Мы рождены, чтоб сказку сделать былью
- Сегодня в России нет, наверное, ни одной компании, которая бы успешно вела свой бизнес и не имела бы собственного PR-подразделения или маркетинговой службы. Грамотный PR способен творить чудеса: создавать безупречную репутацию, приносить фантастические прибыли, завоевывать рынки и сердца клиентов. В то же самое время плохо организованное «продвижение» изумительного товара сводит на нет все усилия его производителей. PR стал полноценной отраслью; услуги профессиональных специалистов по связям с общественностью востребованы и высоко оцениваются работодателями. Поэтому в передовых компаниях данное направление рассматривается как одно из приоритетных.
Нужен ли PR большому бизнесу?
В современной России сформировалось и успешно работает большое количество холдинговых компаний. У каждой из них уникальные оргструктуры и системы управления бизнесом, свои направления деятельности и география присутствия. Нет, наверное, двух холдингов, в которых работа PR-службы была бы выстроена одинаково. Однако эта тема традиционно воспринимаемая как сугубо личная, практически закрыта для публичного обсуждения. Между тем специалисты по связям с общественностью крупных корпораций и PR-компаний дружат между собой. Потребность в обмене опытом сегодня высока как никогда. Безусловно, цели и задачи PR-работы у каждой корпорации сугубо индивидуальные, но технологии уже выкристаллизовались, накоплен позитивный и негативный опыт. В России появилось профессиональное PR-сообщество, выявлены эффективные технологии и лучшие практики.
Как все начиналось
Интересна история зарождения и развития PR-направления в холдинге РАО «ЕЭС России». С момента своего создания (1992 г.) корпорация имела сложную структуру. Головная компания, наполовину принадлежащая государству, владела контрольными пакетами акций всех региональных монополистов по производству, передаче и продаже тепла и электроэнергии (АО-энерго) и практически всех крупных федеральных электростанций (АО-станций). РАО ЕЭС — естественная монополия в полном смысле этого слова. Вся территория страны, кроме Татарии, Башкирии, Новосибирской и Иркутской областей, является зоной присутствия и обслуживания компании. Электричество — это тот товар, потребителями которого является все население страны. Именно масштабность задач и ответственность, лежащая на РАО ЕЭС, определяли его цели в области PR, GR и маркетинга, причем последний в то время был вторичен, поскольку в условиях монополии и государственного регулирования тарифов потребители не имели возможности выбирать поставщика электроэнергии, а энергокомпаниям, соответственно, не приходилось бороться за клиентов.
В 1998 г. в компанию пришла новая команда менеджеров во главе с А. Чубайсом, и начался следующий этап в жизни энергохолдинга. Ситуация в отрасли, как и во всей экономике страны, в то время была крайне тяжелой: платежи потребителей электроэнергии составляли живыми деньгами всего 14%, какие-то расчеты производились по бартеру и взаимозачетами. Были накоплены катастрофические кредиторская и дебиторская задолженности. Не хватало денег на топливо, ремонт, зарплаты, не выстроена была система воздействия на потребителей с целью восстановления их платежной дисциплины.
А. Чубайс практически сразу ввел в состав правления двух менеджеров (А. Трапезникова и Л. Гозмана), ответственных за PR- и GR-работу, которые с этого момента стали полноценными направлениями деятельности компании. Первоочередными задачами, стоявшими на повестке дня, были создание соответствующих отделов в каждой дочерней компании, обучение персонала, формирование целей, задач и методик работы. Не секрет, что PR — это сервисная функция, тесно связанная с деятельностью других подразделений компании. В промышленном секторе сам по себе PR никому не нужен. Так что все сформулированные цели вытекали из конкретных бизнес-задач холдинга.
Связи должны быть постоянными
Итак, в 1998–99 гг. в каждом ДЗО (дочерние и зависимые общества) РАО ЕЭС были сформированы PR-подразделения. Они выполняли функции пресс-службы, разрабатывали и претворяли в жизнь PR-проекты, организовывали публичные мероприятия, выпускали корпоративные газеты и открывали корпоративные сайты. Иногда круг обязанностей расширялся за счет GR-коммуникаций и внутрикорпоративного PR.
Общий штат специалистов составлял порядка 300 человек, причем PR-персонал головной компании и по сей день составляет менее 3% от штата корпорации. В головной компании всегда существовали два профильных департамента — по взаимодействию с органами власти и общественными организациями и по коммуникациям со СМИ. Эти подразделения совмещают две главные функции — управление соответствующими отделами региональных дочерних компаний с собственно реализацией PR-политики РАО ЕЭС, как правило, на федеральном уровне. Региональный уровень практически полностью охватывался деятельностью дочерних компаний.
Первоочередными задачами в тот период являлись формирование репутации социально ответственной бизнес-корпорации и борьба с неплатежами потребителей. Использовались все доступные технологии: компании регулярно проводили пресс-конференции, выпускали пресс-релизы, участвовали во всех значимых региональных мероприятиях. У каждой «дочки» появился корпоративный сайт с актуализируемой информацией. Жесткая практика отключений потребителей-неплательщиков сопровождалась разъяснительной работой PR-менеджеров: «Если нам не платят, значит, мы не можем купить топливо, починить энергооборудование, подготовиться к зиме...» И уже через два года напряженной и системной работы менеджмента и PR-специалистов был достигнут значительный результат: энергетикам стали платить и возвращать долги. Миф о том, что «электричество живет в розетках само по себе», был развеян! Генеральные директора поверили в эффективность PR; иметь в штате профессионалов в этой сфере стало нормой. Уже на том этапе четко прослеживалась закономерность: у руководителя, понимающего важность PR-работы, результаты всегда были выше, чем у соседей, не уделявших должного внимания развитию связей с общественностью.
