Золото мотивации
- Одной из основных функций менеджмента организации является мотивация персонала. Когда повышение бонусов не приводит к нужному результату, в дело включается совершенно иной механизм, на первый взгляд не связанный с общепринятым понятием мотивации.
В статье обозначен ряд факторов, зачастую оказывающих решающее влияние на судьбу компании, но не учитывающихся при построении системы мотивации.
История вопроса
Задачи повышения производительности труда, как правило, напрямую связывают с необходимостью усиления мотивации персонала, но что означает данное понятие — мнения до сих пор расходятся. Одни считают мотивацию неотъемлемой частью системы управления, которая не только позволяет сформировать правильное отношение к работе, но и объединяет усилия всех сотрудников для достижения общих целей организации. Другие сводят ее значение к набору неких слов или, условно говоря, «красивых жестов», при помощи которых можно заставить работника сделать все что угодно. Первый подход свидетельствует о системных мышлении и методах ведения бизнеса, второй, наоборот, — о тенденции к ситуационному разрешению проблем. В управлении бизнесом сторонники системного подхода пока, к сожалению, в меньшинстве.
Различные толкования понятия мотивации обусловили формирование множества вариантов решений данной проблемы. На практике чаще всего используются методы поведенческих требований, гармонизации окладов и компенсационного пакета. Но, отдавая им должное, нельзя не отметить хаотичность построения большинства систем и неизбежное снижение их эффективности, выражающееся в замедлении и снижении темпов роста компании даже с учетом увеличения численности персонала и роста его благосостояния.
Первые проблемы
Проблемы и «подводные камни» возникают уже на этапе оценки труда персонала руководством. В случае с рядовыми исполнителями ситуация легко разрешима. Допустим, есть грузчик, склад, наполненный товаром, и другой склад, пустующий. Контролировать труд грузчика легко: он будет закончен, когда товар с одного склада будет перенесен на другой. И чем больше по объему и быстрее выполнена будет эта работа, тем больше денег получит сотрудник.
При оценке и контроле труда топ-менеджмента данный подход, к сожалению, не работает. Ведь результаты деятельности руководителей любого уровня очень часто могут проявиться только через месяц, полгода, а то и год. Многие директора пытаются ликвидировать сбои в работе компании путем повышения размера бонусов. Ими не учитывается, что в труде менеджеров главной является не столько физическая, сколько неуклонно растущая интеллектуальная составляющая. Вдобавок увеличивается так называемый «эффект пресыщения» и как следствие снижаются нормы производительности труда. Выстраивая систему мотивации таким образом, руководство полагает, что работники, получающие от труда удовлетворение, будут более производительны. Однако, как пишет Дэвид Черрингтон, это утверждение аналогично тому, что сытые коровы производят больше молока. Он же замечает, что исследователям не удалось доказать какую-либо взаимосвязь между удовлетворением, испытываемым сотрудниками от выполняемой работы, и их производительностью.
Для того чтобы правильно оценить труд персонала и понять, каким образом стимулировать его и делать ли это вообще, нужно предварительно сформировать систему контроля работы сотрудников.
Руководитель обычно выстраивает единую систему контроля по двум направлениям: производственных процессов и результатов деятельности. Чаще всего мы встречаемся с отслеживанием результатов при отсутствии контроля самих процессов. Это наиболее характерно для компаний, развившихся из «семейного» бизнеса, в котором изначально, до разрастания, работало несколько человек. В данном случае контроль методов достижения цели отдается на откуп самим менеджерам. Теоретически сотрудник, которого принято называть мотивированным, должен сам контролировать свое поведение, совершая действия и принимая решения, способствующие достижению целей организации. В нашем же случае имеет место коллективная ответственность за результат: для группы менеджеров назначается определенный срок выполнения работы. В результате сотрудники не имеют возможности оценить свой личный вклад в развитие компании.
К сожалению, результатом использования подобных методов, как правило, становится постепенный уход из компании лучших ее представителей, заслуги которых приравнивают к коллективным достижениям. Худшим следствием, достаточно редким, но все-таки встречающимся на практике, может стать уход менеджера со всеми наработанными связями, которые не отслеживались ввиду ориентации на результат, — и появление нового достойного конкурента.
