Командный забег

Москаленко Дмитрий Генеральный директор производственно-инжиниринговой компании "Ридан"

Народная мудрость наставляет нас: "тише едешь - дальше будешь", "поспешишь - людей насмешишь"... Но актуальны ли эти советы в условиях современного бизнеса? Вопрос спорный. Нижегородская компания "Ридан", один из крупнейших российских производителей пластинчатых теплообменников, за шесть лет своего существования уже успела завоевать рынки Поволжья и всей России. Какие проблемы влечет столь стремительный рост и как с ними справляться, нам рассказал генеральный директор и совладелец компании Дмитрий Москаленко.

ЖУК | Дмитрий Сергеевич, Вы не раз говорили, что "Ридан" развивается не эволюционным, а революционным путем. Что заставило Вас выбрать именно такой путь? В чем его особенности?

Д. М.: На протяжении шести лет наша компания развивается очень высокими темпами. Это возможно за счет двукратного ежегодного увеличения количества клиентов, постоянного повышения уровня обслуживания. А для этого организация должна постоянно и сильно меняться. Развитие эволюционным путем идет все-таки более медленно - прирост составляет не более 20-40% в год, но что хорошо, при таком темпе развития не приходится ломать многие процессы.
Я специально не задумывал никаких революций: так сложилось, что компания довольно быстро завоевывала новые рынки, а это требовало от нас существенных изменений. Начав работать на небольшом нижегородском рынке, мы буквально через год охватили уже все Поволжье. Сейчас "Ридан" осуществляет продажи теплообменников по всей территории России и занимает второе место по объемам продаж в своем сегменте. На каждом этапе это была практически новая компания; единственное, что остается неизменным, - надежные решения задач клиентов, связанных с передачей тепла.
Безусловно, мы сталкиваемся с издержками такого быстрого роста. И одна из важнейших - люди. Не все сотрудники успевают развиваться так же быстро, как компания, не все могут каждый новый год решать задачи вдвое сложнее, чем в предыдущий. По мере роста возникает необходимость привлечения более квалифицированных топ-менеджеров; когда в компанию приходит сильный специалист, она снова меняется. Только мы успеем отработать технологии и методы управления, как "Ридан" снова вырастает и требует совершенно новых решений. Такое ощущение, что живешь в строящемся доме. Кстати, в какой-то момент это было именно так: мы купили одноэтажный офис, начали в нем работать и одновременно достраивали второй и третий этажи. К тому моменту, когда работы были закончены и мы получили все соответствующие бумаги, я понял, что здание пора выставлять на продажу: нам в нем тесно, мы из него выросли! Этот пример дает наглядное представление обо всех процессах, происходящих внутри компании.

ЖУК | Но Вы же понимаете, что в какой-то момент столь бурный рост прекратится.

Д. М.: Последние два-три года консультанты и знакомые предприниматели говорят, что рост вот-вот замедлится. И в 2004 г., к сожалению, мы выросли лишь в 1,7 раза: сказался, видимо, излишний оптимизм при прогнозировании. Но это не помешало нам принять бизнес-планы на 2005 г., при реализации которых прибыль увеличится в 2-2,3 раза. Есть убеждение, что те же темпы мы сохраним и в 2006 г. Компания меняется, меняется масштаб бизнеса, и мы снова "удваиваемся" - это притом, что рынок, на котором мы начинали работать, растет на порядок медленнее.
В тот момент, когда наша фирма практически достигла потолка в своем сегменте, мы подумали, что можем работать не только на рынке коммунальной энергетики, и вышли на рынок электроэнергетики и нефтяной промышленности. Таким образом, компании и дальше есть куда расти и развиваться. Недавно я пришел к выводу, что нам по силам выйти и на внешние рынки, продавать продукцию в Украину и Казахстан. А это требует уже новых решений, перевода документации на национальные языки, изучения особенностей международного права. Мы понимаем, что если сможем нормально организовать поставки в ближнее зарубежье, то следующий шаг - Европа. Это вопрос не денег, а общего развития компании. "Ридан" получает колоссальный опыт, становится лучше и сильнее. Это драйв.

ЖУК | Удается ли жестко планировать развитие компании при столь быстром росте?

Д. М.: Для нас более эффективно краткосрочное планирование: спрогнозировать планы на длительный период очень сложно. Трудно предвидеть возможности, которые откроются через год-два. Более того, бурный рост фирмы, возможно, даже вредит менеджерам: сначала я ставлю перед ними цель на год, мы составляем четкий план, оговариваем, какой бонус они получат в случае его выполнения, а через полгода мы понимаем, что ситуация изменилась и выработанный план уже не самый эффективный! В этом случае я оказываюсь перед выбором: либо выполнить свои обязательства, дать сотрудникам доработать по этому плану до конца, но упустить возможности, которые дает рынок, либо значительно скорректировать план, лишив людей кайфа от достижения цели. То есть я не даю им добежать до финиша и получить заслуженную медаль. В этом случае бонус воспринимается как компенсация, а не награда.

ЖУК | Чем же вызвана такая, извините, чехарда?

