Библиотека управления

Стратегия: от разработки до реализации

Карпов Александр Генеральный директор компании «РиК»

Оглавление журнала

      Данный материал представляет собой третью, заключительную часть исследования, посвященного теме стратегического менеджмента. Автор описывает виды функциональной стратегии — операционную, управленческую и ресурсную, способы разработки перспективных задач и механизм реализации принятого долговременного плана развития компании.

Операционная стратегия
Операционная стратегия определяет, каким образом должны выполняться основные бизнес-функции компании, т. е. те функции, которые приносят ей добавленную стоимость (от закупок до реализации). В одной организации, например, при разработке стратегии сбыта столкнулись с тем, что на разных региональных рынках нужно было использовать совершенно различные подходы к продвижению продукции. За рубежом приходилось учитывать такой фактор, как работа предприятий-заказчиков по системе JIT (just-in-time). Это означало, что складов у зарубежной компании нет и продукция закупается малыми партиями. В такой ситуации приходилось работать с дилерами, которые имели большие распределительные центры и поставляли продукцию небольшими партиями в требуемое заказчиком время. Фирма, конечно же, теряла часть прибыли, но по-другому она работать просто не могла. Был еще один вариант — создать дочернюю компанию за рубежом, но к такому решению руководство пока было не готово. Когда же наша организация работала с российскими предприятиями, такой проблемы не возникало, так как у отечественных покупателей были большие склады (про JIT они и знать не хотели). Пример операционной стратегии для торговой компании, занимающейся электротехническим оборудованием, приведен на рис. 18.

«Доедет то колесо, если б случилось, в Москву?»
Следующим стратегическим блоком, который должен быть проработан в компании, является управленческая стратегия, определяющая, каким образом реализуются функции менеджмента. Иными словами, управленческая стратегия устанавливает будущую систему менеджмента и то, как будут выполняться функции стратегического управления.
Генеральный директор одной компании говорил, что у него есть большие возможности для развития бизнеса, но он боится их использовать, так как понимает, что система управления пока не готова к такому росту. Если бизнес начнет набирать обороты, то компания в нем может просто «захлебнуться». Поэтому директор решил сначала поставить на твердую основу менеджмент, а затем увеличивать масштабы бизнеса. Через какое-то время он смог позволить себе существенно сократить время своего присутствия в компании, а сейчас он даже является депутатом Госдумы и уделяет своей фирме не более 10% времени, при этом бизнес развивается достаточно эффективно.
Пример управленческой стратегии для торговой компании, занимающейся электротехническим оборудованием, приведен на рис. 19.

Пятый элемент
Последним шагом является определение ресурсной стратегии, т. е. того, какие ресурсы и в каком объеме понадобятся для реализации стратегии компании и где их можно будет взять. При этом, разрабатывая ресурсную стратегию, нужно уделять внимание всем стандартным типам ресурсов: материальным, финансовым, человеческим и информационным.
Это стандартный шаблон, который активно используется в западных компаниях, но в России, как обычно, творчески подошли к делу. В итоге к четырем стандартным типам ресурсов добавился еще и пятый элемент — административный ресурс. Правда, не все организации решаются зафиксировать его на бумаге. Пример ресурсной стратегии для торговой компании, занимающейся электротехническим оборудованием, приведен на рис. 20.

Найди 10 отличий
Необходимо обратить внимание читателя на еще один важный момент. Как уже было сказано, без целей стратегического менеджмента быть не может. Возникает вопрос: а имеет ли какое-то практическое применение такая категория, как дерево стратегий? По сути, оно определяет набор качественных политик, т. е. правил или направлений движения. Точное позиционирование определяется в целях, а стратегия устанавливает правило их достижения. Практика показала, что компаниям бывает очень сложно сразу построить дерево целей. Поэтому обычно сначала разрабатывают стратегию, т. е. качественные политики, и только потом переходят к разработке дерева целей. На первый взгляд может показаться, что это методологическая ошибка, но на самом деле, как уже было отмечено при разработке стратегии, нужно несколько раз пройтись по всем основным этапам (см. рис. 8 в журнале «Управление компанией» № 3, с. 9). Более того, когда компания начинает моделировать свою стратегию, она сталкивается с тем, что этот процесс не имеет ни начала, ни конца. С одной стороны, казалось бы, логично начинать со стратегического анализа (как изображено на рис. 8). Но ведь, для того чтобы провести его качественно, нужно заранее знать о целевых ориентирах, иначе компания будет бесконечно заниматься одним анализом. С другой стороны, если начинать с постановки целей, то опять возникает проблема — требуются результаты анализа. Таким образом, получается замкнутый круг, но пугаться этого не нужно. Разорвать его можно только одним способом — итеративным повторением. Причем по большому счету неважно, с чего начинать.
Теперь о связи таких категорий, как цели и стратегии. Любая цель в дереве целей распадается на подцели, которые можно трактовать как стратегии ее достижения. Таким образом, получается, что классификатор должен быть всего один, а не два (дерево целей и стратегий). Но, как уже было сказано, некоторые компании рассматривают классификатор стратегии как сугубо вспомогательный, используемый лишь для того, чтобы постепенно подобраться к дереву целей.

Шаг вправо, шаг влево...
Еще одним немаловажным моментом является следование разработанной стратегии. Прежде всего этому должен уделять серьезное внимание руководитель компании. Если данный принцип не соблюдается, у сотрудников появляется соответствующее отношение как к стратегии, так и ко всем другим планам. В одной организации (розничная сеть из 40 магазинов) разработали стратегию на очередной год. В этом процессе активно участвовали генеральный, коммерческий, финансовый, исполнительный и административный директора (компания была небольшая, поэтому решили ограничиться таким составом). Разработка стратегического плана заняла около двух месяцев, в течение которых было рассмотрено несколько вариантов (в том числе резкое сокращение числа неэффективных магазинов). В итоге остановились на решении, с которым все согласились. В качестве базовых положений стратегии развития компании были приняты следующие: научиться зарабатывать деньги в отдельном имущественном комплексе, удовлетворяющем стандартным условиям предложения торговой площади, и развиваться по тем направлениям, по которым уже можно работать. Стратегия была принята и начала реализовываться. Но внешняя среда стала вносить коррективы в жизнь компании. Возник перспективный проект по созданию и развитию смежного бизнеса, но для его реализации нужно было работать в другой стране. Генеральный и коммерческий директора вынуждены были уехать, а руководителем бизнеса назначили финансового директора. При этом было принято решение не отступать от разработанной стратегии. Поначалу все шло по плану. Но потом новому директору захотелось поэкспериментировать, и он решил открыть несколько новых торговых точек, которые не соответствовали положениям принятой стратегии. Новые магазины оказались неэффективными, и компания понесла убытки.
Активная позиция генерального директора при разработке и реализации стратегии — условие необходимое, но недостаточное. Без деятельного участия менеджеров компании разработать эффективную стратегию и реализовать ее будет затруднительно. В другой компании, которая также имеет розничную сеть из 60 торговых точек, генеральный директор призвал менеджеров к разработке эффективной стратегии. Он использовал довольно демократичный стиль руководства, полагая, что менеджеры сами должны предлагать эффективные решения, защищать их перед генеральным директором и уметь их реализовывать. Ситуация в данном случае была несколько иная. Директор видел, что большинство точек работают неэффективно, и постоянно обращал на это внимание менеджеров, предлагая разные варианты решений проблемы. Но все идеи генерального директора встречались в штыки директором по маркетингу, который сам при этом ничего не предлагал. Финансовый директор также говорил о том, что, закрыв точки, мы потеряем в обороте и марже, поэтому делать этого не нужно. В итоге гендиректору надоело убеждать менеджеров в очевидности того факта, что магазины работают неэффективно, и он выпустил приказ с ограничением по прибыли и рентабельности для торговых точек. Составил график, согласно которому через месяц количество торговых точек, не удовлетворяющих критериям по прибыли и рентабельности, не должно было превышать 20, через два месяца &nash;10, а через три месяца они вообще должны были прекратить свое существование; обязал менеджеров выполнить данную задачу. Ограничения были выбраны не очень жесткие с учетом того, что в зависимости от сезона точки давали разный финансовый результат. При этом магазины не обязательно нужно было закрывать: если есть резервы повышения эффективности работы, их нужно находить и использовать. Если резервов нет, нужно закрывать. При этом, естественно, в качестве одного из условий оговаривалось, что суммарная прибыль по всем торговым точкам уменьшиться не должна.

