Перемены мучат, да уму учат

Оглавление журнала

Ирина Кулькова - обладатель ряда сертификатов ведущих зарубежных консалтинговых компаний в области новых подходов (action learning, coaching) в системе управления организацией (learning organization).

Под руководством И. Кульковой реализовано более 30 проектов, направленных на повышение эффективности и конкурентоспособности организаций в современных условиях.

Каковы причины, заставляющие российские компании стремиться к переменам, и какие именно процессы подвергаются в результате изменениям? Как менеджеры оценивают трудности, с которыми сталкиваются на этом пути? Что общего между разными по возрасту и сфере деятельности предприятиями? Как оценивают процесс развития организации ее руководители? В предлагаемой вашему вниманию статье приведены результаты исследования, поставившего целью ответить на эти вопросы.

Идею провести исследование особенностей процесса управления изменениями в компаниях малого и среднего бизнеса поддержали Ассоциация работодателей и товаропроизводителей Владимирской области, Тверской союз промышленников и предпринимателей, а также бизнес-клуб "Конгрессмен", которые и выступили в качестве наших партнеров.

Участниками исследования стали 400 руководителей 25 предприятий г. Москвы, а также Владимирской и Тверской областей. Мы провели 117 развернутых интервью с руководителями верхнего уровня и анкетный опрос среднего управленческого звена. Обработка полученных данных проводилась с использованием многомерного контент-анализа, который позволил выявить структуру потока текстовой информации, и регрессионных моделей, дающих возможность понять, как формируется комплексная оценка процесса изменений на предприятиях.

Критерии подхода

Все организации, которые приняли участие в исследовании, мы разделили на группы по двум критериям. Первый из них - отраслевая специфика:

• промышленные предприятия;
• предприятия пищевой отрасли;
• организации, оказывающие услуги физическим и/или юридическим лицам.

• созданные до 1991 г. и полностью реструктуризированные (с изменениями в системе управления предприятием);
• созданные до 1991 г. и не полностью реструктуризированные (без изменений в системе управления);
• организованные после 1991 г.

Что приводит к переменам?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы предложили руководителям выстроить по степени значимости три возможных варианта источников перемен в организации: неудовлетворенность клиентов, недовольство сотрудников, финансовое состояние компании. Результаты получились следующими:

1. Неудовлетворенные потребители, клиенты компании, оказались на первом месте в 14 организациях из общего числа участников исследования.

Из истории развития многих компаний хорошо известно, что 80% успешных организационных изменений состоялись благодаря вопросам и претензиям клиентов. Поэтому нам было важно понять, каким же образом сегодня компании выявляют неудовлетворенность потребителя.

Самым распространенным методом оказалось установление полуформальных отношений с заказчиками. Хотя нужно отметить, что так действуют предприятия, работающие с небольшим числом потребителей. Большинство бывших советских предприятий, где функция маркетинга все еще слабо развита, в качестве критериев оценки удовлетворенности клиентов используют показатель спроса, его динамику, которые отслеживает отдел сбыта.

Всего 3 предприятия из 25 проводят систематический анализ своей работы с потребителями и используют полученные данные для проведения изменений в своей работе. Две из этих компаний были созданы в условиях рыночной экономики и работают в сфере услуг, а одна является старейшим в России предприятием пищевой отрасли. Проведение маркетинговых исследований компаниями малого и среднего бизнеса применяется крайне редко.

2. Финансовое положение. Эту причину в качестве основной назвали шесть предприятий, большинство из которых было создано до 1991 г. и не полностью реструктуризировано.

Недовольство финансовым положением компании рассматривается большинством руководителей с точки зрения необходимости увеличения прибыли.

К сожалению, восемь первых руководителей, принявших участие в исследовании, поставили именно этот фактор на первое место. Семеро из них руководят предприятиями, созданными до 1991 г. Пять предприятий из восьми находятся во Владимирской области, три - в Тверской. Если процесс изменений начинается тогда, когда финансовые результаты уже не устраивают ни акционеров, ни руководство, можно с уверенностью говорить, что начало преобразований в этих организациях запаздывает.

3. Недовольство сотрудников. Только на одном предприятии эта причина была выделена руководителями как серьезный повод для начала перемен в организации.

Эту причину менеджеры значительно реже относят к факторам, способным вызвать организационные изменения: всего 17 из 130 первых руководителей назвали ее серьезным поводом для начала действий. В большинстве компаний, принявших участие в исследовании, человеческому фактору уделяется недостаточное внимание. Это подтверждают и другие данные исследования.

В оставшихся четырех компаниях в качестве основного источника преобразований были названы личная инициатива, желание и здоровые амбиции лидера организации (см. рис. 1).

Анализируя интервью, мы выяснили, что значительное большинство руководителей понимают развитие организации как процесс, направленный исключительно на увеличение прибыли и адаптацию к меняющейся внешней среде. И крайне редко рассматривают перемены на предприятии как процесс, устремленный в будущее.

Только пять организаций, принявших участие в нашем исследовании, имеют план развития. В этой группе оказались три образованные до 1991 г. компании, работающие на рынке услуг. В их числе - старейшее предприятие пищевой промышленности и бывший советский завод, руководители которого время от времени работают с консультантами.

О том, что стратегия или план развития предприятия существует, в интервью говорили многие руководители. Но при подробном обсуждении оказывалось, что существует она либо в головах у руководителей, либо в виде плана технического перевооружения (иногда, правда, без цифр и без названия оборудования). А иной раз выяснялось, что под развитием организации понимается набор тактических задач, выполнение которых и рассматривается как эффективное осуществление стратегии.

Как мы и предполагали, наибольшие трудности в принятии решений о начале перемен возникают на предприятиях, которые были созданы до 1991 г. и не полностью реструктуризированы - без существенных изменений в системе управления. Именно поэтому самой проблемной зоной для них является собственно система управления изменениями.

К положительным характеристикам процесса преобразования российских предприятий, как отметило подавляющее большинство опрошенных руководителей, можно отнести наличие главной цели изменений и разъяснение ее сотрудникам.

А вот другому важному фактору, оказывающему серьезное влияние на принятие оптимальных решений о проведении изменений, - предварительному экспериментированию - уделяется, по нашему мнению, крайне мало внимания. Отсутствие проверки на практике новых идей и предложений не позволяет сегодня руководству многих компаний принимать своевременные решения о начале преобразований. У них нет убедительных критериев оценки имеющихся вариантов, им сложно оценить степень риска предпринимаемых действий.

Что подвергается изменениям?

Главными объектами изменений должны выступать одновременно три процесса:

• основной рабочий или бизнес-процесс организации;
• поведение сотрудников;
• мышление работников, их отношение к клиентам, компании, самим себе.

Изменения в производственных процессах организаций происходят по следующим основным направлениям (по мере убывания):

• техническое и технологическое перевооружение;
• внедрение автоматизированных систем управления;
• улучшение качества продукции и услуг, их стандартизация;
• налаживание производства новых видов продукции и услуг;
• контроль издержек.

Еще одно направление перемен в компаниях, о котором достаточно часто говорили руководители, - это изменения в организационной структуре. По нашим наблюдениям, большинство организационных структур предприятий малого и среднего бизнеса построено исключительно по функциональному принципу, поэтому они часто являются источником серьезных издержек. Действия, которые предпринимают руководители по изменениям в оргструктуре, к сожалению, слабо связаны с логикой основного бизнес-процесса организации, с тем, что японцы называют непрерывным потоком создания ценностей.

Процессный подход к совершенствованию организационной структуры можно осуществлять только в тесной взаимосвязи с изменениями в рабочих процессах компании, с поведением и мышлением ее сотрудников. Но именно этим аспектам развития организации уделяется сегодня крайне мало внимания. Как оказалось, многим руководителям трудно даже дифференцировать эти понятия - поведение людей, мышление и т. п.

Мы обнаружили, что только в четырех организациях из числа опрошенных руководители планируют и осуществляют конкретные действия, направленные на изменение поведения и мышления своих работников. Две из этих компаний были созданы три года назад, третья относится к числу старейших российских предприятий пищевой промышленности, а четвертая организация - это бывшее советское предприятие, регулярно работающее с консультантами.

Проблемы внедрения изменений

Оценка проблем, с которыми сталкиваются организации в процессе преобразований, производилась по результатам опроса среди руководителей верхнего и среднего уровня управления. Всего мы собрали 400 анкет. Анкета включала в себя перечень из 20 вопросов по 4 блокам: "Система управления изменениями", "Взаимодействие и коммуникации", "Внутренняя среда" и "Психологические проблемы сопротивления изменениям". Проблемы оценивались руководителями по двум параметрам: как часто руководители сталкиваются с трудностями и насколько сложно их решать предприятию (см. рис. 4).

Сопоставив полученные данные, мы смогли выяснить, что механизмы формирования восприятия актуальности и сложности решения возникающих проблем имеют различную структуру. Например, проблемы взаимодействия и коммуникаций в процессе перемен оказались самыми распространенными, но вместе с тем они же являются и наиболее легко решаемыми. А вот проблемы психологического сопротивления изменениям, по мнению руководителей, встречаются не так часто, но решаются достаточно сложно.

