Этапы роста: автоматизация, бюрократизация и мотивация
- Рост бизнеса, проявляющийся как в увеличении числа сотрудников, так и в стремительном расширении клиентской базы, часто связан с весьма серьезными рисками. Прежде всего, это возможное снижение качества предоставляемых услуг, а также переход к более сложным управленческим процессам внутри компании. И то, и другое становится проблемой, когда компания «перерастает» те способы организации работы, которые раньше всех удовлетворяли. Как не «потерять себя» на этапе роста, читайте в предлагаемой вашему вниманию статье.
Писать об управлении компанией и обойтись без банальностей на фоне тысяч опубликованных статей, книг, монографий и учебников на эту тему достаточно сложно. Ведь большинство авторов, пишущих о том, как правильно развивать бизнес и управлять в этих целях информационными, человеческими и финансовыми ресурсами, как раз и ставят перед собой цель быть прежде всего небанальными. Отсюда такое разнообразие форм и подходов к проблеме — зачастую искусственное. Опытные модераторы фокус-групп предупреждают о такой опасности: если задать какой-либо вопрос участникам обсуждения, то каждый следующий из отвечающих будет в первую очередь стараться (невольно!) быть оригинальным, не повторять предыдущий ответ, а о его правдивости позаботится только во вторую очередь. Если позволить себе расхожее сравнение компании с семьей, то, перефразируя великого русского писателя Л. Н. Толстого, неуспешные компании могут быть неуспешны по разным причинам. Составляющие же успеха у всех одинаковы и потому банальны.
Немного истории, или Как вернуть рынок, который никогда не был нашим
Чтобы грамотно оценивать собственные перспективы, необходимо хорошо знать свою историю. В России это просто: история современных капиталистических институтов создавалась на глазах ныне живущего поколения и пока не обросла мифами.
Юридический бизнес (точнее, тот его сегмент, который обслуживает рынки капитала) в России изначально был иностранным. На заре реформ, когда новые экономические отношения только складывались, а новорожденный бизнес осваивал ранее неизвестные финансовые инструменты, соответствующие юридические услуги могли предоставлять только западные фирмы. Именно они сопровождали все инвестиционные проекты на территории бывшего СССР, все кредиты, предоставляемые зарубежными банками и международными финансовыми организациями. По преимуществу иностранным этот бизнес остается до сих пор, хотя за прошедшие годы успело вырасти, получить прекрасное образование и немалый опыт новое поколение отечественных юристов.
Проблема перестала быть объективной («наши» не умеют — пойдем к западным специалистам) и заключается теперь в необходимости преодолеть стереотип массового сознания клиентов. Как, например, победить распространенное и ложное убеждение, что западная юридическая фирма, сопровождающая любой, даже сугубо внутренний, российский проект, более эффективно разрешает правовые проблемы, нежели отечественная?! Ведь давно нет сомнений в том, что именно наши юридические фирмы в большей степени знакомы с российскими реалиями и особенностями правоприменительной практики! Да и работают в западных фирмах давно уже наши юристы, благополучно перекупленные из российских компаний! Тут логики нет — есть просто вера в магическое зарубежное качество.
В свое время понадобился финансовый кризис, чтобы российские граждане поверили в качество родной колбасы. То есть сначала нужда заставила перейти на импортозамещающую продукцию, а уже потом все поняли: она не хуже и уж точно имеет право на существование! Отечественным юристам на подобное чудо рассчитывать не приходится.
Что же делать? Правильно себя позиционировать. Основной момент такого позиционирования: услуги, оказываемые отечественными юридическими фирмами, качественно не хуже. Другое дело, что спектр услуг, освоенных российской практикой, не такой широкий. Но и это вполне объективное следствие того, что отечественный финансовый рынок пока не применяет весь спектр специализированных инструментов, известных миру. Нет сделок — нет и практики.
Из этого обстоятельства логично вытекает следующее важное требование: мы должны быть готовы предугадывать и немедленно реагировать на возникающие потребности клиентов. Идеальный вариант, когда Его Величество Клиент только начинает осознавать, какой именно новый инструмент требуется ему для полного успеха, а мы уже говорим ему: «Вот — предложения по необходимым дополнениям к законодательной базе, вот — схема проведения сделки, вот — гарантия эффективности, опирающаяся на мировой опыт». Это сложный, но единственный способ не допустить, чтобы клиент, вставший перед необходимостью внедрения некоего нового для российского рынка инструмента, массово уходил к международным фирмам, у которых есть опыт по юридическому сопровождению этого инструмента на западных рынках. И это просто — ведь нам не нужно каждый раз изобретать велосипед: достаточно научиться умело и бережно пересаживать на российскую почву опробованные, хорошо зарекомендовавшие себя технологии.