Параллельно решались многие другие задачи: компании начали выпускать корпоративные и региональные издания по энергетике; была разработана единая корпоративная символика; формировались пулы журналистов, регулярно освещающих события и проблемы в энергетической отрасли; организовывались пресс-туры; проводились благотворительные акции и многое другое, что сегодня считается обыкновенной, можно сказать рутинной, работой PR-подразделений. Но тогда все было впервые!
Два раза в год все PR-специалисты дочерних компаний собирались в Москве на двух-трехдневные семинары, где проводилось обучение, ставились новые задачи, анализировались результаты. Но главное — происходил обмен опытом. Кроме семинаров, проводились и проводятся по сей день ежемесячные селекторные конференции между пресс-секретарями холдинга.
Примерно четыре года ушло на выстраивание эффективной PR-работы и получение устойчивых результатов. То, что еще вчера казалось форс-мажором, постепенно становилось обыденной ситуацией, преодолеваемой с помощью выработанных методик.
Покой нам и не снился: энергетики задумали реформу
В 2002 г. в электроэнергетике началась масштабная реформа. Ее инициатором выступил менеджмент холдинга. Главным аргументом в пользу преобразований была и остается необходимость привлечения в отрасль инвестиций, без которых она не может развиваться и обеспечивать растущие потребности страны в качественном и надежном энергоснабжении. Требовалось разделить существующие в регионах вертикально интегрированные АО-энерго на генерирующие, распределительно-сетевые, сбытовые и сервисные предприятия с последующей интеграцией первых двух в межрегиональные крупные и инвестиционно привлекательные профильные компании. Одновременно проходило формирование вертикали диспетчерского управления под эгидой системного оператора и единой национальной электрической сети на базе Федеральной сетевой компании. Еще одним направлением реформирования явился процесс либерализации рынка электроэнергии с плавным переходом от регулируемых государством тарифов к свободному ценообразованию. Таким образом, в реформу были вовлечены абсолютно все активы холдинга, весь персонал.
Концепция преобразований обсуждалась в течение трех лет; в дискуссию самым активным образом включились акционеры, чиновники всех уровней, крупные потребители, большинство политических партий, губернаторов. Какие только фобии ни появились у стейкхолдеров, какие только аргументы ни приводились! Необходимость реорганизации отрасли никто не отрицал — основные споры велись вокруг методов и рисков проведения преобразований. В этот период холдинг проводил агрессивную информационную политику по разъяснению своих инициатив. Но и противниками реформ была развернута широкая кампания в СМИ. РАО ЕЭС взяло курс на открытость и публичность обсуждения сценария преобразований. PR-департаментом и пресс-службами региональных компаний была проведена колоссальная работа с журналистами: выходило огромное количество интервью, в которых менеджеры компании аргументированно отвечали на критику оппонентов; проводились «круглые столы» с представителями госорганов, акционеров, крупнейших потребителей электроэнергии; на всех значимых конференциях организовывались выступления руководства холдинга; устраивались образовательные семинары и неформальные встречи с представителями СМИ — использовалась вся линейка PR-инструментов.
Полный вперед!
Когда правительством были приняты необходимые нормативно-правовые акты (в том числе пакет федеральных законов о реструктуризации электроэнергетики), а корпоративными органами управления — концепция преобразования холдинга, началась структурная реформа РАО ЕЭС. В апреле 2004 г. были реорганизованы первые АО-энерго. Затаив дыхание, мы ждали — не погаснет ли свет в домах, расположенных на территориях, за которые отвечали те самые АО. Слава богу, все обошлось! Главные PR-идеологемы — «реформа при свете и тепле» и «реформа должна пройти незаметно для потребителя» — явились действенным лекарством для снятия фобий у населения и в сочетании с тарифной политикой, при которой рост цен отставал от темпов инфляции, обеспечили корпорации устойчивую и убедительную общественную позицию.
Буквально за год были сформированы головные офисы новых межрегиональных компаний, назначены PR-менеджеры. Позиция руководителя состояла в следующем: сохранить кадровый потенциал пресс-секретарей реорганизуемых предприятий, в межрегиональные компании назначить лучших из лучших, заново отстроить систему управления информационной политикой холдинга. Причем так, чтобы она вобрала в себя все самое лучшее из старой системы и отвечала новым вызовам времени. В регионах вместо одного АО-энерго появились три-четыре самостоятельные энергокомпании. Необходимо было наладить взаимодействие их PR-подразделений, выстроить вертикаль управления «РАО ЕЭС — межрегиональная компания — региональное предприятие». Все эти задачи пришлось решать одновременно, руководствуясь следующими базовыми принципами:
* * *
2005 год оказался годом «прорыва». Для меня, как для руководителя этого направления, было очень важно, чтобы пресс-секретари в период сложнейших трансформаций их компаний почувствовали свою значимость и востребованность, поняли, что конец одного этапа означает всего лишь начало нового. В прошлом году, в самый разгар реорганизации компаний, мы провели по всей стране десятки специализированных PR-кампаний, в частности «85 лет ГОЭЛРО», «Энергетики — победителям», «Золотая опора», «Честный килловат», «В2В-энерго». В первый раз мы заняли несколько призовых мест на конкурсе «Золотой лучник».
Конечно, сильно испортила ситуацию авария на подстанции в Чагино — теперь эту «славную» подстанцию знает вся страна! Однако, на мой взгляд, PR-подразделение РАО ЕЭС в то время сделало все возможное, чтобы разрядить обстановку (но это отдельная история).
В заключение хочу сказать, что PR — это не работа, а образ мысли, состояние души...
[an error occurred while processing this directive]
