и Tomas H. Lee Partners, говорил мне: «Я настоял на том, чтобы все ведущие руководители инвестировали в компанию персонально. Теперь стала очень заметной разница в их поведении на работе — они демонстрируют мышление собственников, а не наемных работников. Особенно это заметно в том, как они принимают решение о расходах — они ожесточенно сопротивляются всем расходам, которые не нацелены на рост бизнеса».

Есть и другой эффект: люди просто больше стараются. В аутсорсинговой компании Genpact, которая была частью General Electric и была куплена портфельными инвесторами General Atlantic и Oak Hill Capital Partners, ее CEO Прамод Бхасин видит различия каждый день: «Мы же собственники, поэтому мы вкладываем больше сил в достижение поставленных целей, постоянно ищем возможность сделать что-то еще» — и даже больше, говорит он, чем они это делали, когда компания принадлежала GE, в которой он проработал 25 лет. Именно о таком поведении своих сотрудников могут мечтать компании во время рецессии.

Все компании хотели бы, чтобы менеджеры работали плечом к плечу, а ничто не сплачивает команду больше, чем оплата, жестко привязанная к производительности, подкрепленная общим пониманием того, что у каждого есть своя роль в игре. Большая возможность, предоставляемая рецессией, состоит в том, что цены на акции опустились очень низко, и если компания хочет потребовать, чтобы менеджеры купили ее акции, — сейчас для этого самое время.

7. Не сокращают все расходы поровну. Равномерное снижение расходов кажется естественным и справедливым только поначалу. Как просто — заставить каждое подразделение сократить издержки на 10%! Но в этом нет никакого смысла. Некоторые части бизнеса могут работать намного лучше других, так почему бы им, наоборот, не предоставить больше ресурсов? Компания McKinsey рассказала о том, как один ведущий европейский банк после начала кризиса субстандартных закладных сократил персонал — равномерно по всем департаментам. Проблема оказалась в том, что сокращения коснулись и департамента, занимавшегося совершенно другими видами инвестиций и показывавшего 60%-ный рост доходов.

Единообразные снижения зарплат приводят к аналогичным проблемам. Равные сокращения подразумевают сообщение о том, что мы все в равной степени должны почувствовать боль, но вот ваши самые эффективные сотрудники будут наверняка деморализованы тем, что получат точно такое же наказание, как и бездельники. Дифференциация в плохие времена не менее важна, чем в хорошие.

8. Не жертвуют наличными только ради отчетных доходов. Мы уже видели, как некоторые компании делают ошибку, разрушая свою ценность ради роста денежного потока — например, сокращая инвестиции в исследования. Но многие компании делают и ошибку, которую можно считать противоположной: истощение наличных ради увеличения доходов, фиксируемых в финансовых отчетах. В некоторых ситуациях компания может оказаться перед вполне законной ситуацией выбора: куда отнести тот или иной расход — на затраты или на инвестиции, а если на инвестиции — то на какой период планируется их отдача. Если компания назовет эти расходы затратами, то отчетные доходы уменьшатся, но уменьшатся также и налоги. Если компания назовет расходы инвестициями или решит, что отдача от них будет идти много лет, а не несколько, то доход в отчете будет выглядеть больше, но придется заплатить больше налогов. Но вы помните, что расход, о котором идет речь, остается тем же самым — деньги покинули пределы вашей компании. Выбор названия для этих расходов — это выбор между сохранением наличных при меньшей сумме дохода в отчете и выплатой больших налогов ради увеличения дохода в отчете. В любое время, а тем более в ходе глубокой рецессии, правильным выбором является сохранение денег.

Кстати, вы можете заметить, что это еще один способ сбережения наличных — в дополнение к тем, которые мы обсуждали в главе 7. Отнесение расхода к той или иной категории для внешних целей (отчетность или налогообложение) не должно менять вашу внутреннюю оценку характера этого расхода.