Следующее, чему необходимо научиться, — это правильно оценивать свои возможности и не тратить силы на малоперспективные задачи. С одной стороны, очевидно, что по ряду направлений российские юридические фирмы пока еще не в состоянии составить конкуренцию международным консультантам. Особенно это касается сфер практики, требующих применения иностранного законодательства (например, отдельные трансграничные сделки по слияниям и поглощениям). Конкурировать в этих сферах с западными компаниями бессмысленно. Гораздо эффективнее — сотрудничать в рамках совместного мандата. Этому мы постепенно учимся, и сопровождение сделок консорциумом в составе российской и международной юридических фирм становится все более распространенным явлением.
С другой стороны, есть, безусловно, перспективные для наших консультантов направления, и в них необходимо закрепиться, предоставляя качественные услуги при оптимальной тарифной политике. Это тоже своеобразный парадокс (как и позитивные последствия финансового кризиса для отечественного производителя). На первый взгляд, что хорошего, если исторически сложившиеся обстоятельства, несопоставимые по стоимости и масштабу западные и российские бренды, многими десятилетиями исчисляемый опыт работы западных конкурентов не позволяют нам работать по более высоким расценкам?! Но если мы не можем изменить обстоятельства, будем использовать их в своих целях: демпинг как метод конкуренции никто еще не отменял. Любой клиент рано или поздно приходит к вопросу: зачем платить больше за аналогичное качество? Эта логика работает и для стирального порошка, и для высокоинтеллектуальных услуг. Мы на самом деле можем себе позволить ценовую конкуренцию как раз за счет своей локальности, меньших издержек, сравнительно небольшого бюрократического и управленческого аппарата. Да, на данном этапе суперприбылей не будет, но мы расширим клиентскую базу, что сейчас гораздо важнее.
Три кита успешного бизнеса, или Технологии спасут мир
Итак, мы знаем наши конкурентные преимущества и те направления, в которых их можно реализовывать с наибольшей пользой для бизнеса. Что может помешать, где наше слабое звено? Это точно не люди — ведь наших юристов с удовольствием принимают на работу в крупные международные фирмы. Скорее, дело в технологиях, в самом подходе к ведению бизнеса. По крайней мере, здесь нам есть чему поучиться у западных коллег.
Есть три кита, на которых стоит любой успешный бизнес: автоматизация, бюрократизация и мотивация. Выведя для себя эту формулу, мы не отступаем от нее вот уже шесть лет. И тот факт, что «Линия права» успешно работает в сегменте, традиционно считающемся вотчиной западных юридических фирм, говорит о том, что формула верна.
Автоматизация учета и управления — задача, стоящая перед любым динамично развивающимся современным предприятием. Юридическая компания здесь не исключение. Для успешного функционирования нашего бизнеса требуется высокоэффективная система прикладных решений, отвечающая нашим потребностям сейчас и имеющая потенциал дальнейшего развития. Это решения, позволяющие управлять результативностью работы компании, обеспечивать руководителей бизнеса информацией, необходимой для оценки ситуации и принятия решений, осуществлять грамотное финансовое планирование, регламентировать учет и отчетность и т. д.
Бюрократизация процесса позволяет обеспечивать многократный контроль на разных уровнях, закрепляет ответственность каждого звена и в конечном счете гарантирует качество оказываемых услуг.
Автоматизация и бюрократизация особенно важны на этапе роста бизнеса, проявляющегося и в значительном увеличении количества сотрудников, и в стремительном расширении клиентской базы. Такой рост по определению должен был бы являться желанным этапом (если не целью) развития любого бизнеса, однако в действительности таковым не воспринимается. Причина очевидна: многих пугает якобы неизбежная потеря качества предоставляемых услуг, с одной стороны, и усложнение управления рабочими процессами внутри компании — с другой.
