Процессный подход как основа ISO 9001:2000

Алпатова Надежда Финансовый директор ЗАО «Спецстрой»

В этой статье вы найдете ответы на следующие вопросы: что такое «подход в управлении» и как его определить? Что такое процессный подход в управлении и какие именно процессы в нем используются? Почему система менеджмента качества ISO 9001:2000 взяла за основу именно процессный подход? Как могут быть выстроены общие для всех предприятий стратегические процессы управления и сбыта?

Что такое «подход в управлении» и как его определить
Руководство компанией требует постоянного принятия решений по чрезвычайно широкому кругу вопросов: цели фирмы, пути их реализации, управленческие технологии, компетенции персонала, уровень затрат, объем сделанного в динамике (на перспективу), ценовая политика и проч.
Эффективность принятия управленческих решений во многом зависит от подхода к управлению самого руководителя организации и субъективного восприятия им производственной проблемы в момент принятия решения.
Из всего многообразия управленческих подходов наиболее распространенными в современном отечественном бизнесе являются:

системный;
ситуационный;
директивный;
процессный.

Если компания рассматривается как социотехническая организационная система из двух составляющих: внешней среды («вход», «выход», обратная связь) и внутренней структуры (совокупность подсистем: цеха, отделы и прочие структурные подразделения, призванные перерабатывать «вход» в «выход» для достижения поставленной цели), то это говорит о применении системного подхода в управлении.
Отсутствие у руководителя единого подхода к управлению, его убежденность в необходимости правильно интерпретировать каждую возникшую ситуацию, определяя ключевые параметры ее решения, говорит о ситуационном подходе в управлении.
Принятие решений на основе жесткой регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов, планов и заданий; оперативное руководство с применением методов принуждения говорит об использовании директивного подхода в управлении.
Дифференциация всей деятельности организации на отдельные взаимосогласованные процессы и постоянный контроль за ними и выпускаемой продукцией в рамках строгого соответствия принятой общей стратегии предприятия есть применение процессного подхода в управлении.
Таким образом, говоря об управленческом подходе к производственным процессам, чрезвычайно важно его правильно идентифицировать.
Для этого используются соответствующие методики, например рекомендации по стандартизации «Методология функционального моделирования» (концепция IDEFO), принятые и введенные в действие Постановлением Госстандарта России от 02.07.01 г.
В соответствии с концепцией IDEF0 иерархия процессов выглядит следующим образом:

стратегические процессы;
ключевые процессы;
процедуры;
задания.

Понятно, что любая организация в ходе достижения собственных целей включена в сотни различных процессов. Тем не менее, существует определенная совокупность стандартных для всех коммерческих организаций (предприятий реального сектора экономики) процессов:

процесс управления как таковой (подробное его описание приводится ниже);
процесс закупок (сырья, материалов, услуг других организаций);
процесс производства, т. е. создания продукции (товаров, услуг);
процесс сбыта, т. е. реализация основной цели предприятия — получения прибыли.

Процессы, являющиеся в деятельности предприятия основными (когда исключение любого из них влечет за собой недостижение общего результата), а также процессы, более или менее общие для всех коммерческих организаций, называются стратегическими.
Каждый стратегический процесс, в свою очередь, подразделяется на ключевые процессы. Например, управление организацией может делиться:

на управление ресурсами;
управление персоналом;
учет (бухгалтерский (финансовый), налоговый, управленческий);
финансовый менеджмент;
юридическую экспертизу и сопровождение (в крупных предприятиях это могут быть два ключевых процесса).

Сам ключевой процесс представляется в виде процедуры, описывающей выдвигаемые для него задания.
Для каждого стратегического процесса формулируется цель и определяется поэтапная ответственность как назначенного руководителя, так и исполнителей отдельных процедур. Регламентация ответственности представляется в виде так называемой матрицы ответственности, которая также будет представлена ниже.
При разработке процессов обычно применяется цикл Plan – Do – Check – Act (PDCA), состоящий из следующих операций:

планирование (разработка целей и процессов) для достижения поставленных целей;
осуществление этих планов, т. е. внедрение разработанных процессов;
контроль процессов на предмет соответствия выпускаемой продукции (товаров, услуг) целям компании;
деятельность по постоянному улучшению показателей процессов.