Мы предполагаем, что трудности преодоления проблем психологического характера, с одной стороны, связаны с особенностями образования руководителей (в подавляющем большинстве это базовое инженерное образование и иногда в качестве дополнительного - экономическое или финансовое). С другой стороны, не в каждой организации, принявшей участие в исследовании, есть специалисты в области управления персоналом. А это значит, что нашим компаниям малого и среднего бизнеса сегодня серьезно не хватает специальных знаний в области управления людьми и изменениями, социальной психологии и т. п.

В таблице представлена часть результатов анализа проблем в организациях, которые приняли участие в исследовании.

Для всех организаций независимо от их возраста, отраслевой принадлежности и системы управления самым актуальным и одновременно самым сложным оказывается сопротивление сотрудников при проведении преобразований. При этом только 30% компаний-участников нашего исследования используют методы вовлечения персонала в процесс планирования и осуществления изменений. И лишь в 10% организаций существует система морального и материального поощрения работников, принимающих активное участие в преобразованиях.

Как влияют отраслевая специфика и возраст организации на процесс перемен?

Анализируя результаты анкетного опроса, нам удалось выяснить, что отраслевая специфика все-таки оказывает влияние на процесс преобразований в малом и среднем бизнесе. Так, в наиболее сложной ситуации сегодня находятся руководители предприятий, работающих в пищевой отрасли. Именно они чаще всего сталкиваются с проблемами и испытывают наибольшие трудности в их разрешении. Здесь же и наиболее остро проявляется сопротивление переменам, которое можно наблюдать как среди рядовых сотрудников, так и на уровне управленческих команд (см. рис. 5).

Руководители промышленных предприятий встречаются примерно с теми же проблемными ситуациями, но не так часто. И они легче справляются с возникающими трудностями в процессе перемен. В целом, по их собственной оценке, они более успешно преодолевают сложности, возникающие на пути обновления предприятий.

В компаниях, работающих на рынке услуг, руководители отметили всего три проблемы, с которыми они чаще всего сталкиваются. Главный камень преткновения, по их словам, -отсутствие энтузиазма у сотрудников по поводу перемен.

Возраст организации также оказывает влияние на течение преобразований в компаниях (см. рис. 6). Так, наибольшие трудности с организацией и проведением изменений возникают на предприятиях, созданных до 1991 г. и не полностью реструктуризированных - без изменений в системе управления. Самой проблемной зоной для этих предприятий является собственно система управления изменениями, а также слабое взаимодействие между сотрудниками. Другая отличительная черта таких организаций - существенный временной промежуток между моментом принятия решения о преобразованиях и реальным их началом.

Возрастает необходимость переобучения персонала и привлечения более квалифицированных специалистов. Руководству предприятия также приходится предпринимать меры по сохранению давно известного имени и традиций трудового коллектива.

В организациях, которые были созданы до 1991 г. и полностью реструктуризированы (с обновлением системы управления), острота восприятия тех же самых проблем руководителями в целом ниже. Особое место занимают проблемы отсутствия энтузиазма у большинства работников предприятия и слабой мотивационной поддержки активистов.

Не испытывают особых затруднений с решением задач развития своих организаций менеджеры молодых компаний, созданных после 1991 г. От более зрелых предприятий их также отличает и критичная самооценка руководителей, которая в первую очередь связана с более высоким уровнем их управленческой компетентности.

Заключение

Руководители девяти компаний, которые приняли участие в нашем исследовании, как ни парадоксально это звучит, не хотят и не любят учиться. Им не очень интересны опыт и достижения других компаний, они не любят анализировать свои управленческие ошибки и принимать меры по их преодолению. И даже очень низкая эффективность работы предприятия, которым они управляют, не является для них серьезным поводом для изменения взглядов на управление и бизнес.

Руководители еще восьми компаний уверены, что приобретать новые знания могут только собственники и в лучшем случае еще два-три человека из их ближайшего окружения. Остальные же сотрудники, по их мнению, должны просто хорошо делать свою работу и выполнять поставленные перед ними задачи.

Руководители оставшихся восьми компаний подходят к развитию организации с другой позиции: "Наше главное преимущество, которое невозможно скопировать, - это способность быстро учиться и изменяться". Несмотря на разный возраст и сферы деятельности, у этих предприятий есть много общего:

• высокая оценка труда и, соответственно, отсутствие текучки кадров;
• горячая заинтересованность большинства руководителей в результатах деятельности компании и ее успехах;
• значительное количество постоянных клиентов и потребителей, число которых неуклонно увеличивается;
• здоровая деловая атмосфера и развитые принципы корпоративной культуры (в коллективе не боятся говорить правду об упущенных возможностях и недостатках в работе);
• самое главное: лидер и его единомышленники хорошо знают, какое будущее они хотели бы построить.

Версия для печати