Д. М.: Только со стороны может показаться, что это чехарда. На самом деле все изменения для нас вполне логичны. Нами движет не жажда денег и даже не желание стать компанией номер один в России - хочется решать более сложные, более интересные задачи. Коллектив у нас молодой и амбициозный. Все поддерживают такой темп работы и идеологию. Особенность бурного развития в том, что весь персонал постоянно живет в ситуации кризиса. Но я считаю, лучше, если кризис создают (пусть даже искусственно) топ-менеджеры, а не рынок: тогда у компании своевременно вырабатывается иммунитет. Мы научились жить в состоянии кризиса, научились быстро меняться. Главное - успевать наводить порядок, а не тиражировать беспорядок.

ЖУК | С какими трудностями приходилось сталкиваться по мере роста компании?

Д. М.: Всегда не хватает трех основных составляющих бизнеса: денег, времени и людей. Слишком долго идут поиск и обучение сотрудников, реконструкция производственных мощностей. Реакцию рынка на изменения можно адекватно оценить через полгода-год. Очень важно правильно выстроить систему набора персонала в компанию. Когда "Ридан" только начинал создаваться, восьмым по счету сотрудником в компанию я пригласил менеджера по персоналу. Это позволило нам обеспечить постоянный приток необходимых кадров - случайные люди в компанию не попадают.
Я убежден, что решающую роль в развитии компании играют люди, которые в ней работают, их отношение к компании и собственной работе. Поясню свою мысль при помощи любимой аллегории. Возьмем омлет с беконом - курица поучаствовала в процессе создания омлета, а поросенок в него вовлечен. Чем больше людей, вовлеченных в деятельность компании, как поросенок в омлет, тем успешнее компания, тем выше у нее потенциал для того, чтобы расти и развиваться.

ЖУК | Раскройте секрет, как "курицу" превратить в "поросенка"?

Д. М.: Мы каждому человеку всегда даем возможность реализоваться. Хочет он попробовать свои силы в маркетинге или продажах, руководить офисом или разрабатывать новый продукт - пожалуйста: подготовь бизнес-план и после его защиты приступай к делу. Люди получают удовольствие от работы, и это, видимо, дает эффект синергии всему бизнесу.
У нас очень хороший отдел развития персонала. Не скажу, что мы смогли разработать полноценную программу планирования карьеры каждого сотрудника, но мы думаем об этом. Я ежемесячно обсуждаю с руководителями, что происходит с персоналом в их отделах, есть ли какие-то изменения и пожелания. Всегда позитивно отношусь к желанию сотрудников получить дополнительные знания - мы оплачиваем различные программы: от двухдневных семинаров до получения второго высшего образования. Но начинается все, конечно, с адаптации нового сотрудника, приходящего в компанию. У нас выработана очень четкая процедура, помогающая новичку быстро "встроиться" в коллектив и начать работать. Это особенно важно именно для быстроразвивающейся компании: у нас нет возможности ждать, пока человек сам поймет, что к чему, и начнет приносить результат.

ЖУК | Как меняется структура управления компанией?

Д. М.: Поначалу все было замкнуто на меня, в какой-то момент у меня было 13 или 14 подчиненных - вспоминаю это как кошмар. Затем началось естественное уменьшение количества сотрудников в моем подчинении. Люди растут и могут взять решение части вопросов на себя. Сейчас в моем непосредственном подчинении пять руководителей отделов: коммерческого, технического, финансового, информационного и организационного развития. Но я всегда в курсе всего происходящего в компании, хотя по некоторым направлениям практически полностью переложил полномочия на топ-менеджеров.
Сама структура развивалась по классической схеме - линейная структура, функциональная, затем хотели внедрить матричную. Последнюю - даже не для всей компании, а лишь для подразделений, связанных с коммерцией, инжинирингом, поддержкой продаж, маркетинга. Но реально матричной структуры у нас так и не получалось.

ЖУК | Могли бы Вы отметить какие-то особенности в управлении быстрорастущей компанией?

Д. М.: Сложность управления в таких условиях заключается в том, что разные подразделения и офисы находятся на разных стадиях развития: одни только созданы, другие успешно работают не первый год, третьи прошли через реорганизацию, - таким образом, требуется индивидуальный подход, единые для всех инструменты управления не годятся. Нельзя предоставить всем одинаковую самостоятельность: одним ее будет недостаточно, а другим - избыточно. Сегодня у нас 10 филиалов по России, и те, которые работают уже четыре года, кардинально отличаются от вновь открываемых. Сейчас мы изменили практику открытия филиалов: если раньше, в первые три месяца, мы не ждали от филиала продаж и реально его работа "раскачивалась" полгода, то сейчас мы кардинально реорганизовали систему обучения персонала для новых офисов продаж. На две недели собираем сотрудников в центральном офисе и проводим очень емкий и подробный курс обучения и тренингов. Результат превзошел ожидания - в новом офисе в Екатеринбурге продажи начались уже через неделю после открытия. Притом, что оплата проекта, как правило, происходит через три-шесть месяцев после первого контакта клиента с нами.

ЖУК | Менялась ли организационная структура компании? Есть ли управляющая компания, которой подчиняются филиалы?