Сверху вниз и снизу вверх
Необходимо обратить внимание на то, что цикличность присутствует не только в последовательности разработки разделов стратегического плана, но и в том, как этот процесс осуществляется в компании — сверху вниз или снизу вверх. Иными словами, процесс может выглядеть так: сверху спускаются директивы, а подразделения составляют планы их реализации. Может быть и наоборот: подразделения готовят начальный вариант стратегического плана, который потом рассматривается и корректируется топ-менеджерами. В одной компании, разрабатывавшей стратегический план на следующий год, решили пойти именно по второму пути. Но потом генеральный директор сказал: «Наверное, мы не совсем правы, так как стратегию все-таки должен разрабатывать я сам». Если компания небольшая, то это однозначно правильный ответ, но если ее уже сложно назвать малым предприятием, то в процессе разработки стратегии должны участвовать и другие менеджеры, которые потом будут ее реализовывать. На самом деле наиболее эффективный способ — прохождение нескольких итераций. При этом опять-таки неважно, откуда начинать процесс — сверху или снизу. Можно сделать и так: начать процесс сверху, но определить не точные значения стратегических показателей, а верхние и нижние ограничения. Понятно, что по таким критериям, как оборот, прибыль, рентабельность, будут определяться нижние ограничения, а, например, по постоянным затратам — верхние. Затем с учетом ограничений подразделения подготавливают проекты стратегии по всем функциональным областям деятельности компании. Далее все это консолидируется в стратегический план и оценивается, насколько стратегические показатели укладываются в установленные ограничения.

Стратегические задачи
После того как выработаны цели и стратегия, необходимо определить приоритетные направления развития и сформулировать их как конкретные стратегические задачи, выполнив которые компания сможет реализовать свою стратегию. Стратегическая задача, по сути, — это проект, который существенным образом изменяет потенциал организации (см. рис. 21) и используется в текущей деятельности для получения прибыли. При этом под потенциалом подразумеваются не только активы, которые могут быть оценены и представлены в балансе компании. Потенциал организации (см. рис. 22) — это вся совокупность активов (измеримых и неизмеримых), позволяющих компании производить добавленную стоимость и зарабатывать прибыль.
Для каждой стратегической задачи должны быть определены (см. рис. 18):

  • цели и результаты;
  • план мероприятий;
  • состав исполнителей;
  • бюджет.
Стратегические задачи лучше классифицировать по двум типам:
  • стратегические задачи развития бизнеса;
  • стратегические задачи развития системы управления.