9. Имеют свежий взгляд на оффшорное производство. Время, когда на бизнес растет давление издержек, может показаться отличным моментом для того, чтобы задаться вопросом об использовании оффшорного производства. Но вам нужно учесть, что экономика уже изменилась самым драматичным образом. Преимущества, которые имели Китай или Малайзия из-за низкой цены труда, уже уменьшились благодаря росту зарплат в этих странах. А поскольку в развитых странах резко выросла безработица, разница в росте зарплат между развитыми и развивающимися странами во многих отраслях будет сокращаться. Цена нефти, хотя и давно прошедшая свой пик, по-прежнему намного выше, чем была пять лет назад, и, скорее всего, сильно не снизится, по мнению многих аналитиков. Так что транспортные расходы будут съедать большую часть выгоды от размещения производства в странах с дешевым трудом. Соедините вместе все эти факторы, и вы увидите, что пришло время вернуть (или, по крайней мере, сильно приблизить) производство на ваш домашний рынок. Как выяснили в McKinsey, компьютерный сервер среднего уровня мог быть изготовлен в Азии в 2003 году значительно дешевле, чем в США, но в 2008 году это соотношение стало противоположным — сборка его в Америке стала дешевле.

Производственные издержки не являются единственным фактором для принятия решения об оффшорном производстве. Налоги, тарифы, скорость доставки и транзакционные издержки могут сильно повлиять на решение. Поэтому сейчас офшорное производство перестало быть тем автоматически лучшим выбором, каким было несколько лет назад.

10. Узнают у работников их мнение о том, где находятся новые возможности. Во время глубокого спада компании хотели бы найти любые возможности для улучшения, экономя где только можно. Проблема в том, что эти возможности могут прятаться в миллионе мест. Staples, гигантский розничный продавец офисных товаров, в самый разгар рецессии сообщил о том, что нашел 21 миллион долларов экономии в том способе, которым управляются его склады. Такая большая сумма выглядит тем более замечательной, что Staples широко известен именно своим непримиримым отношением к ненужным расходам. Когда я спросил финансового директора Staples Кристину Комолу, как им такое удалось, она ответила: «Мы спросили у кладовщиков. Они все знают».

Штаб-квартиры компаний всегда призывают сокращать издержки, но штаб-квартиры часто не имеют никакого представления, где прячутся самые эффективные способы экономии. Но на местах всегда есть люди, которые это знают, и во время рецессии очень важно их об этом спросить.

Качество операций не является сильной чертой всех компаний. Хорошая книга «The Discipline of Market Leaders» даже утверждает, что каждая компания должна сконцентрироваться вообще на одной своей сильной стороне из возможных трех (две другие — это лидерство в продукте и тесные отношения с клиентом). Но во время тяжелой рецессии, когда каждый доллар прибыли достается с все большим трудом, ценность операционной эффективности многократно умножается, и каждая компания должна постоянно работать над ее улучшением.

Правда состоит в том, что в операциях и во всех остальных аспектах ведения бизнеса во время рецессии ставки поднимаются на невиданную высоту. Поскольку пространство для ошибок радикально сокращается, буквально каждое решение несет в себе потенциал для разрушения и даже катастрофы. В результате все участники начинают лучше осознавать степень риска, с которым связаны их действия. Правильная оценка риска, таким образом, становится критически важным навыком для каждого менеджера во время рецессии. Особенно это касается нынешней рецессии, которая отчасти была вызвана именно удивительно неправильными оценками рисков. Понимание риска в новых условиях является нашей следующей темой.


1 Initial Public Offering — первичное публичное предложение, первая публичная продажа акций частной компании, в том числе в форме продажи депозитарных расписок на акции. Прим. ред.

2 EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) — аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений. Прим. ред.

3 Сигма — статистическая концепция (стратегия делового менеджмента) определения параметров технологического процесса в количестве дефектов, возникающих на том или ином его этапе. Понятие «достижения уровня шести сигма» подразумевает появление 3,4 дефекта (ошибки) на миллион возможных. Прим. ред.