Д. М.: Офисы, работающие в различных регионах, - это всего лишь вынесенные туда торговые представительства. Им делегирована одна функция - продажи, все остальное централизовано. Как таковая организационная структура не изменяется, просто происходило увеличение, дробление и переподчинение отделов с целью оптимизировать бизнес. В этом году мы объединили юридический отдел, финансовый отдел и бухгалтерию в подразделение, которое возглавил один человек. Отделы плотно взаимодействовали, но чтобы сделать это взаимодействие еще более оперативным и эффективным, было проведено слияние.
Мы значительно расширили маркетинговое направление: если раньше поддержкой продаж занимались два человека, то сейчас над этим работают два полноценных отдела: маркетинга и рекламной поддержки продаж. Принципиально другим стал отдел логистики - он выполняет в числе прочего функцию планово-диспетчерского отдела, выдавая заказы на производство. Появился транспортный отдел. В коммерческом подразделении появилась специализация на коммунальную энергетику, большую энергетику, нефтехимию и нефтедобычу, сервисное подразделение. Но я уверен, что в неизменном виде она просуществует недолго - уже есть планы некоторой оптимизации.
Серьезные изменения за последнее время произошли в сфере управления человеческими ресурсами. С самого начала основной функцией HR-отдела был прием персонала, далее функции добавлялись и усложнялись. В частности, мы хотели, чтобы была разработана система мотивации, общая для всех сотрудников, но учитывающая особенности бизнеса каждого подразделения. Однако универсальная система не получалась эффективной - более того, функция управления людьми в результате такого подхода начала "перетекать" в HR-отдел. Мы сразу почувствовали негативное воздействие и в итоге этот отдел вообще расформировали, трансформировав в подотделы "Найм персонала" и "Развитие персонала" в рамках отдела организационного развития.
У топ-менеджеров был шок, когда я сказал им, что теперь они сами отвечают за свой персонал, решают, кого принимать или увольнять, какой должен быть доход сотрудника и какими результатами он обусловлен.
Иными словами, все функции по управлению людьми мы передали непосредственным руководителям.
Одни стали этим активно пользоваться, другие предпочли все оставить "как было", но результат в конце концов получился очень хороший. Отдел организационного развития оказывает менеджменту консультационную помощь, однако ответственность за все решения лежит именно на руководителях. Если в какой-то момент мы поймем, что в отделах начинается беспорядок и разброд, то, возможно, вернемся немного назад и снова выделим ключевую фигуру, которая плотно займется управлением кадрами.

ЖУК | Зачастую быстрый рост компании не дает возможности по ходу анализировать правильность принимаемых решений. Сейчас, оглядываясь назад, каких ошибок Вы постарались бы избежать?

Д. М.: Я бы все равно прошел тот же путь и обязательно допустил бы те же ошибки - ведь это необходимо, чтобы получить опыт. Я уверен, что собственного опыта ничто не заменит. Был момент, которого, наверное, было бы лучше избежать. Но все-таки хорошо, что это случилось "вчера", когда компания была небольшой: мы получили ценный урок и впредь такого не повторим.
В какой-то момент для лучшего управления издержками мы решили выделить производство из общей структуры компании - более того, выделить не организационно, а создать отдельное юридическое лицо, чтобы были реальные денежные потоки. Потом подумали, что так же стоит выделить и коммерцию. Тогда подобные шаги в бизнес-среде были популярны. Следующим шагом мы выделили фирму, на баланс которой перешли все имущественные активы. Часть персонала перешла на аутсорсинг. А те службы, которые пока со стороны не возьмешь, - бухгалтерию, юридический отдел, IT - выделили в компанию, которая будет оказывать услуги по внутреннему прайс-листу. Идея, казалось бы, здравая, но до конца мы ее так и не довели, потому что бухгалтеры, юристы и программисты как-то не очень были мотивированы на прибыль, для них была важнее стабильная спокойная работа. В итоге у меня сейчас порядка девяти-десяти юридических лиц.

ЖУК | То есть Вы считаете это недостатком и сейчас снова собираете всех вместе?

Д. М.: Да, это, пожалуй, моя большая ошибка. Я начал замечать, как "пухнут" бухгалтерия и юридический отдел, вынужденные обслуживать такую огромную инфраструктуру и следить за заключением и исполнением многочисленных договоров между предприятиями, в общем-то, в рамках одного бизнеса. Повысить эффективность работы за счет этого не удалось. Зато мы были вынуждены быстро внедрить систему бюджетирования. Как следствие, стали очевидны стоимость каждого отдела и стоимость крупных функций. А это хорошая платформа для управления издержками. Теперь можно стягивать все назад в два-три юридических лица.
Были, конечно, и другие сложности, но через них нужно было обязательно пройти и получить опыт на будущее. Чем больше компания, тем с более серьезными проблемами приходится сталкиваться. Но, не переболев вовремя "детскими болезнями", иммунитет не приобретешь! А вообще, компания так быстро меняется - и мы с нею вместе - что через год, прочитав все то, что я вам сегодня наговорил, я, наверное, буду смеяться...

Беседу провела Римма Авшалумова
[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати