Выбор «лечащего» консультанта

Оглавление журнала

Большинство из нас регулярно посещают врачей, а вот работа с консультантами — достаточно редкий опыт для российских управленцев. В обоих случаях возникает проблема выбора.

«Наступит время, когда болезнь будет считаться позорным явлением, когда болезни будут расцениваться как следствие извращенных мыслей».


Вильгельм фон Гумбольдт

«Специалисты» или «универсалы»?
Среди консалтинговых компаний, как и среди докторов, есть специалисты в одной области управления (например, в управлении качеством), а есть универсалы, способные решать любые задачи.
Преимущества сотрудничества со «специалистом» очевидны: он профессионал в своей области и, скорее всего, сделает свою работу в высшей степени качественно. Однако оборотной стороной специализации является узкий взгляд на проблемы клиента. Такие консультанты не рассматривают бизнес как целостную систему. Чем бы ни «болел» клиент, ему всегда предлагают «таблетки от кашля». Поэтому для заказчика основная сложность сводится к выбору «специалиста».
Менеджерам компании бывает весьма непросто определить по внешним симптомам истинную причину проблем. К примеру, падение прибыльности может стать следствием как слабой работы отдела маркетинга, так и низкой мотивации персонала или неэффективного управления затратами и т. д. В этой ситуации обратиться можно к специалистам по постановке маркетинга или CRM, экспертам в области управления персоналом или консультантам по внедрению бюджетирования. Сложность диагностики приводит к тому, что очень часто в конкурсе побеждает не консалтинговая компания, предлагающая лучшее решение, а наиболее талантливый продавец своих услуг. Как следует из теории вероятностей и как показывает удручающая статистика неудачных проектов, выбор чаще всего бывает ошибочным.
К сожалению, в консалтинге нет «терапевтов», которые бы проводили экспресс-обследование, ставили диагноз, после чего направляли к нужному «специалисту». Причина проста: приоритетом для любой консалтинговой компании является получение проекта и зарабатывание денег. Поэтому любой консультант, к которому обратится потенциальный заказчик, будет стараться «продать» именно свои услуги. И чем уже его специализация, тем меньше вероятность получить положительные результаты от будущего проекта.
Самым худшим вариантом является обращение к специалистам по внедрению программного обеспечения, услуги которых также относятся к области консалтинга (точнее, ИТ-консалтинга). Таких компаний очень много и умеют они внедрять, как правило, один-единственный программный продукт. В этом случае вероятность получить желаемый результат стремится к нулю. Ведь, по сути, это все равно что, неожиданно почувствовав недомогание, сразу идти в аптеку и самостоятельно покупать лекарство. Причем когда в этой аптеке продается только один препарат.
Итак, наиболее разумным решением будет обратиться в универсальную консалтинговую компанию, которая может выполнить постановку процессов в любой из подсистем корпоративного управления. Конечно, такая компания тоже будет «продавать» клиенту свои услуги, но в качестве приоритетных будут предложены именно те проекты, которые дадут максимальный эффект.

Лечим или зарабатываем?
Нередки случаи, когда клиент заявляет консультантам, что знает, как решать существующие проблемы. Как правило, в качестве самостоятельно назначенного курса лечения выступает внедрение модной в данный момент управленческой технологии, которая активно освещается в прессе, на семинарах и в рекламных материалах консалтинговых компаний. Лет пять назад самой популярной технологией было управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), ему на смену пришло бюджетное управление, сейчас акцент сместился в сторону Сбалансированной системы показателей (BSC).
Профессиональный консультант может быстро определить, будет ли такое лечение эффективным. Если он приходит к выводу, что предлагаемый заказчиком проект бесполезен или даже навредит его бизнесу, консультанту потребуется определенное мужество, чтобы объяснить это клиенту.
Похожая ситуация складывается, когда заказчик приходит с предложением типа «Давайте внедрим у нас такую-то программу!». Известно, что хаос не поддается автоматизации. То есть при отсутствии нормально функционирующих процессов в определенной управленческой области трата денег на информационные технологии окажется бессмысленной. И специалист, придерживающийся известного принципа «не навреди», никогда не возьмется за такой проект.
Вообще, если консультант аргументированно спорит с заказчиком, это скорее всего настоящий профессионал, с которым стоит сотрудничать. Ведь ему гораздо легче пойти по пути наименьшего сопротивления и во всем соглашаться с клиентом, вместо того чтобы стараться выявлять и решать его истинные, а не мнимые проблемы. В некоторых случаях такая принципиальность может привести к прекращению сотрудничества, что будет большой ошибкой руководства компании-заказчика.
Следует помнить, что консультантов ценят именно за свежий сторонний взгляд на бизнес клиента и им платят деньги за генерацию и внедрение новых идей, а не за подобострастное поддакивание на совещаниях. Задача доктора — вылечить болезнь, а не прописать вкусную микстуру, которая нравится пациенту!

Бизнес как целостный организм
Грамотный консультант, как и хороший врач, выполняя проект, обязательно рассматривает его во взаимосвязи со смежными областями управления (например, внедряя управление заказами, учитывает текущую ситуацию во взаимоотношениях с клиентами или, осуществляя постановку оперативного управления денежными средствами, принимает во внимание планы клиента по внедрению бюджетирования). Выполняя проект, такие консультанты всегда четко обозначают «точки соприкосновения» и способы взаимодействия поставленных бизнес-процессов с уже существующими. Если проект включает в себя внедрение автоматизированной системы, то такой подход означает ее интеграцию с другими программами, используемыми в компании, а также разработку интерфейсов для обмена данными с системами, которые будут вводиться в будущем.
Кроме того, при постановке тех или иных процессов грамотный консультант учитывает текущий уровень развитости смежных процессов и не допускает значимых разрывов, вносящих дисбаланс в работу корпоративного организма. К примеру, можно бесконечно совершенствовать процессы управления персоналом и систему мотивации сотрудников компании, однако при отсутствии нормального маркетинга доходы компании расти не будут.
Иными словами, для заказчика выгодно сотрудничать с такими консультантами, которые рассматривают его бизнес как совокупность связанных подсистем и учитывают их взаимодействие в своей работе.

Лечить надо «голову»
Врачи все чаще учитывают психологическое состояние пациента при его лечении. Есть и такие, кто склоняется к мнению, что этот фактор — определяющий и выражение «все болезни от головы» весьма близко к истине.
К счастью, у собственника компании всегда есть недоступная в медицине возможность поменять «голову», ответственную за здоровье, — топ-менеджмент. И, если консультанты вносят предложения о кадровых перестановках, это хороший признак, как правило свидетельствующий о реальной заинтересованности консалтинговой фирмы в успешном сотрудничестве, которое невозможно без создания эффективной управленческой команды, способной проводить изменения.

Семейный доктор
Большая удача для клиента — найти консультантов, которые были бы реально настроены на долгосрочное стратегическое сотрудничество. Если консалтинговая компания ставит своей целью установление именно таких отношений с заказчиком, то все работы она будет проводить максимально качественно, беря на себя полную ответственность за результаты каждого проекта.
Декларируют подобный подход многие компании, а вот настоящими «семейными докторами», к сожалению, становятся лишь единицы. Основных причин тому две: недостаточный профессиональный уровень консультантов и их стремление к скорейшему получению прибыли, которое в широком смысле также является признаком непрофессионализма. В результате консалтинговой компанией совершаются следующие действия, ведущие к неудовлетворенности клиента и прекращению сотрудничества:
1. Выполняются проекты, не приносящие выгоду заказчикам или не самые приоритетные.
2. Открываются заведомо провальные проекты, для выполнения которых консультанты не имеют необходимых компетенций.
3. В целях минимизации себестоимости проекты выполняются силами недостаточно квалифицированных и низкооплачиваемых специалистов, что приводит к некачественному выполнению работ.
4. В целях экономии ресурсов не используются услуги субподрядных организаций, например специалистов по внедрению автоматизированных систем, что также отрицательно сказывается на качестве результатов.
5. Недостаточное внимание уделяется обучению сотрудников компании-заказчика. Клиент попадает в зависимость от поддержки консультантов.
Хорошим признаком является готовность консалтинговой фирмы выполнить первый проект за небольшие деньги — на уровне себестоимости услуг. Это говорит об уверенности специалистов компании в собственном профессионализме, настрое на качественную работу и готовности к длительному сотрудничеству.

Лечиться — тяжелый труд
В заключение хочется дать потенциальным потребителям консалтинговых услуг еще один совет. Правильный выбор доктора — еще не гарантия успешного лечения. Для победы над болезнью необходимы совместные усилия врача и пациента. Точно так же и консалтинговый проект может быть выполнен успешно только при условии активного сотрудничества специалистов компании-заказчика с грамотными консультантами.

Комментарий
Дмитрий Москаленко, генеральный директор компании «Ридан»
Я согласен с мнением автора. Руководителю действительно трудно поставить диагноз своему предприятию и удержаться от приобретения навязываемых продуктов. Проблема усугубляется тем, что рынок консалтинговых услуг еще не сформировался как с точки зрения ассортимента, так и в плане спроса. Автор статьи подсказывает бизнес-идею: нужен посредник между компанией и консультантами-внедренцами, который бы проводил диагностику, квалифицированно выбирал поставщика услуг, а также руководил проектом от лица предприятия.
Есть еще один очень важный аспект — ответственность консультанта за результат. Я считаю, что стоимость контракта с консалтинговой фирмой должна на 70% определяться итогами проекта. Воспользоваться этой схемой можно, к сожалению, не всегда. Но когда она применима, шансы на успех значительно повышаются.

Версия для печати