Как уже было сказано, выполнение стратегических задач существенно изменяет потенциал компании. Одно из основных отличий задач развития бизнеса от задач развития системы управления заключается в том, что оценить отдачу от достижения стратегической цели развития бизнеса значительно легче. Примерами стратегических задач развития бизнеса могут служить: создание филиала, организация производства новой продукции, выход на новый рынок и т. д. В качестве примеров стратегической задачи развития системы управления можно привести постановку стратегического менеджмента, системы маркетинга, бюджетирования и т. п. Еще одно различие между этими видами стратегических задач заключается в том, что, как правило, бюджеты стратегических задач развития бизнеса существенно превышают бюджеты стратегических задач развития системы управления. Исключение, пожалуй, может составлять решение такой стратегической задачи развития системы управления, как автоматизация. В данном случае бюджеты сравнимы.
На самом деле, конечно же, такое разделение носит отчасти условный характер, так как, например, стратегическая задача по созданию филиала также включает в себя и решение задачи создания системы управления этим филиалом. Но, тем не менее, рекомендуется делать такое разделение.
Пример стратегических задач компании, занимающейся дорожным строительством, приведен на рис. 23.

Реализация стратегии
Итак, стратегический анализ проведен, стратегия компании разработана и согласована с менеджерами, но это еще вовсе не означает, что она будет реализована. В этот момент компания сталкивается с третьей (самой сложной) фундаментальной проблемой стратегического управления — как реализовать стратегию, как сделать так, чтобы нарисованное на бумаге светлое будущее претворилось в жизнь?
В предыдущем разделе было сказано, что стратегический план компании реализуется посредством выполнения стратегических задач. Как показала практика, если пытаться решить стратегические задачи в рамках текущей деятельности, это получается крайне неэффективно: они решаются по остаточному принципу — если времени хватит... Поэтому гораздо целесообразнее организовать решение стратегических задач по-другому, учитывая основные отличия текущей деятельности от стратегической, т. е. связанной с развитием (см. рис. 24).

От стратегических задач к проектам развития
Таким образом, получается, что стратегические задачи развития компании гораздо эффективнее реализовывать в форме проектов. Их характеристики вполне подходят под те требования, которым должна удовлетворять деятельность, связанная с развитием фирмы. Проекты делятся на две категории: текущие и проекты развития. Тогда всю деятельность компании можно представить в виде матрицы (см. рис. 25). Получается, что текущая деятельность предприятия может быть организована на основе бизнес-процессов и текущих проектов. Примером подобных компаний могут служить производственные предприятия с массовым (поточным) производством, торговые фирмы, организации, оказывающие типовые услуги, и др. У таких компаний вся текущая деятельность состоит из типовых повторяющихся действий (бизнес-процессов). Есть предприятия, текущая деятельность которых организована по проектному принципу, например строительные компании (работа на объекте ведется какое-то конечное время, после чего объект сдается и проект закрывается). Выполняя текущие проекты, фирма также зарабатывает прибыль.
Текущие проекты могут и не приносить прибыль, а быть направлены на совершенствование деятельности компании; от проектов развития они отличаются локальным характером, поскольку могут быть выполнены в рамках одного подразделения.
На практике, конечно же, бывает сложно отделить текущую деятельность от развития, так как четкой границы здесь нет. Более того, разделение деятельности на текущую и развитие может быть обусловлено политическими мотивами. Например, когда в одной компании проводили инвентаризацию уже выполняемых проектов и тех, которые должны были вот-вот начаться, сотрудники финансовой службы стали очень активно доказывать, что проект по комплексной автоматизации компании (предполагалось внедрение достаточно сложной корпоративной информационной системы) является текущим, а не проектом развития. Дело в том, что специально для управления проектами развития компании была создана дирекция по развитию, и если бы данная работа была признана проектом развития, то, соответственно, ее курировал бы сотрудник из дирекции по развитию. Но финансовая служба хотела, чтобы все рычаги управления этим проектом были сосредоточены у нее. Понятно, что для успешной реализации проекта по внедрению корпоративной информационной системы просто необходимо активное участие специалистов разных функциональных подразделений, да к тому же и по стоимости данный проект является очень затратным. Но, тем не менее, поскольку в компании шла внутренняя политическая борьба, директор по развитию уступил департаменту информационных технологий в обмен на поддержку в других проектах.