Почему необходим процессный подход
В этой связи хотелось бы поделиться с читателем следующими мыслями.
К 2007 г. Россия должна стать членом ВТО. Если не вдаваться в полемику по поводу того, нужно ли вообще нашей стране это членство, теоретические выгоды, которые оно сулит, можно определить как:

получение лучших в сравнении с существующими и недискриминационных условий для доступа российской продукции на иностранные рынки;
доступ к международному механизму разрешения торговых споров;
создание более благоприятного климата для иностранных инвестиций в результате приведения законодательной системы в соответствие с нормами ВТО;
расширение возможностей для российских инвестиций в странах — членах ВТО, в частности в банковской сфере;
создание условий для повышения качества и конкурентоспособности отечественной продукции в результате увеличения потока иностранных товаров, услуг и инвестиций на российский рынок;
участие в выработке правил международной торговли с учетом национальных интересов;
улучшение имиджа России в мире как полноправного участника международной торговли.

Для российских предприятий, как производящих продукцию на экспорт, так и целиком ориентированных на национальный рынок (который, к слову сказать, станет частью международного по общим правилам для стран — членов ВТО), важным условием является необходимость подтверждения соответствия своей продукции международному стандарту качества ISO 9001:2000. Таким образом, всем российским предприятиям придется этот сертификат получать. Соответствующий орган находится за границей, поэтому рассчитывать на привычный для русского менталитета способ получения всех сертификатов, лицензий и прочей документации не приходится.
Систему менеджмента качества (СМК) по стандарту ISO 9001:2000 придется реально разрабатывать и внедрять. Причем не только внедрять, но и постоянно поддерживать, так как сертификат выдается на три года. По истечении этого срока на предприятие приезжает международный аудитор СМК и проверяет соответствие сертифицированного руководства СМК его реальному исполнению. В случае обнаружения несоответствия сертификат отзывается и может быть больше никогда не выдан предприятию-нарушителю. Во внимание принимается сотрудничество компании с другими организациями, имеющими сертификат стандарта качества ISO 9001:2000. Работа с несертифицированными контрагентами снижает шансы предприятия доказать, что качество его продукции (товаров, услуг) соответствует международному стандарту.
Несертифицированные компании должны быть готовы к тому, что их привычные партнеры по бизнесу (постоянные покупатели и потребители их продукции), получившие сертификат, станут отказываться от сотрудничества во избежание риска для своего бизнеса.
Таким образом, внедрять СМК придется всем предприятиям, которые ставят своей целью существование после 2007 г.
Сам же международный стандарт ISO 9001:2000 нацелен на применение процессного подхода в управлении. В тексте стандарта сказано: «Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и выполняемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом». Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии».
В этом смысле международный стандарт, как и российский ГОСТ Р ИСО 9001-2001, в разделе «Общие положения» («г») гласит: «Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом».
Кстати, компания может сертифицировать не всю свою деятельность, а только отдельный процесс. Так, например, производственному предприятию есть смысл сертифицировать только стратегический процесс «Производство», розничному магазину — стратегический процесс «Сбыт» или «Продажи» и т. д.
Таким образом, система менеджмента качества утверждает, что управление предприятием на основе выявленных (идентифицированных), описанных, разложенных на процедуры, согласованных между собой процессов является залогом эффективной работы организации и повышения качества взаимодействия компании с контрагентами как на «входе» процесса (с поставщиками), так и на «выходе» (с покупателями и заказчиками).

Стратегические процессы «Управление» и «Сбыт»
Итак, прежде всего формулируется цель процесса. Для стратегического процесса «Управление» она может выглядеть следующим образом: координация деятельности предприятия между структурными подразделениями, с внешней средой, эффективная эвристика (разработка стратегии развития и путей ее реализации), а также документированная деятельность предприятия в соответствии с нормативно-законодательной базой РФ, направленная на повышение эффективности работы предприятия, улучшение качества продукции и организации сбыта.
В рамках сформулированной цели определяются исполнители: директор предприятия (руководитель процесса управления), заместители директора по направлениям, главный бухгалтер, начальник отдела бюджетирования, руководитель отдела кадров, начальник отдела материально-технического снабжения, юрисконсульт. Составляется матрица ответственности (табл. 1).
Из таблицы видно, кто именно и в каком из ключевых процессов управления является участником, а кто — руководителем.
Вопрос участия должностных лиц в процессах определен их должностными инструкциями, которые являются неотъемлемой частью руководства менеджмента качества (РМК) в разделе «Нормативная база работы предприятия».
Далее, каждый из ключевых процессов описывается аналогично, попроцедурно, с формулированием целей, задач, составлением матрицы ответственности. Например, описание ключевого процесса «Бюджетирование» (часть ключевого процесса «финансовый менеджмент») в конспективном, очень сокращенном виде (только для понимания принципа) будет выглядеть следующим образом.
Цель: обеспечение определенного уровня прибыльности предприятия в условиях низкой рентабельности продукции.
Задача: внедрение системы контроля над структурой затрат и порядком их включения в себестоимость продукции.
Руководитель процедуры: заместитель директора по финансам и развитию.
Исполнитель: начальник отдела бюджетирования.
Матрица ответственности данного процесса представлена в табл. 2.
Процедура выполняется при формировании бюджета.
Цель: создание инструментария планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности предприятия. Основывается на систематическом прогнозировании развития предприятия путем составления бюджетов.
Задачи процедуры:

планирование основных направлений деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений;
планирование доходов и расходов по различным направлениям деятельности;
планирование приобретения и реализации основных средств, в т. ч. лизинг;
планирование изменения задолженностей и собственных средств;
планирование использования материальных и людских ресурсов;
подготовка прогнозной финансовой отчетности;
контроль исполнения бюджетного плана;
анализ возможных изменений финансового состояния компании в результате реализации бюджетного плана.

Далее следует описание процедур с 1.0 по 6.0 согласно схеме, как это принято на предприятиях, внедривших бюджетное управление (рис. 1).

В качестве другого примера рассмотрим стратегический процесс «Сбыт» и его ключевые процессы (рис. 2). Для примера взято производственное предприятие, работающее в многосменном, непрерывном режиме. Как уже говорилось выше, сначала формулируется цель, определяются руководитель и исполнители, составляется матрица ответственности (табл. 3).

Цель: реализация готовой продукции и удовлетворение спроса потребителей.
Описание процедур:
1. Открытие смены: прием фактических остатков.
2. Упаковка:

получение упаковочных материалов и этикеток;
печать этикеток;
учет работы упаковочного подразделения;
учет упаковочной продукции на каждого работника смены;
контроль за выполнением заказа, принятого от отдела сбыта на упаковку продукции.

3. Хранение готовой продукции:

прием готовой продукции от производственных подразделений на склады согласно приемо-сдаточным накладным;
организация складского хозяйства;
контроль соответствия стандартам хранения;
контроль запасов готовой продукции на складах.

4. Планирование реализации продукции:

мониторинг спроса на продукцию;
разработка прогнозов, перспективных и текущих планов производства и реализации продукции;
отчет о выполнении плана реализации.

5. Прием заказов:

составление суточных заказов на производство;
анализ и коррекция производственных заказов.

6. Розничная торговля:

магазин;
ярмарки-распродажи;
выездная торговля.

7. Оптовая торговля.
8. Составление маршрутов по доставке готовой продукции:

определение необходимого количества автотранспорта для выполнения заказа;
заказ автотранспорта на предприятие и контроль за соблюдением графика подачи автомашин;
сортировка заказов по районам города;
сортировка заказов по часам доставки;
сортировка заказов по грузоподъемности автомашин.

9. Отгрузка готовой продукции клиентам:

подготовка к отправке готовой продукции согласно заказам-отвесам;
отгрузка готовой продукции;
контроль за отгрузкой и доставкой продукции;
контроль за выполнением заказов.

10. Анализ и контроль наличия, движения и сохранности оборотной тары, учет количества возвращаемой тары.
11. Контроль остатков готовой продукции:

учет реализованной продукции;
контроль остатков.

12. Документирование процесса сбыта:

оформление товарно-транспортных накладных;
оформление счетов-фактур;
получение доверенностей от клиентов на получение готовой продукции и многооборотной тары.

13. Поставка: выполнение плановых поставок согласно графику и ассортименту по заказам клиентов.
14. Закрытие смены: составление сменного отчета.

Почему именно процессный подход?
Далее описывается каждый ключевой процесс (1 — 14) стратегического процесса «Сбыт».
Помимо уже процитированных положений стандарта об эффективном достижении результата при разложении деятельности предприятия на процессы, важным моментом является установка критериев оценки результата, т. е. его измерение. В стандарте ISO 9001:2000 сказано: «Организация должна применять подходящие методы мониторинга и в соответствующих случаях измерения процессов системы менеджмента качества. Эти методы должны демонстрировать способность процессов достигать запланированных результатов. Если запланированные результаты не достигнуты, то в соответствующих случаях должны предприниматься коррекции и корректирующие действия для обеспечения соответствия продукции».
Таким образом, преимуществом процесса (в отличие от других подходов к управлению) является безусловная возможность задать ему желаемый параметр и по завершении осуществить контроль соответствия результата заданным параметрам. Контрольными параметрами для измерения результата процесса могут являться заданные значения KPI, система экономических показателей, призванная оценить деятельность каждого, причем не только в контексте достигнутого положительного результата, но и с критических позиций. Подробнее об использовании KPI можно прочитать в журнале «Управление компанией» № 3 за 2006 г. в статье «Чем измерить эффективность?».
[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати