Шпаргалка для работника
- Во многих компаниях должностные инструкции, регламенты и другие директивные документы существуют как вещь в себе, почти не влияя на работу сотрудников, и тем не менее кто-то продолжает их составлять и вводить в действие. Чем это объясняется? И какая от них может быть польза?
Предмет договора
Как набирается персонал? Сначала ведутся поиски, инициативу в которых может проявлять или компания, или будущий работник (он же кандидат). Затем начинаются встречи, переговоры, и, наконец, стороны приходят к согласию. Настает время вспомнить о Трудовом кодексе, в соответствии с которым между работником и организацией заключается договор. Руководителю, уже принявшему решение о найме, вопрос кажется второстепенным: «Нужно подписать — подпишем, не проблема. Возьмем образец где-нибудь в сети, слегка переделаем — и готово!»
Во многих случаях содержание работы сотрудника является достаточно очевидным, а границы его ответственности определяются на уровне здравого смысла. Иными словами, по принципу «кто, если не я?». При наличии доверия между сторонами подписанный договор становится формальностью, его содержание никого особенно не волнует, а взаимные обязательства работника и компании определяются устными соглашениями.
Но бывает и по-другому. Либо стороны изначально, при заключении договора, по-разному поняли взаимные обязательства. Либо ситуация неожиданно изменилась, и возникла потребность в выполнении каких-либо новых функций, а вместе с ней вопрос «должен или не должен?», не имеющий однозначного ответа. Поэтому есть резон четко обозначить все подобные умолчания в каком-нибудь документе. По идее, это и будет тот самый трудовой договор.
Поскольку перечень выполняемых работ обычно занимает много места, его удобнее вынести в приложение к договору в виде должностной инструкции. Но гораздо важнее, чем форма и заголовок документа, слова «...является неотъемлемой частью договора». А также подписи обеих сторон.
Как в лучших домах
Объективной причиной для появления инструкций (как и вообще для перехода к регулярному менеджменту) является кризис управления, который возникает при росте компании. Бизнес перестает быть малым, и лично давать указания по всем вопросам становится невозможно. Как правило, эта проблема не сразу осознается владельцами или управляющими, поэтому реакция на нее оказывается запоздалой и часто принимает неадекватные формы. Будучи недовольным возникшей анархией, руководитель бросается в другую крайность и начинает регламентировать все до мелочей. В одних случаях он делает это сам, в других — поручает службе персонала или кому-то из своих заместителей. Последние проявляют инициативу, действуя в меру собственного понимания. При этом они могут руководствоваться совершенно разными мотивами — от «чего изволите?» до искренних заблуждений типа «хотели как лучше».
Срабатывает и закон Паркинсона, по которому каждый менеджер в иерархии заинтересован в увеличении своих ресурсов независимо от объема работ и эффективности их выполнения. Вместо повышения качества управления возникает имитация бурной деятельности. А количество документов, с которыми приходится иметь дело, становится одним из показателей собственной значимости.
Если события принимают такой оборот, руководство фирмы начинает обращаться к «передовому опыту», стараясь все сделать «как у них». При этом в качестве образцов для подражания принимаются российские или зарубежные компании, существующие уже давно и сделавшие себе имя. К сожалению, их опыт часто перенимается бессистемно, в основном через внешние проявления. Например, составляют положения об отделах, но забывают их обновить, когда структура меняется. Или дают расплывчатое описание обязанностей и полномочий работника в должностной инструкции. В результате к бумажкам, согласно отечественной традиции, начинают относиться без почтения, быстро забывая о том, что в них было написано.
Конечно, имеются и противоположные примеры — когда система управления создается всерьез, для достижения поставленных перед компанией целей. В этом случае над вопросом «зачем?» думают на всех управленческих уровнях и содержание любых отчетов преобладает над формой (а не наоборот, как при бюрократическом стиле работы).
Инструкции для сотрудников тоже выполняют свою задачу — сообщить, напомнить, разъяснить и т. п. А составители документов хорошо понимают, что выдача распоряжений накладывает обязательства не только на работника, но и на руководителя. Первый из них должен сделать, а второй — обеспечить возможность для выполнения. Если не обеспечил, то распоряжение придется отменить и извлечь уроки на будущее. Хотя бы потому, что авторитет менеджера постоянно испытывается на прочность: растет при успехах и падает при неудачах. «Он знает, что говорит» — это не только показатель уважения к человеку, но и дополнительный ресурс для управления своими подчиненными. Остается только вспомнить о лидерстве... Или о мотивации.
Опять решил заболеть
Фразой «опять решил заболеть» можно расшифровать известную аббревиатуру из трех букв, которая хорошо знакома не только врачам. В этих словах есть некоторая доля преувеличения, поскольку оставлять свою работу на несколько дней сотруднику чаще всего нежелательно. Но при плохом самочувствии все равно приходится это делать, иной раз даже внезапно. Решение текущих проблем при этом откладывается до возвращения на работу. Но если что-то «горит» — обязанности приходится делегировать.
Поскольку события развиваются неожиданно, работник, заменяющий заболевшего, оказывается в стрессовой ситуации. О том, что от него потребуется на новом месте, он знает лишь в общих чертах. А реагировать приходится без промедления — скажем, на телефонный звонок клиента. Поэтому и возникает спрос на подсказки, которые с благодарностью принимаются в любом виде — хоть устном, хоть письменном. Первое, конечно, удобнее, но требует непосредственного участия со стороны кого-либо из сотрудников. Когда они заняты или куда-то ушли по служебным делам, остается лишь надеяться на собственную сообразительность. А если и она не помогает, то на шпаргалку. Известную также под псевдонимом «инструкция».
Без права на ошибку
Конечно, существуют и сферы деятельности, в которых следование инструкциям — это норма жизни, ни у кого не вызывающая сомнений. Так происходит на всех видах транспорта, в энергетике, на опасных производствах и в других аналогичных местах. В этих отраслях возникает целый ряд ситуаций, где имеется единственно правильный вариант поведения, а цена ошибки оказывается слишком высокой. И перед работниками встает очень серьезная задача — не ошибаться, но все-таки что-то делать. Пусть даже вопреки пословице.
Выходом из положения становится коллективный опыт, изложенный на бумаге. Подобные документы разрабатываются ведущими специалистами отрасли, а все остальные сотрудники внимательно их изучают и даже сдают по ним экзамены. А для проверки их соблюдения учреждаются специальные органы с труднопроизносимыми названиями, в конце которых стоит слово «надзор» или «контроль».
Среди всех прочих распорядительных документов инструкции по технике безопасности занимают особое место. Они, как правило, выполняются — к нашему счастью. Отступления от них, которые иногда все же имеют место, могут оставаться незамеченными, если не выходят за предел устойчивости, заложенный в техническую систему. А если выходят, тогда и случаются аварии и катастрофы, причину которых принято обозначать эвфемизмом «человеческий фактор». Многие люди по роду своих занятий работают именно в таких условиях, совсем не имея права на сколько-нибудь серьезную ошибку. Но речь сейчас пойдет не о них, а о представителях «обычных» профессий. Тех, где процент ошибок является лишь вопросом экономической целесообразности и для которых справедливо высказывание «в менеджменте ищут оптимум, а не совершенство».
Настольная книга
Попробуйте ради интереса подробно описать трудовую деятельность какого-либо работника (например, свою). В этом случае вам придется упомянуть все возможные ситуации, возникающие на рабочем месте, и перечислить необходимые действия для каждой из них. Если работа отличается разнообразием, то описание получится очень длинным — оно может занять, например, 50 страниц или даже 100. Таких «сочинений», конечно, никто не пишет, считая их слишком затратными по времени и бесполезными. С этой точкой зрения можно согласиться... но все же не полностью.
Давать указания по поводу каждой мелочи было бы, конечно, неразумно. Поэтому трудовой процесс лучше описывать выборочно, опуская очевидные действия и оставляя только «самое-самое». Сложное, важное, новое. Или подлежащее передаче, даже при кратком отсутствии сотрудника на своем месте. Где найти, что сделать, кому сообщить. И так далее.
При таком подходе вместо одного длинного документа на все случаи жизни получится совокупность коротких, рассчитанных лишь на некоторые ситуации. Зато они будут подробными, расписанными по шагам. Чтобы сделать их более удобными для восприятия, можно использовать схемы, рисунки, выделение цветом и другие аналогичные способы. Сборник документов, призванных помочь работнику, можно выпустить в виде книги или брошюры. Правда, ее придется часто переиздавать. Поэтому лучше использовать папку, содержимое которой легко дополнять или заменять.
Все перечисленное можно разместить и в компьютере. Это окажется проще, чем на бумаге, и даст дополнительные возможности — если документы и справочные материалы находятся в локальной сети и снабжены гиперссылками друг на друга. Правда, такое решение не всегда будет удобным. Оно легко «приживется» лишь в тех фирмах, где поставлен электронный документооборот и сотрудники привыкли к такому способу коммуникации. А если не привыкли, то будет легче обойтись папкой, о которой речь шла выше.
«Настольную книгу» и входящие в нее документы можно украсить корпоративной символикой. Получится еще один элемент общего стиля, предназначенный для сотрудников компании. Лично каждому, с именем и фамилией на обложке... А содержимое этой книги может действительно оказать серьезную помощь — прежде всего новичкам. Квалификация, которой они обладают, уже включает в себя необходимые знания и навыки. Но она не дает ответа на вопросы «как здесь принято», «где что лежит» или «к кому обратиться». Так что «шпаргалка», в которой будет об этом сказано, совсем не окажется лишней. Напротив, она принесет пользу как сотрудникам, так и компании, особенно при быстром росте (в любом значении этого слова). Под ним можно понимать как расширение бизнеса, так и повышение своего профессионального уровня вместе с продвижением вверх по служебной лестнице. Чего и остается пожелать всем читателям журнала.
[an error occurred while processing this directive]