Механизм реализации стратегических проектов развития
Итак, реализацию стратегии нужно организовывать путем выделения и решения конкретных стратегических задач, чтобы на них можно было сконцентрировать внимание и отделить от текущей деятельности. Это объясняется тем, что система управления текущей деятельностью и развитием строится по-разному (см. рис. 26). Система управления текущей деятельностью зависит от того, каким образом организована последняя — в виде бизнес-процессов, т. е. регулярно выполняемых циклических операций, или проектов. Примерами компаний, текущую деятельность которых можно разбить на ряд типовых бизнес-процессов (продажи, производство, снабжение и т. д.), могут служить производственные или торговые предприятия. Примерами проектных компаний являются строительные организации, научно-исследовательские институты, консалтинговые фирмы и т. д. И в том, и в другом случае компания получает прибыль от текущей деятельности. При этом организации обоих типов могут заниматься развитием своего бизнеса и системы управления. Подобную работу гораздо эффективнее реализовывать в виде проектов развития. Таким образом, теперь нужно будет продумать организационный механизм реализации функций развития компании. Хотя при этом может потребоваться изменение технологии управления текущей деятельностью. Зачастую проекты по разработке стратегического плана и внедрению механизма развития приводят к необходимости проведения реструктуризации всей деятельности компании. Поэтому приходится перестраивать бизнес-процессы текущей деятельности и внедрять механизм проектного управления стратегической деятельностью компании.
Соответственно, различаются и системы контроля текущей и стратегической деятельности (см. рис. 27). Для управления текущей деятельностью используется система планирования и контроля бизнес-процессов (или текущих проектов), а для управления развитием применяется система планирования и контроля инвестиционных бюджетов.

Три фундаментальные проблемы стратегического управления
В завершение необходимо подвести итоги. Итак, можно выделить три основные проблемы стратегического менеджмента (см. рис. 28).
1. Отсутствие стратегического менеджмента как системы.
Естественно, любой компании приходится принимать стратегические решения независимо от того, есть у нее система стратегического менеджмента или нет. Это требование внешней среды. А уж как будут приниматься стратегические решения — на основе продуманной стратегии или в перерыве между выполнением текущих задач — это каждая компания решает сама.
2. Отсутствие стратегии.
Осознав необходимость создания системы стратегического менеджмента, компания сталкивается с такой серьезной проблемой, как отсутствие формальной технологии получения стратегии на основе результатов стратегического анализа. Начав использовать методики стратегического анализа, менеджеры понимают, что даже применение всех существующих на сегодняшний день инструментов вовсе не гарантирует разработку самой эффективной стратегии. Оказывается, нужно научиться, так сказать, «вручную» формировать стратегию на основе результатов соответствующего анализа. Возникающий на данном этапе психологический барьер зачастую тормозит дальнейшее использование системы стратегического управления, хотя в своей текущей деятельности менеджеры постоянно сталкиваются с подобными затруднениями, и это их не пугает. Что касается стратегии, то им еще нужно научиться принимать эффективные стратегические решения.
3. Отсутствие механизма реализации стратегии.
Компании, решившие предыдущие две проблемы и начинающие активно использовать технологии стратегического управления, вдруг понимают, что даже самым тщательным образом продуманная стратегия вовсе не означает последующую реализацию. Выясняется, что нужно выстроить еще и систему (механизм) развития, которая бы позволяла претворять разработанную стратегию в жизнь.
Получается, что организация должна не только осознать необходимость внедрения и использования стратегического менеджмента, но и быть готовой к столкновению с вышеуказанными проблемами, которые могут привести к тому, что менеджеры разочаруются в стратегическом управлении, так ни разу не попробовав его в действии.
Таким образом, нужно еще раз отметить, что стратегический менеджмент является действительно мощным инструментом управления, но руководство компании должно обладать большой силой воли, чтобы внедрить его. Те организации, которые смогли пройти этот нелегкий путь, добились больших успехов в бизнесе и продолжают эффективно развиваться.