Действительно, и то и другое является проблемой, когда компания «перерастает» те способы организации работы, которые раньше вполне удовлетворяли как потребности развития бизнеса, так и запросы клиентов. Но ведь никто не возражает против последовательного перехода ребенка из детского сада в школу, а потом в вуз и/или рабочий коллектив только по той причине, что каждый новый этап взросления ставит новые задачи по адаптации ко все более усложняющейся системе отношений между членами социума! А случаи, когда переход из детства в мир взрослых задерживается, дают богатую практику профессиональным психологам.
Систематизация и формализация рабочих процессов наиболее болезненны для внутреннего климата компании в ситуации роста. Небольшие фирмы — это всегда коллективы единомышленников, искренне уважающих и ценящих другу друга, исповедующих одни и те же жизненные ценности и, безусловно, друг другу доверяющих. Большие компании — сложная, многослойная и многовекторная система, каждая составляющая которой может иметь собственные мотивации и установки. Переход от одного к другому неизбежно требует отказа от практики дружеских договоренностей и само собой разумеющихся, ощущаемых едва ли не подсознательно норм к четко прописанным и требующим неукоснительного соблюдения правилам и процедурам. Теряется ощущение интимности, семейности, что особенно болезненно для старожилов и негативно настраивает их как против нововведений, так и против новых сотрудников, невольно воспринимаемых виновниками возникающего дискомфорта.
Другая сложность определяется спецификой деятельности, в нашем случае весьма творческой: от хорошего юриста требуются высокая креативность, оригинальность мышления, способность вырабатывать нестандартные подходы к решениям задач клиентов. Это необходимо сохранять, поддерживать, развивать — и сочетать с традиционной повседневной деятельностью.
И, наконец, мотивация работников. Не секрет, что российским компаниям трудно конкурировать с международными фирмами по уровню зарплат. Зато мы можем предложить более интересную практику, гораздо более интенсивный карьерный рост, участие в прибыли (партнерство) тем юристам, в которых мы заинтересованы. Ведь на определенном этапе деньги не главное (за подробностями — к пирамиде Маслоу). Мы стараемся не терять связи между руководством компании и каждым ее сотрудником, так или иначе отмечая прохождение человеком испытательного срока или переход на новый уровень ответственности или служебную ступеньку. При этом карьерные перспективы для каждого абсолютно прозрачны и являются серьезным стимулом к развитию.
Мы не боимся приглашать на работу вчерашних выпускников вузов и, как мне кажется, умеем создавать условия, при которых способности человека могут раскрыться в полной мере. И, придя к нам на свое первое место работы, юристы остаются в «Линии права» надолго, постепенно становясь первоклассными специалистами. Далеко не все в данном направлении сделано, но понимание важности такой работы присутствует, а это уже половина успеха. Во всяком случае, проблема утечки высококвалифицированных кадров не стоит в компании настолько остро, чтобы повлиять на качество оказываемых услуг и лидерство в ключевых для нас областях.
Миссия как она есть
Как-то один грамотный советник по PR пристал к владельцу весьма процветающей компании с сакраментальным вопросом: «Ну а миссия-то ваша в чем заключается?» Тот немного подумал и искренне ответил: «Денег побольше заработать». Кроме честности, достоинством ответа является еще и правильное понимание целей и задач любого бизнеса, а также его роли в обществе. Бизнес должен быть успешным, а прирост капитала — сама по себе цель, не требующая дополнительного обоснования. Другое дело — адекватное ощущение себя и своих возможностей в быстроменяющемся мире, умение распознать тенденции и использовать их так, чтобы не только получить максимальную выгоду сейчас, но и создать условия для роста экономики в целом, а значит — обеспечить свою выгоду в будущем. Вот это уже миссия, причем используемая как эффективный инструмент развития бизнеса.
Форд в свое время понял, что мир нуждается в дешевых автомобилях и двигателях, — и не только создал свою промышленную империю, но и внес весомейший вклад в развитие экономики своей страны. Мы поняли, что российский бизнес сегодня все более и более осознает значимость юридической составляющей и требует безупречного юридического сопровождения сделок. В его обеспечении мы видим свою миссию и огромные возможности для роста. Более того, неуклонное воплощение в жизнь нашей миссии приведет к тому, что российский юридический бизнес выйдет на уровень лучших юридических корпораций мира. И это будет серьезный прорыв не только для юрфирм из ТОР-10, но и для всей отечественной экономики, бесповоротно выбравшей цивилизованный путь развития.
[an error occurred while processing this directive]
