Стратегическое управление: От программно-целевого метода к Balanced Scorecard
Всем хорошо известно, какую важную роль в оценке деятельности предприятия занимают финансовые показатели - коэффициенты рентабельности, ликвидности, долгосрочной платежеспособности. Но в то же время трудно не согласиться с тем, что не все измеряется деньгами - ведь даже "хорошие" финансовые параметры, рассчитанные по данным бухгалтерского баланса, далеко не всегда могут гарантировать процветание предприятия в будущем. Есть целый ряд показателей, которые, являясь по своей сути "нефинансовыми", оказывают большое влияние на состояние и развитие компании.
В этом отношении весьма показательным является опыт банковского сообщества. Как известно, именно банки подвержены наиболее "быстро проявляющимся" рискам. Ведь львиная доля активов и пассивов банка - это не основные средства или материальные запасы, а различные финансовые инструменты. Всем известно, как резко могут изменяться процентные ставки, курсы валют и ценных бумаг. К сожалению, история банковского дела (как за рубежом, так и России) знает примеры, когда один неверный шаг приводил к весьма печальным последствиям. Именно поэтому Банк России, следуя общемировой практике, несколько лет назад выпустил Положение №509, главная цель которого - обеспечить надежность банка через систему внутреннего контроля. Характерно, что этот документ содержит требования к целому ряду "нефинансовых" параметров: состоянию внутреннего документооборота и отчетности, опыту персонала и системе повышения квалификации, взаимоотношениям с клиентами и контрагентами, ограничению инсайдерских сделок и противодействию отмыванию доходов. Очевидно, что все перечисленное актуально не только для банковского бизнеса. И этот список, в принципе, можно продолжить.
Таким образом, если попытаться применить целевой подход и структурировать цели развития организации, то существенную роль в этой структуре будут играть нефинансовые показатели. Далее, уместно вспомнить, что крупные компании, банки и организации - это структуры, организованные иерархически. Поэтому возникает следующая задача - довести целевые показатели до нижестоящих звеньев, а также создать систему мотивации, стимулирующую достижение этих целей и направляющую усилия многочисленных подразделений в "единое русло". Только после этого можно будет сказать, что на предприятии построена система стратегического целевого управления.
Целевые методы управления, в принципе, новыми не являются. Развитие этих принципов относится к 80-м годам, в качестве реакции на ограниченность "традиционных" систем управления матричного типа. Впоследствии было признано, что целевой подход не является альтернативой другим методам, а органично дополняет их для решения определенного круга задач (как правило, долгосрочного характера).
На определенном этапе целевой подход получил определенное развитие и в нашей стране (еще во времена СССР), прежде всего, в лице программно-целевого метода. В ту пору эта тема была весьма популярной в экономической литературе, а коллективом авторов под руководством академика А.Г.Аганбегяна были даже опубликованы примеры успешного внедрения комплексных программ развития на ряде предприятий. Тем не менее, отсутствие инструментов для практической реализации, существенно сдерживало как применение целевых методов, так и развитие самой методологи.
С тех пор и весь мир, и Россия сильно изменились в технологическом плане. Если раньше не каждое предприятие могло позволить себе приобрести даже персональный компьютер, то сейчас графическим интерфейсом трудно удивить даже школьника. Теория также не стояла на месте. Историческое развитие целевых методов управления привело к появлению концепции Balanced Scorecard (или Performance Scorecard) что на русский можно перевести как система сбалансированных показателей.
Слово performance нуждается в отдельном комментарии, хотя бы потому, что оно до сих пор не имеет однозначного русского эквивалента. Одно из значений слова performance - "представление" (в смысле "спектакль"). Возможно, именно оно наиболее наглядно отражает суть дела. Performance - это то, какими мы предстаем перед внешней средой (перед "публикой"), или, иначе говоря, то, как мы выглядим со стороны. Разумеется, при оценке того, как мы выглядим, публика принимает во внимание не только нашу финансовую состоятельность, но и нефинансовые характеристики. За последние годы управление тем, как мы выглядим со стороны (Performance Management) превратилось в самостоятельное направление стратегического менеджмента.
Суть концепции Balanced Scorecard базируется на уже знакомом нам целевом подходе. Состояние предприятия характеризуется набором показателей (индикаторов эффективности), отражающих все существенные факторы, влияющие на "благополучие" предприятия (включая нефинансовые). Особое внимание уделяется ключевым индикаторам, оказывающим влияние на критические бизнес-сферы, а также на формулировку целей, обеспечивающих развитие компании и повышение эффективности ее деятельности. Показатели "верхнего уровня" подлежат декомпозиции, как по экономической сущности, так и в соответствии с организационной структурой (здесь уместно вспомнить про дерево целей - один из важнейших элементов программно-целевого метода).
Как и любая управленческая методология, Balanced Scorecard представляет ценность лишь тогда, когда она может быть реализована на практике. Для этого требуется не только определенная теоретическая идея, но и конкретные методики ее практической реализации. А эти методики, в свою очередь, потребовали разработки нового класса программных продуктов, представителем которого является система Hyperion Performance Scorecard.
Почему именно Performance Scorecard, а не Balanced Scorecard? Дело в том, что таких методик (имеющих, впрочем, общую основу) существует несколько. Помимо Balanced Scorecard, это - Arthur Andersen's Vital Signs и Baldridge Criteria. Являясь инструментом для реализации методологии, программный продукт Hyperion не связан с какой-либо одной методикой, а позволяет автоматизировать и реализовать на практике любую из них.
Таким образом, Hyperion Performance Scorecard обеспечивает повышение качества управления за счет подчинения текущей деятельности компании ее стратегическим целям и задачам. Подобный подход позволяет вовлечь в процесс управления широкий круг сотрудников и обеспечить более обоснованное принятие решений на основе детальной информации обо всех аспектах деятельности предприятия. При этом планированию и анализу подлежат не только финансовые показатели, но и другие факторы - отношения с клиентами, внутренний потенциал и перспективы роста, эффективность бизнес-процессов и т.д.
Сбалансированные показатели эффективности деятельности, используемые в Hyperion Performance Scorecard, представляют собой набор показателей, включающий внешние и внутренние, финансовые и нефинансовые индикаторы, которые предупреждают пользователей о существенных событиях и тенденциях, обеспечивая возможность быстрого реагирования на внутренние и внешние факторы. Совокупность индикаторов позволяет руководителям высшего звена оперативно оценить, насколько успешно компания продвигается в выбранном направлении и насколько ее текущая деятельность соответствует утвержденной стратегии.
Подробности о продуктах Hyperion - на сайте www.hyperion.ru