Невидимое золото
Возникает ситуация, когда менеджеры, казалось бы, работают в поте лица, а производительность компании в целом остается прежней. Сотрудники с радостью повысили бы нормы, но не видят, что именно могут улучшить в своей деятельности и как эти позитивные изменения соотнести с другими производственными процессами. Причина заключается в отсутствии целостной картины происходящего на предприятии. В данном случае руководству стоит оставить свои надежды решить проблему увеличением бонусов. Главным мотивационным компонентом для менеджеров становится видение общей ситуации, стратегии, целей, перспектив компании, а его отсутствие — тормозящим развитие организации фактором.
Таким образом, получается, что неотъемлемыми звеньями мотивации менеджмента являются:
- миссия компании (основа существования компании, смысл, в силу которого общество позволяет данной организации существовать и действовать);
- цель (миссия, описанная в количественном выражении);
- стратегия (описание того, как и какими средствами компания достигает цели);
- видение бизнес-процессов (цикличные производственные действия предприятия по созданию товара с запланированным рыночным преимуществом для достижения поставленной цели в рамках стратегии);
- видение системы ключевых стандартов и показателей деятельности в рамках бизнес-процессов.
Итак, сотрудник знает, что руководство стимулирует именно повышение качества и чистоту действий по созданию рыночного преимущества продукта, а не, к примеру, скоростную заточку карандашей, и совершенствует свои усилия именно в этом направлении. Когда система мотивации проработана и построена таким образом, есть смысл увеличивать материальные стимулы и санкции за следование или не следование показателям, но одно должно оставаться неизменным: менеджер обязан понимать, как ему нужно действовать, и видеть, как работают в этом направлении другие. Отсутствие же вышеописанных звеньев в мотивации менеджмента ведет к тому, что управленцы занимаются достижением локальных целей, которые ставит перед ними руководство, причем делают это совершенно по-разному. В результате среди сотрудников начинается борьба за право быть ближе к руководителю, дружить с ним и именно таким образом доказывать свой профессионализм и преданность компании и топ-менеджменту.
Если изначально процессы достижения целей компании не сформированы, менеджеры становятся невольными заложниками ситуации, так как не видят производственные процессы целиком и как следствие не могут их усовершенствовать. Дополнительная стимуляция при этом становится совершенно бесполезна. Примером неумения оптимизировать бизнес-процессы является решение проблемы охвата дополнительных объемов работ (заказов) не за счет совершенствования собственной деятельности и отказа от неэффективных шагов, а путем расширения штата сотрудников. Что, как показывает практика, далеко не всегда увеличивает продуктивность работы компании.
Подведем итоги
Итак, настало время обобщить и четче обозначить все обнаруженные «подводные камни».
Первым камнем преткновения является ошибочное представление о том, что менеджмент можно мотивировать так же, как обычного сотрудника. Мало того, контроль и стимулирование топ-менеджмента разных подразделений организации (стратегическая вершина компании, производство и т. д.) носят различный характер.
Вторым и, пожалуй, главным камнем преткновения является то, что в построении системы мотивации менеджеров не учитываются отдельные звенья созидательной цепочки: миссия, цели, стратегия компании, видение ее бизнес-процессов, системы ключевых стандартов и показателей.
Лекарством в данном случае может служить конкретизация процессов и показателей деятельности, создание единой основы и смысла существования организации, которая будет понята и принята всем персоналом компании.
Постскриптум
Не забывайте, что бессмысленно искать выход из ситуации, приглядываясь к системе мотивирования у конкурентов и пытаясь применить ее у себя. Многие компании, как правило, держат информацию о структуре заработной платы в секрете, справедливо считая это своим «ноу-хау» и опасаясь копирования со стороны конкурентов. Это, безусловно, их право, но стоит заметить, что систему мотивации не скопируешь, тем более если заработная плата не привязана к ключевым стандартам и показателям деятельности и ничего кроме распределения финансов под собой не имеет. Но даже если привязана и есть возможность ее скопировать, это все равно никогда не приведет к нужным результатам.
Таким образом, система мотивации — это сугубо индивидуальный и уникальный для любой организации инструмент управления, который предстоит выработать и правильно внедрить. Тенденции современного рынка управленческого консалтинга показывают, что все больше и больше компаний обращают внимание на данную проблему и стремятся решить ее.
