Консультант клиенту — друг, товарищ и брат!
- Внешний консалтинг, особенно в такой деликатной сфере, как связи с общественностью, — деятельность, нацеленная, конечно, на достижение бизнес-результатов, но основанная все-таки больше на человеческом взаимопонимании и общем представлении об обсуждаемых вопросах. И чем точнее будет настроен инструмент личной коммуникации, тем эффективнее окажется коммуникация корпоративная.
- Умный человек создает больше возможностей, чем находит.
Фрэнсис Бэкон
Клиент и Консультант — в терминологии контрактов на сервисное обслуживание — оказались в ситуации, когда сотрудничество неизбежно. Клиент чувствует, что с ростом и диверсификацией бизнеса перестает справляться с новыми профессиональными задачами так же успешно, как он преодолевал проблемы становления и развития бизнеса. Консультант же, чувствуя встречное движение, старается продемонстрировать максимум возможностей, чтобы продать свои услуги.
В PR-сфере, давно устоявшейся на Западе и динамично развивающейся в России, успешность такого симбиоза зависит от огромного количества факторов. В этих условиях сделать правильный выбор, наняв специалиста, способного обеспечить развитие бизнеса, очень непросто.
Традиционные на этапе выбора внешнего консультанта тендерные процедуры способны дать лишь поверхностное впечатление о том, как будет строиться работа в будущем. На этой стадии потенциальный заказчик, как правило, имеет дело с руководством компании, директорами по развитию, которые, будучи профессионалами в области коммуникации и продаж, способны создать практически любое впечатление о себе и своей фирме. Поэтому уже во время проведения тендера клиент часто требует, чтобы ему представили команду, которая будет курировать именно его проект. Для крупных агентств эта практика стала абсолютно стандартной.
Принципиально важным моментом является также опыт работы консультанта на рынке. Специалист по бренд-технологиям не поможет преодолеть корпоративный кризис, а лучший в Европе креативный бутик не проведет road-show для инвесторов. Именно на этом строится диверсификация PR-бизнеса во всем мире. Покупая соответствующие услуги, клиент платит не только за «свежий взгляд», человеческие ресурсы и интеллектуальный капитал, но прежде всего за связи, опыт и уже показавшие себя в действии технологии работы. Конечно, никто не знает рынок или компанию лучше ее самой, но диалог невозможен, если люди не говорят на одном — в данном случае профессиональном — языке.
Если заказчика больше интересуют экспертные возможности агентства, выбор должен быть персонифицированным. Для проведения аудита или, скажем, финансового консалтинга можно пригласить сотрудников фирмы, специализирующейся в этой сфере, но нельзя нанять компанию в качестве консультанта по PR-вопросам. Точнее, технически это сделать несложно, но подобный путь скоро докажет свою непродуктивность: заказчик получит «усредненный» «пакетный» консалтинговый продукт, ценность которого для бизнеса зачастую минимальна. Именно поэтому директора агентств, и я в том числе, часто выступают в роли персональных советников своих ключевых клиентов, «отрабатывая» консалтинговую часть бюджета. Даже мировые «звезды» отрасли, возглавляющие сетевые агентства с оборотами в сотни миллионов долларов, «ведут» избранных клиентов, а «отцы-основатели» профессии, ровесники Гарольд Берсон и Дэниэл Эдельман (им сейчас уже по 95 лет), до сих пор активно участвуют в жизни своих компаний.
Таким образом, требования к консультанту предъявляются самые высокие. Парадокс, однако, заключается в том, что, чем лучше консультант, тем сложнее в профессиональном плане работать заказчику. Возрастает управленческая нагрузка, объем обрабатываемой информации и т. д. Эффективная же деятельность, возвращаясь к самому первому тезису статьи, возможна только при полном взаимопонимании сторон и оперировании одними и теми же ценностями.
Даже «звездный» консультант, нанятый за высокий гонорар, будет бесполезен, если его рекомендации не будут поняты и адекватно оценены клиентом. Неверное целеполагание, ожидание немедленного результата (причем иногда даже — в виде роста продаж), недостаток предоставляемых сведений — все это влияет на эффективность работы PR-консультанта.
Существует еще одна типичная проблема: информация не доходит до своего настоящего адресата — «политического» руководства компании, «застревая» в разнообразных отделах маркетинга-рекламы-PR. В данном случае приходится говорить о полном непонимании функции PR, об отношении, которое способно свести на нет результаты самой профессиональной работы специалиста в области связей с общественностью. PR, являясь стратегической функцией управления бизнесом, а не сервисным к нему приложением, подразумевает контакты и участие в принятии решений руководителей самого высокого управленческого уровня, часто — первого лица компании. В данной ситуации ответственность за неэффективность сотрудничества с консультантом лежит исключительно на заказчике, и дискуссия о том, плох консультант или хорош, теряет всякий смысл.
Можно долго рассуждать о том, почему внешний консалтинг в области связей с общественностью не всегда бывает эффективным, говорить о «незрелости рынка», «неготовности заказчиков следовать советам» и «низком профессиональном уровне» консультантов. Но, поработав в этом бизнесе, приходишь к однозначному выводу: если управленческая и консультантская команды не станут единым целым, внешний советник не будет восприниматься как партнер, а привлеченные эксперты будут работать скорее на себя, чем на клиента, эффективное взаимодействие не получится. И отрадно сознавать, что на сегодняшний день в этой области доминируют позитивные тенденции развития, формирующие взаимовыгодные, конструктивные партнерские отношения между заказчиком и PR-консультантом.
[an error occurred while processing this directive]
